72
должен явным образом получать свою долю от увеличения
производительности труда организации в целом. Поощрять сотрудников
участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по
которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
Обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается
руководитель подразделения и его сотрудники при проведении программы
перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих
мест. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых
интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения
благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию,
которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать
сверхурочно).
Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока не будет
возможности полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть
отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам,
платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую
работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства
и фактической системой вознаграждения и не стараться представить дело
так, что программы повышения производительности труда фактически
направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для
руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто
действительно выполняет работу.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс потери интереса сотрудником к работе проходит незаметно и в
какой-то момент становится очевидно, что сотрудник теряет инициативу и
его эффективности падает. Для недопущения этого, руководителю следует
добиваться максимальной отдачи от сотрудников и сделать это возможно с
помощью мотивации. Каждый сотрудник имеет собственный взгляд на то,
как должна быть организована его работа. Руководство должно оказывать
поддержку сотруднику, при высказывании им идей по усовершенствованию
и оптимизации им своей работы. В таком случае у сотрудника не пропадет
желание реализовывать свои идеи.
Мотивирование в процессе управления персоналом воспринимается
как процесс усиления действия мотивов работников (внутренняя мотивация)
и стимулов (внешняя мотивация) и направлен на побуждение сотрудников к
эффективному труду. Мотивирование нацелено на создание целого спектра
условий, которые побуждают человека к выполнению определенных
действий с максимальным эффектом. Мотивационный процесс можно
условно разделить на следующие этапы: определение потребностей,
разработку мотивов, управление мотивами с целью повлиять на поведение
людей, провести корректировку мотивационных процессов.
Результаты теоретических и практических исследований позволяют
сделать вывод о том, что наиболее эффективными в современных условиях
способами совершенствования систем мотивации являются: предоставление
объективной информации и формирование реалистичных ожиданий у
сотрудников, проведение управления. по целям (managementbyobjectives) – т.е.
постановка реальных и адекватных целей и разбивка сложных целей на более
мелкие и простые, активное применение дополнительных знаний, навыков и
умений сотрудников, внимательное отношение к предложениям и запросам
работников, построение корпоративной культуры и поощрение развития
74
чувства солидарности у сотрудников и принадлежности их к организации,
построение системы управления карьерой.
В рамках теоретико-методологического анализа в выпускной
квалификационной работе был проведен анализ деятельности ЧП «BURIIY»
в части стимулирования труда. Результаты анализа и предложения по его
усовершенствованию указаны во второй и третьей главах выпускной
квалификационной работы.
Были рассмотрены теоретико-методологические основы исследования
мотивации персонала и исследовано управление стимулированием и
мотивацией труда персонала, а также предложен ряд рекомендаций по
совершенствованию системы мотивации персонала.
В деятельности ЧП «BURIIY» применяются следующие методы:
административного воздействия;
экономического стимулирования;
моральные;
социально-психологические.
Однако основной упор делается на экономических методах
стимулирования. Трудовое законодательство РУз позволяет ЧП «BURIIY»
самостоятельно устанавливать размер и систему оплаты труда, при условии,
что она не будет ниже минимального размера оплаты труда. Основные
требования и правила по оплате труда, а также поощрения и премирования
зафиксированы во внутренних документах компании и утверждены
собственником предприятия.
Основным упущением руководства ЧП «BURIIY» в процессе
мотивации сотрудников является недостаточная оценка социально-
психологических мотивационных факторов. Анализ работы ЧП «BURIIY»
показал, что в компании не уделяется достаточного внимания
внутрикорпоративным резервам стимулирования труда сотрудников.
Применительно к ЧП «BURIIY» необходимо выработать пути
75
совершенствования и стимулирования труда сотрудников предприятия.
Такими направлениями могут стать:
новые формы оплаты труда, стимулирующие работников;
введение системы управления карьерой;
применение социально-психологических факторов для
стимулирования сотрудников;
формирование благоприятного климата в коллективе.
Существующая на сегодняшний день система оплаты труда в ЧП
«BURIIY» должна быть дополнена возможностью участия сотрудников в
прибыли компании и введением системы управления по целям, при
достижении которых будет оцениваться эффективность работы сотрудников.
Для создания подобной системе руководству ЧП «BURIIY»
предлагается создать специальный премиальный фонд, куда будет
отчисляться 30% от прибыли предприятия. Выплаты из этого фонда будут
производиться на основании пропорций, согласованных со всеми
сотрудниками и будут служить дополнением к существующей системе
оплаты. Внедрение новых стимулирующих форм следует осуществлять
постепенно, исходя из финансовых возможностей предприятия.
Разработанные в выпускной квалификационной работе рекомендации
предназначены, прежде всего, для использования в ЧП «BURIIY» в целях
повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих
мероприятий. Однако предложенные рекомендации не являются идеальной и
окончательной моделью внедрения мотивационной системы. Данная
проблема ещё требует дальнейшего глубокого изучения. Перспективы
дальнейшей работы над темой лежат в области поиска наиболее
совершенных моделей трудовой мотивации и стимулирования персонала, а
также выявления путей создания наиболее комфортных условий труда, как
для сотрудников организации, так и для её руководителей, основанных на
взаимном доверии и уважении.
76
Для достижения эффективной работы руководство ЧП «BURIIY»
должно всегда помнить о наличии у сотрудников стимулов работать.
Традиционное мнение о том, что сотруднику достаточно хорошей заработной
платы для эффективной работы, а если он плохо относится к своим
должностным обязанностям, то его нужно уволить и угроза увольнения – это
главный стимул для сотрудника. Данное мнение ошибочно и система
стимулирования гораздо более сложная и многогранная, чем страх перед
увольнением.
77
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ,
от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс] //
URL: http://constitution.kremlin.ru/ (дата обращения 08.08.2017)
2. Всеобщая Декларация прав человека (принята на третьей сессии
Генеральной Ассамблеи ООН резолюцией 217А (III) 10.12.1948г.// URL:
http://www.un.org/ru/documents/decl_conv/declarations/declhr.shtm (дата
обращения 08.08.2017)
Монографии и учебники
1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для
вузов./В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М.Е. Сороин. - М.: 2008 - 315 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для
вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 551 с.
3. Антикризисное управление: учеб./под ред. проф. А.М. Короткова.
- М.: ИНФРА-М, 2008 г. - 620 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими
ресурсами/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 328 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся
организации. М.: ЮНИТИ, 2006. - 453 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа:
учеб. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 416 с.
6. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми. - М.: ФАИР ПРЕСС,
2005. - 272 с.
7. Блинов А.О. Искусство управления персоналом/А.О. Блинов,
О.В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт
