82
Рис. 20. Ожидаемое изменение производительности труда от
совершенствования системы мотивации персонала
Рис. 21. Ожидаемое изменение экономических показателей от
совершенствования системы мотивации персонала ООО «Максидом»
Данные показатели говорят о том, что совершенствование системы
мотивации персонала ООО «Максидом» является актуальным и
эффективным, так же окупает себя, что тоже немаловажно. Об этом
свидетельствуют показатели рост чистой прибыли, производительности
труда и высокий показатель абсолютного эффекта.
668,65
735,51
620,00
640,00
660,00
680,00
700,00
720,00
740,00
760,00
2017 год проект
Производительность
труда (Выручка/числ-
ть, чел.)
2017 год
проект
0
50000
100000
76894,4
50537,6
25192
19868,92
84583,84
54003,66
29415,38
23532,3
2017 год
проект
83
Эффективность внедрения мероприятий по снижению текучести
кадров является многофакторным показателем. Здесь нужно отметить как
социальную составляющую (улучшение морально-психологического
климата, снижение конфликтных ситуаций), так и экономическую
составляющую.
Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий
(табл. 40).
Таблица 40
Социальная эффективность предложенных мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Максидом»
Позитивные социальные изменения
Предотвращенные негативные социальные
изменения
Повышение удовлетворенности трудом
Неудовлетворенность персонала работой
из-за несоответствия стимулов,
предлагаемых организацией, мотивам
сотрудников
Обеспечение соответствия методов
мотивации труда интересам и
индивидуальным особенностям
работников
Ущерб, наносимый личности из-за
несоответствия работы индивидуальным
особенностям и интересам работника
Улучшение морально-
психологического климата,
стабилизация коллектива
Таким образом, социальная эффективность заключается в
следующих показателях:
рост удовлетворенности трудом;
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
осознание сотрудниками значимости осуществляемой
деятельности, рост ответственности за выполняемую работу;
формирование чувства причастности работника к организации;
улучшение психологической атмосферы в компании;
84
увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в
компании и не планирующих поиск нового места работы в других
организациях;
стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников
«по собственному желанию») и изменение структуры причин
увольнений сотрудников;
рост привлекательности компании на рынке труда;
повышение эффективности уже работающего в компании
персонала;
сокращение набора новых сотрудников;
улучшение качества обслуживания клиентов;
повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.
85
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе исследовалась система мотивации персонала в сети
магазинов ООО «Максидом».
«Максидом» ‒ российская сеть гипермаркетов товаров для
обустройства дома и дачи, дизайна и строительства.
В ходе исследования выявлено, что в ООО «Максидом» довольно
высокая текучесть кадров - 8,6% в 2016 г. и 11,22% - в 2017 г. (при норме
текучести персонала 5-7%), что говорит о неблагоприятном
психологическом и/или деловом климате в данном магазине. Основная
причина увольнений – это по собственному желанию (6 человек в 2016
году и 8 человек в 2017 году) и переход на другую работу переводом – 2
человека в 2016 году и 3 человека в 2017 году.
В исследуемой сети магазинов действуют следующие методы
материального стимулирования:
1. Персональный повышающий коэффициент к окладу.
2. Премия по итогам работы за месяц.
3. Бонусы от продаж.
4. Доплата за интенсивность и высокие результаты работы.
В результате исследования сделан вывод, что существующая система
материального стимулирования эффективна только для персонала со
стажем от 5 лет, так как эти специалисты имеют гарантированную
надбавку к окладу, а оклады в данной сети магазинов очень низкие. Что
касается молодых специалистов, то они, набравшись опыта, в большинстве
своем уходят в другие сети магазинов, так как при хаотичном
распределении стимулирующего фонда, нет уверенности в том, что усилия
в работе будут вознаграждены достойно.
86
В ходе исследования был проведен анализ психологического
климата на данном торговом предприятии. Были опрошены 20 человек по
следующим вопросам:
1. Удовлетворенность отношениями между работниками и
руководителями,
2. Удовлетворенность занимаемой должностью,
3. Характер взаимоотношений в коллективе,
4. Удовлетворенность персонала местом работы,
5. Удовлетворенность условиями работы,
6. Удовлетворенность организации работы,
7. Удовлетворенность персонала размером заработной платы,
8. Удовлетворенность персонала условиями труда.
Результаты опроса следующие:
При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти
каждый сотрудник считает лучшим вариантом избегать встреч с
начальником (38%), а 29% считают, что начальство их ни во что не ставит.
Из результатов опроса по удовлетворенности занимаемой
должностью выявлено, что работа продавца в данном магазине не
устраивает больше половины опрошенных (51%). Это и объясняет тот
факт, что продавцы часто уходят и меняются, на что руководство
практически не обращает внимания, считая это нормальным. Однако
текучесть кадров несет за собой затраты и на подбор, и на обучение нового
персонала, и на отношения в коллективе.
Также большинство сотрудников не могут четко охарактеризовать
взаимоотношения в коллективе (35%), 20% - считают отношения в
коллективе тяжелыми, а 18% просто не нравится коллектив.
Большая доля в численности опрошенных равнодушны к работе
(47%). Нравится работа небольшой группе, составляющей 20% от числа
опрошенных.
87
31% опрошенных устают от стоячей работы, условиями работы
довольны 24% опрошенных, что составляет всего четвертую часть всего
опрошенного персонала.
Результаты опроса по удовлетворенности организацией труда
показали, что 20% опрошенных считают, что работа организовано
неплохо, 13% считают, что работа организована хорошо, а 33%
опрошенных так и не смогли сформулировать ответ.
Результаты опроса по удовлетворенности персонала размером
заработной платы показали, что заработной платой довольны всего 15%,
25% считают, что зарплата не соответствует нагрузке, а 31% считают, что
зарплата в данном магазине не вызывает желания работать лучше.
Таким образом, сделан вывод о неблагоприятном психологическом
климате в коллективе магазина, который повлек за собой снижение
желания качественно исполнять свои должностные обязанности, что
приводит к снижению производительности труда. С учетом
неудовлетворенности оплатой труда при работе, учитывающей общение с
покупателями, невозможность лишний раз присесть и отдохнуть, давление
со стороны начальства, можно сделать вывод, что текучесть кадров в такой
обстановке будет только увеличиваться.
На основании проведенного исследования были выявлены
недостатки системы мотивации персонала:
1. Система материальной мотивации не направлена на удержание
наиболее опытных работников.
2. Система премирования торгового персонала не стимулирует
достижение высоких показателей результативности деятельности.
Также был проведен сравнительный анализ темпов изменения
технико-экономических показателей торговой деятельности
предприятия и фонда оплаты труда (ФОТ).
88
В результате сделан вывод о необходимости пересмотра системы
мотивации с целью повышения эффективности использования персонала
увеличить фонд заработной платы с помощью введения более
эффективных мер материального стимулирования и аннулирования
надбавок, не способных стимулировать персонал на производительный
труд. Об этом свидетельствуют темпы снижения производительности
труда на фоне увеличения ФОТ: производительность (выработка) на
одного работающего снизилась на 12,64%, в то время, как ФОТ увеличился
на 40,48%, что связано с менее эффективной работой персонала. В ходе
исследования также выявлена высокая текучесть кадров среди продавцов-
консультантов.
В результате исследования выявлена необходимость в
совершенствовании системы материальной мотивации персонала в ООО
«Максидом» в связи с превышающей норму текучестью персонала,
особенно, торгового персонала – основных исполнителей. В результате
анализа производительности труда и результатов анкетирования, сделан
вывод о необходимости пересмотра системы материального
стимулирования в исследуемом предприятии.
В ходе исследования сделан вывод, что бонусы или премиальные
влияют на эффективность и результативность сотрудников только в том
случае, если она может управлять показателями, на основании которых
производятся выплаты. Должна быть причинно-следственная связь между
выполнением плана и получением бонуса.
Исходя из полученных данных, разработаны мероприятия по
совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Максидом».
Цели совершенствования системы материальной мотивации сотрудников
ООО «Максидом»:
повышение результативности сотрудников;
снижение текучести кадров;
89
удовлетворенность и лояльность персонала;
соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов.
Мероприятие № 1. Внедрение балльной системы распределения
ежемесячного фонда стимулирования с помощью KPI.
Для того, чтобы распределение стимулирующего фонда было
справедливым и заслуженным, рекомендуется его распределение с
помощью KPI. По каждому из критериев оценки должна быть разработана
шкала в зависимости от сложности работ, в которой описаны четкие
характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в
следующих случаях:
работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные
сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.
Разработана система KPI , основанная на принципе «4Р»
маркетинга, описанном во второй главе, внедрение новых показателей
были разработаны с учетом повышения эффективности работы в четырех
направлениях: продукт – коммерческий отдел, цена - отдел закупок, место
– отдел маркетинга, продвижение – торговый зал.
Мероприятие № 2. Внедрение доплат за выслугу лет
Разработана прогрессивная шкала доплат за стаж работы в компании
Мероприятие № 3. Аннулирование доплаты за интенсивность.
Доплата за интенсивность не нужна. Она дублирует премию за
выполнение показателей по итогам месяца, выплачивается не всем, а на
усмотрение руководства и имеет субъективный характер. В условиях
снижения покупательской способности населения в настоящий период
времени и невысоких темпов роста выручки от оказания услуг, данную
надбавку необходимо убрать.
90
Реализация данных мероприятий преследует следующие цели:
разработка эффективной системы стимулирования по результатам
труда с использованием индивидуального подхода к
стимулированию персонала;
внедрение системы нематериального стимулирования с целью
улучшения социально-психологического климата в коллективе.
Основные направления развития системы управления персоналом в
магазине «Максидом»:
применение новых стимулирующих форм оплаты труда –
премирование за достижение высоких результатов трудовой
деятельности по итогам работы за месяц, т.е. за выполнение плана
продаж и продвижения определенных брендов;
внедрение социально-психологических методов стимулировании
персонала.
Планируемое увеличение выручки от реализации в результате
внедрения новой системы стимулирования должно составить минимум 10
% (по экспертным данным директора магазина). От введения системы
премирования ожидается прирост балансовой прибыли за счет роста
производительности труда.
В результате экономических расчетов выявлено, что при повышении
фонда оплаты труда персонала магазина «Максидом», можно ожидать
пропорциональное повышение производительности труда и,
соответственно, увеличении выручки от продаж и прибыли от продаж.
Полученные в результате расчетов показатели говорят о том, что
внедрение новой системы мотивации (материальное стимулирование
путем оптимизации бонусной программы) сотрудников магазина и
грамоты, и благодарственные письма (нематериального стимулирование)
сотрудников магазина является актуальным и эффективны, так же окупает
91
себя, что тоже немало важно. Об этом свидетельствуют показатели рост
чистой прибыли и эффективности.
Социальная эффективность от внедрения разработанных
мероприятий проявляется в:
повышении удовлетворенности трудом;
обеспечении соответствия методов мотивации труда интересам и
индивидуальным особенностям работников;
улучшении морально-психологического климата и стабилизации
коллектива
увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в
компании и не планирующих поиск нового места работы в других
организациях;
стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников
«по собственному желанию») и изменение структуры причин
увольнений сотрудников;
рост привлекательности компании на рынке труда;
повышение эффективности уже работающего в компании персонала.