62
сотрудникам предприятия.
При внедрении системы участия сотрудников в распределении
прибыли предприятия следует учитывать современные методы менеджмента
и условия эффективности:
участие сотрудников в прибыли не будет эффективным, если не
привлекать сотрудников к управлению и процессу принятия решений
производственных задач. Следует ясно понимать, что участие в доле
прибыли это просто способ повышения доходов сотрудников, а способ
управления трудовым процессом, его контролем и постоянным методом
стимулирования рационализаторской и новаторской деятельности
сотрудников;
размер премии должен основываться на тех показателях, на
которые сотрудники смогут оказать реальное влияние и которые будут
зависеть от качества их работы;
при внедрении системы работники должны принимать
непосредственное участие в ее разработке и с ними должны согласовываться
все нюансы. Подобная система поощрения не должна разрабатываться узким
кругом лиц, например, только руководителей подразделений.
Таким образом, предложенные параметры могут стать основой для
создания премиального фонда. Следует совместно с сотрудниками
разработать нормативы и правила распределения этого фонда. Будет
оптимальным решением распределять премиальный фонд по двум
направлениям – премии за результат предприятия в целом и по результатам
индивидуального вклада сотрудника. Параметры распределения
премиального фонда должны широко обсуждаться с привлечением
сотрудников, чтобы условия были доступными и понятными для всех.
Особенно детальным должно быть проработано индивидуальное
стимулирование. В первую очередь следует установить размер премии за
достижение индивидуальных целей и установить дополнительные премии за
сверхурочную работу и рационализаторские предложения.
63
При распределении премиального фонда следует уделять внимание и
социальным выплатам. Совместно с сотрудниками путем анонимного
анкетирования следует сформировать общий список возможных социальных
выплат. Как один из вариантов решения можно предложить выделения
каждому отдельному подразделению собственных социальных выплат.
Например, дополнительными стимулирующими социальными выплатами
могут быть:
компенсация затрат на обед;
медицинское обслуживание и страхование;
дополнительные пенсионное страхование;
компенсация затрат на бензин (если сотрудник использует для
служебных целей свой личный автомобиль);
компенсация затрат на проезд;
полная или частичная компенсация затрат на образование и
профподготовку;
оплата мобильной связи и мобильного интернета.
Если объединить все уже имеющиеся и предлагаемые мероприятия по
стимулированию сотрудников, то получится следующий список
стимулирующих форм:
базовый оклад;
премии;
бонусы (разовые выплаты вознаграждений;
долевое участие в прибыли;
дополнительные выплаты (компенсации деловых и личных
расходов в зависимости от результативности труда сотрудника);
создание альтернативного пенсионного фонда для сотрудников;
предоставление льготных кредитов сотрудникам.
Все вышеуказанные формы должны вводиться постепенно, давая
возможность оценить их эффективность и при необходимости внести
64
коррективы. Но при этом, они не должны растягиваться во времени и
должны базироваться на финансовых возможностях компании. Все
усовершенствования необходимо документально закрепить в
соответствующих положениях компании.
При разработке и внедрении вышеуказанных методов экономического
стимулирования, руководству ЧП «BURIIY» следует соотносить их
организационно-распорядительными и социально-психологическими
методами.
Для развития системы стимулирования труда в ЧП «BURIIY» можно
предложить следующие основные направления:
применение стимулирующих экономических факторов;
совершенствование системы управления карьерой;
повышение роли социально-психологических факторов при
создании мотивационной системы.
Рассмотрим данные направления более подробно. Применение
стимулирующих экономических факторов: систему управления персоналом в
ЧП «BURIIY» следует дополнить возможностью участия сотрудников в
прибыли организации и введению управления по целям, по которым будет в
дальнейшем оцениваться эффективность сотрудника. Для формирования
премиального фонда предлагается выделять 5-7% от дохода компании.
Формирование размера фонда и условий выплат следует проводить с
согласием и участием сотрудников предприятия. Также следует
усовершенствовать текущий список социальных выплат. Общий список
следует также согласовать с сотрудниками и сформировать исходя из
пожеланий работников и финансовых возможностей предприятия.
Предлагаемая схема усовершенствования системы оплаты труда
направлена в первую очередь на производительность и эффективность труда,
что позволит, в свою очередь, повысить выручку и прибыль предприятия.
Использование материального способа стимулирования является одним из
самых мощных, но следует понимать, что у разных групп сотрудников могут
65
быть разные мотивирующие особенности. Таким образом, мотивационные
мероприятия следует проводить с учетом индивидуальных особенностей
сотрудников.
Совершенствование системы управления карьерой. Ясное и четкое
понимание сотрудником условий развития своей карьеры является довольно
эффективным стимулом для работы. Но, учитывая небольшие размеры ЧП
«BURIIY», продвижение сотрудников вверх по карьерной лестнице
ограничено количество руководящих должностей. В такой ситуации можно
порекомендовать введение так называемой «двойной карьерной лестницы»,
т.е. предоставлять сотруднику возможность профессионального роста без
занятия руководящей позиции. Давать ему возможность самореализоваться и
выразить себя, например, путем поручения высокопотенциальному
сотруднику выполнение ответственных и важных проектов и наблюдать, как
он проявит себя.
Повышение роли социально-психологических факторов при создании
мотивационной системы. Для достижения необходимой эффективности в
работе, следует дополнить вышеупомянутые экономические и карьерные
факторы социально-психологическими мерами. Например, выражение
общественного признания сотруднику, обеспечение комнатами отдыха,
улучшение условий труда и улучшение психологического климата в
коллективе могут быть очень действенными стимулирующими и
мотивационными факторами. Зачастую, моральное стимулирование в ЧП
«BURIIY» сводится к устному поощрению и порицанию, что иногда
отрицательно сказывается на мотивацию труда. Следует учитывать
индивидуальные психологические особенности, а также внедрить систему
поощрения почетными грамотами, знаками отличия и другими символами
внимания.
Кроме моральных факторов мотивации сотрудников рекомендуется
также улучшать условия труда. К таковым относят санитарно-гигиенические
(влажность, температура, чистота воздуха и т.п.), социально-
66
психологические (темп работы, физическая нагрузка, монотонность работы,
режим работы и т.д.) и эстетические (оформление помещения, озеленение,
благоустроенность прилегающей территории). Существует такая
закономерность – сотрудники, как правило, не замечают хороших условий
труда, но малейшее их ухудшение сразу вызывает снижение
производительности труда.
К социально-психологическим факторам также можно отнести
психологический климат в коллективе, который чрезвычайно важен для
эффективной работы. Хорошая атмосфера в коллективе положительным
образом сказывается на работе сотрудников, растет доверие среди
сотрудников и сплоченность.
Таким образом, наиболее сильным фактором повышения мотивации
сотрудников ЧП «BURIIY» является материальное стимулирование. После
него по степени воздействия являются так называемые «человеческие
факторы», к которым можно отнести доброжелательные отношения с
коллегами, благоприятная атмосфера в коллективе и возможность
профессионального развития. Следующим фактором является режим труда –
его продолжительность, тяжесть и общая организация труда. Последнее
место в числе важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников
являются санитарно-гигиенические условия труда.
Вышеупомянутую иерархию следует учитывать при анализе
мотивационных факторов и построении мотивационной системы персонала
ЧП «BURIIY».
3.3. Разработка эффективной системы стимулирования труда
Поскольку основным стимулирующим фактором являются
экономические факторы, а также учитывая финансовое положение ЧП
«BURIIY» рекомендуется сосредоточиться на материальном стимулировании
работников, со временем вводя также социально-психологические и
67
нематериальные методы.
Во-первых, на основе описания трудовых обязанностей ЧП «BURIIY»
следует провести сравнение с аналогичными позициями на рынке труда
Узбекистана и установить заработную плату исходя из среднерыночных
ставок.
Во-вторых, следует выработать ясные и четкие критерии оценки
деятельности сотрудника и установить систему дополнительных выплат,
которые были бы увязаны с достижением установленных показателей.
В-третьих, за перевыполнение плана и достижения экономии средств
для ЧП «BURIIY» установить премию в размере 10% от суммы достигнутой
экономии.
Очевидно, что выработка четких и ясных критериев оценки работы,
скажем, отдела по маркетингу и торговле занятие весьма сложное. Например,
сотрудникам этого отдела необходимо знание товаров, рынка, умение
производить приятное впечатление, быть коммуникабельным и уметь
импровизировать. Эти навыки и умения очень сложно измерить и оценить.
Однако главной для всех сотрудников должна быть цель развития бизнеса и
повышение прибыльности предприятия. Таким образом, в качестве критерия
для таких специальностей можно установить увеличение объема продаж,
увеличение выручки компании и т.п.
Если в ЧП «BURIIY» внедрить диверсифицированную политику
выплаты вознаграждений и бонусов, установить альтернативные формы
поощрения и поставить более сложные, но выполнимые цели по увеличению
прибыли предприятия, а также установить тесную взаимосвязь между
размером прибыли ЧП «BURIIY» и доходом сотрудника, то, очевидно,
возможно добиться значительно лучших результатов.
Исходя из организационной структуры ЧП «BURIIY» систему
стимулирования следует прорабатывать на двух уровнях:
Первый уровень – высшее руководство предприятия. Собственник и
начальники отделов. Оплата руководителей должна отличаться от системы
68
вознаграждений специалистов и рядовых сотрудников и базироваться на
несколько иных принципах. Во-первых, для руководителей следует
применять иные критерии оценки, поскольку довольно сложно определить
конкретные результаты деятельности именно руководителя. Поэтому следует
оценивать эффективность и финансовые показатели руководимого им
подразделения. Кроме того, следует установить для руководителей несколько
иную систему вознаграждения, при которой фиксированная часть оклада
составляла бы 30-35% от его общего дохода, а основную его часть увязать с
прибылью компании. В таком случае, руководитель будет заинтересован в
постоянном улучшении финансовых показателей организации.
Как уже упоминалось, ожидается, что значительным эффектом будет
обладать создание специального премиального фонда, в который будет
отчисляться часть прибыли предприятия и суммы из которого будут
распределяться между сотрудниками ЧП «BURIIY». Предлагается отчислять
в данный фонд 30% от прибыли, полученной предприятием за отчетный
период. Для специалистов и рядовых сотрудников доля фиксированного
оклада должна быть выше, поскольку эффективность их работы в большей
мере зависит от их исполнительности. Данные по предлагаемой структуре
дохода указаны в табл.3.3.
Таблица 3.3
Предлагаемая структура дохода сотрудников ЧП «BURIIY»
Наименование статьи дохода
Доля в общем
доходе, в %
(для
руководителей)
Доля в общем
доходе, в %
(для рядовых
сотрудников)
Фиксированный оклад, включая надбавку за
выслугу лет
35%
60%
Выплата из специального фонда,
сформированного из отчислений от прибыли
компании
55%
30%
Выплаты за коллективные достижения (напр.,
достижение и превышение подразделением
запланированных показателей)
5%
5%
Выплаты за личные достижения (напр.,
рационализаторские предложения, экономия
средств и т.п.)
5%
5%
69
Если предприятие увеличило прибыль по сравнению с предыдущим
отчетным периодом, то сотрудники ЧП «BURIIY» получают премию в такой
же пропорции, в какой выросла прибыль. Таким образом, это будет
стимулирующим фактором для всех сотрудников работать на повышение
прибыли организации.
Для того, чтобы удержать высококвалифицированных сотрудников,
рекомендуется увязать рост его доходов с выслугой лет, например по 5% от
оклада за каждый проработанный в компании год.
Целью установления зависимости дохода сотрудника от финансового
успеха компании является повышение мотивации сотрудников и их
ответственности. Увязывание дохода сотрудника с прибылью компании
подразумевает под собой достижение некоего запланированного показателя.
В идеале, достигнутая прибыль за отчетный период должна быть выше
прибыли за прошедший период. В случае, если прибыль компании снизилась,
то и доля доходов сотрудника, связанная с прибылью компании должна
пропорционально уменьшиться.
Следует также заострить внимание на премировании за коллективные
достижения. Если подразделение выполняет запланированные показатели и,
даже более того, превосходит их, то это должно отразиться на всех
сотрудниках подразделения в виде премиальной выплаты.
Для изучения путей совершенствования мотивационной системы на
предприятии ЧП «BURIIY» рекомендуется создать мотивационную группу,
состоящую из специалистов отдела по управлению персоналом, директора и
начальников отделов. Задачей данной должно быть:
регулярное изучение мотивации сотрудников предприятия;
оценка эффективности применяемых методов стимулирования и
изучение новых методов в области управления персоналом и нововведений
по повышению мотивации сотрудников;
разработка предложений по совершенствованию системы
70
стимулирования применительно к различным категориям работников
предприятия;
обоснование новых систем оплаты труда диверсифицированных
по категориям сотрудников;
сбор статистической информации и формирование базы данных о
степени мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования
для дальнейшего усовершенствования мотивационной стратегии компании.
Механизм стимулирования должен обеспечивать взаимодействие
руководителей и сотрудников предприятия, сочетать их интересы путем
материального, морального и социально-психологического поощрения.
Также следует привести ряд рекомендаций для руководителей ЧП
«BURIIY», при соблюдении которых процесс мотивации персонала
облегчится, и тем самым, обеспечит хороший климат в коллективе,
взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и
продуктивную деятельность организации:
поиск и отбор сотрудников должен осуществляться в
соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям;
в системе управления должны присутствовать четкие установки
по процессу выполнения работы и её оценке;
нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать
иллюзию командной работы. Команда должна быть настоящей;
должно быть четкое распределение обязанностей между
отделами и структура управления с полномочиями и функциями;
руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их
до конца;
в компании должна существовать система санкций за нарушения
дисциплины
в компании должна существовать продуманная эффективная
система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников
71
организации.
На сегодняшний день, в странах СНГ и в Узбекистане, в частности,
большинство руководителей компаний воспринимают материальные
вознаграждения как главную и, порой, единственную мотивирующую силу.
Они расценивают материальное вознаграждение как базовый стимул к
работе, не уделяя внимания другим мотивационным факторам, например
иерархической системы, коммуникации в организации, процессы принятия
решений и внутрикорпоративные взаимоотношения. Несмотря на то, что в
современных компаниях порядка 80% сотрудников в основном
ориентированы на денежное вознаграждение, все же часть сотрудников
нацелена на ценностные ориентиры и было бы неправильно забывать о них.
Кроме материальных стимулов ЧП «BURIIY» следует также
позаботиться о дополнительных стимулах, таких как: обеспечение личной
безопасности, консультационная поддержка, покрытие расходов на проезд и
обед и т.п.
Таким образом, при применении вышеуказанных рекомендаций,
заработная плата сотрудников в большей степени будет зависеть от усилий и
личных результатов работника, кроме того, сотрудник будет в большей
степени заинтересован в успехе компании и это будет способствовать
повышению прибыли предприятия.
Выводы по главе 3
Для успешной реализации мотивационной стратегии ЧП «BURIIY»
следует увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью,
которая приводит к увеличению производительности и эффективности
работы предприятия в целом. Выражать публичное и ощутимое признание
тем сотрудникам, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние
показатели для работников данной категории.
Необходимо реализовывать принцип, по которому каждый сотрудник