62
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен
формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не
на основе цифр за прошлый период.
Начальники подразделений должны сформировать конкретные
задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и
своевременному исполнению внутренних регламентов. Модель балльной
системы стимулирования персонала представлена на рисунке 19.
Рис. 19. Модель балльной системы стимулирования персонала
Руководство
компании
Начальники
подразделений
Отдел кадров
Формирует общие
цели и требования
к работе
Формирует общие
цели и требования
к оценке
должностей
Анализирует рынок
труда
Достижение
стратегических целей
ООО «Максидом»
1. Критерии
результативности
2. Своевременность
выполнения
должностных
обязанностей;
3. Соблюдение
внутренних
регламентов,
4. Качество выполнения
работ
Достижение
стратегических целей
ООО «Максидом»
Определение
стандартов работы,
Мониторинг оплаты
труда
Анализ
результатов
работы
Балансовая комиссия
Протокол
63
Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень
выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда,
работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы.
Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о
качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал
конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты
оказались ниже плановых значений.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера
«стимулирующего» фонда.
Для того, чтобы распределение стимулирующего фонда было
справедливым и заслуженным, автором работы рекомендуется его
распределение с помощью KPI. По каждому из критериев оценки должна
быть разработана шкала в зависимости от сложности работ, в которой
описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0»
ставится в следующих случаях:
работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные
сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.
Эффективность деятельности персонала повысить через разработку
ключевых показателей эффективности для должностей разных
структурных подразделений компании ООО «Максидом». В результате, с
помощью данной оценки мы можем получить информацию об уровне их
работы, а также определить степень эффективности трудовой
деятельности, т.е. насколько результаты деятельности персонала
соответствуют поставленным целям.
64
Основываясь на принципе «4Р» маркетинга, описанном во второй
главе, внедрение новых показателей были разработаны с учетом
повышения эффективности работы в четырех направлениях:
Таблица 12
Распределение KPI по должностям, для достижения целей компании
«Максидом»
Направление
Структурное
подразделение
Должность
KPI
Продукт
Коммерческий
отдел
Менеджеры
товарных
направлений
Руководитель
товарного
направления
Товарооборот
Количество завершенных
контрактов
Оборачиваемость
Дебиторская
задолженность
Цена
Отдел закупок
Менеджеры отдела
поставок
Товарооборот
Дефицит
Доля неликвидного
товарного запаса
Оборачиваемость
Место
Отдел маркетинга
Менеджеры отдела
Руководитель отдела
маркетинга
Товарооборот
Содействие продажам
Динамика продаж
Доля на рынке
Эффективность акций
Смарт задачи
Продвижение
Торговый зал
Продавцы и кассиры
Руководители
торговых отделов
Товарооборот
Качество обслуживания
покупателей
Средний чек
Управление торговым
процессом
Стабильность персонала
Отчеты по показателям в компании «Максидом» формируются раз в
месяц. Помимо этого, есть годовые и квартальные показатели. Период,
который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой
работник оценивается ежемесячно; если работа такого сотрудника связана
с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал.
Это касается, к примеру, руководителей торговых отделов. Руководителя
65
среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его
работа обычно оценивается ежеквартально. А деятельность высших
менеджеров — один раз в год, что совпадает с подведением итогов по
исполнению годового бюджета.
Для оценки деятельности отдела закупок предложено использовать
длительность полного цикла движения товара – оборачиваемость запасов.
Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к сумме
товарно-материальных запасов.
Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить
довольно трудно, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало
рост продаж товара – промоакции или исключительно работа продавцов
отдела. Показатель эффективности работы отдела маркетинга может
рассчитываться как соотношение затрат этого подразделения к приросту
фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) —
по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились
маркетинговые мероприятия.
Для качественного и оптимального изменения ситуации требуются
проектирование системы мотивации персонала и ее внедрение. При этом
руководители должны быть готовы к тому, что внедрение новой системы
мотивации – достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс,
требующий соблюдения применяемой методики и обязательной апробации
в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только
после того, как руководители убедились, что правильно понимают
причины проблем, связанных с мотивацией, и что наносимый
последствиями проблем ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими
временными, финансовыми и трудовыми затратами.
Для целесообразной подготовки и внедрения новой системы
мотивации в компании «Максидом» были определены 11 этапов и сроки ее
реализации, приведенные в таблице 13.
66
Таблица 13
Этапы и сроки внедрения новой системы мотивации в компании
«Максидом».
Этап
Запланированное мероприятие
Срок
выполнения
(дней)
Ответственное
подразделение
1
Формирование необходимого состава
рабочей группы специалистов.
2
Генеральный директор
2
Привлечение консультантов и
экспертов для подготовки и обучения
персонала.
3
Служба персонала,
юридическая служба.
3
Подготовка, обучение и аттестация
рабочей группы по результатам
обучения.
7
Служба персонала,
служба обучения и
развития персонала.
4
Организация деятельности обученной
рабочей группы. Доведение новых
стратегических установок.
Делегирование полномочий и
ответственности.
2
Генеральный директор,
служба персонала.
5
Выявление и анализ целей организации.
Выяснение видения и предполагаемой
политики руководства в области
стимулирования персонала. Анализ
проблемных зон текущей кадровой
политики и стимулирования персонала.
5
Генеральный директор,
служба персонала,
экономическая служба,
рабочая группа.
6
Анализ документов, регламентирующих
деятельность сотрудников и
структурных подразделений компании
«Максидом» интервью с
руководителями компании. Анализ
применяемых инструментов
планирования и контроля выполнения
основных показателей деятельности.
Анализ документов, регламентирующих
существующее состояние
стимулирования персонала. Выявления
требований и ограничений к
формируемой новой системе мотивации
персонала.
18
Рабочая группа.
7
Разработка концепции новой системы
мотивации и кадровой политики
компании «Максидом». Определение
план перехода на новую систему
мотивации персонала. Согласование с
руководством компании плана-графика
новой системы мотивации персонала.
4
Рабочая группа,
генеральный директор,
служба персонала,
экономическая служба,
юридическая служба.
8
Проектирование новой тарифной сетки.
Разработка математической модели
3
Рабочая группа,
экономическая служба.
67
Этап
Запланированное мероприятие
Срок
выполнения
(дней)
Ответственное
подразделение
расчета окладов и тарифных ставок.
9
Проектирование новой системы
премиального вознаграждения
персонала. Разработка возможных
ключевых показателей эффективности
деятельности для структурных
подразделений (KPI). Разработка
«Положения» по оплате труда.
Разработка «Положения о
компенсациях и льготах».
6
Рабочая группа, служба
персонала.
10
Согласование разработанных процедур
с руководством компании «Максидом».
Закрепление новых механизмов
мотивации в нормативных документах
компании, отвечающих требованиям
трудового и налогового
законодательства РФ.
3
Рабочая группа,
генеральный директор,
юридическая служба.
11
Реализация плана перехода на новую
систему мотивации персонала.
Информирование сотрудников о ходе
внедрения системы мотивации.
8
Рабочая группа.
12
Оценка эффективности
функционирования новой системы
мотивации персонала. Проверка
работоспособности новых механизмов
мотивации и их оперативная
корректировка.
26
Рабочая группа, служба
персонала.
Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое
зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо
ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет,
чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то квартал или
полгода. Стоит отметить, что необходимо сравнивать текущие значения
показателей качества труда со значениями предыдущих периодов (до
внедрения системы мотивации).
Внедрение и корректировка системы мотивации – процесс
цикличный. С течением времени существующие механизмы
стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность.
68
Поэтому очень важно периодически осуществлять мониторинг
работоспособности системы мотивации персонала и оценивать ее
соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс внесения
необходимых изменений в систему будет носить плановый, а не
экстренный характер.
КPI для торгового линейного персонала
Цель:
Выполнение плана по товарообороту;
Соблюдение стандартов обслуживания покупателей;
Повышение среднего чека продаж.
Таблица 14
Соотношение постоянной и переменной части заработной платы
Соотношение заработной платы
Постоянная часть заработной
платы, %
Переменная часть
заработной платы, %
Итого
55%
45%
100%
Постоянная (базовая) часть заработной платы рассчитывается
поставке за норму часов из учета категорий продавцов:
Таблица 15
Часовые ставки продавцов торгового отдела
I категория
II категория
III категория
IV категория
V категория
110,00 руб/час
121,00 руб/час
135,00 руб/час
142,00 руб/час
153,00 руб/час
Таблица 16
Процентное распределение заработной платы продавцов
Процентное распределение заработной
Постоянная часть, %
Переменная часть, %
Итого
KPI 1
KPI 2
KPI 3
0.6 доля
0.3 доля
0.1 доля
27%
13,5%
4,5%
55 %
45%
100%
69
KPI1 – товарооборот (Kт) - объем продаж товаров в денежном
выражении за определенный период времени (выполнение плана продаж);
Таблица 17
Шкала расчета для KPI Товарооборота
KPI Товарооборота (плана продаж)
Факт/План, %
< 87
87 ÷ 92
93 ÷ 97
98 ÷100
101 ÷ 104
105 ÷ 108
>108
Kт
0
0.5
0.75
1
1.25
1.5
1.75
KPI2 – качество обслуживания (Kо)–установленные требования и
стандарты, применяемые к услугам в компании «Максидом» (Стандарты
обслуживания покупателей).
Проверка выполнения стандартов обслуживания покупателей
методом «Тайный покупатель» осуществляется следующим образом:
сторонняя организация направляет своих сотрудников («шоперов») в
магазины сети, где те осуществляют покупку товара. При этом
консультация продавца негласно записывается шопером на диктофон.
После проверки аудио-файлы обрабатываются, на основании их
заполняется анкета-опросник (приложение Г), после чего подсчитывается
количество балов, заработанное продавцом. Продавцы получают баллы за
каждый выполненный этап консультации, прописанный в стандартах
обслуживания. При этом имеют возможность заработать дополнительные
баллы за инициативный контакт (самостоятельное обращение к
покупателю, без запроса с его стороны) и за выдвижение предложения о
покупке. По результатам обработки протоколов проверки, каждый
продавец получает результат, выраженный в процентах. На основании
полученных данных подсчитывается средний показатель эффективности
проверки работы продавцов методом «тайный покупатель» по отделу.
Таблица 18
Шкала расчета для KPI Качества обслуживания
KPI Качества обслуживания (стандарты обслуживания)
70
Факт/План, %
<65
65 ÷ 82
83 ÷ 89
90 ÷ 93
94 ÷ 97
98 ÷ 100
Kо
0
0.5
0.75
1
1.25
1.5
KPI3 – средний чек (Kч) – отношение среднедневной выручки к
количеству чеков за день.
Таблица 19
Шкала расчета для KPI Средний чек
KPIСредний чек (стандарты обслуживания)
Факт/План, %
< 90
90 ÷ 94
95 ÷ 100
>100
Kч
0
0.5
1
1.5
Исходя из установленных KPI премия продавца I категории, за
достижение 100% показателей товарооборота, среднего чека и
90%качества обслуживания в отчетном периоде (месяц), при месячной
норме равной 168 часов, будет рассчитана следующим образом:
Базовая часть (Об) = ставка руб./час × норма часов = 110,00 × 168 =
18 480,00 руб.
Переменная часть (П) = Об × 0,45 ×(Кт × 0,6 + Ко × 0,3 + Кч × 0,1) =
= 18 480,00 × 0,45 × 1 = 8 316,00 руб.
При этом премия при минимальных показателях (Пmin) и премия
при максимальных показателях (Пmax) может составить:
Переменная часть (Пmin) = Об × 0,45 × (Кт min× 0,6 + Коmin × 0,3 +
Кч min× 0,1) = 18 480,00 × 0,45 × (0,5 × 0,6 + 0,5 × 0,3 + 0,5 × 0,1) =
18 480,00 × 0,45 × 0,5 =
= 18 480,00 × 0,23 = 4 158,00 руб.
Переменная часть (Пmax) = Об × 0,45 × (Кт max× 0,6 + Коmax × 0,3 +
Кч max× 0,1) = 18 480,00 × 0,45 × (1,75 × 0,6 + 1,5 × 0,3 + 1,5 × 0,1) =
18 480,00 × 0,45 × 1,65 =
= 18 480,00 × 0,74 = 13 721,40 руб.
Таблица 20
71
Возможные минимальные и максимальные премиальные вознаграждения
продавцов на разных категориях
Категория
Базовая часть,
руб.
Переменная часть,
руб.
Итого
Min и Max
Min
Max
I категория
18 480,00
4 158,00
-
22 638,00
-
13 721,40
32 201,40
V категория
25 704,00
5 911,92
-
31 615,92
-
19 020,96
44724,96
KPI для руководителей торговых отделов
Цель:
1. Выполнение плана по товарообороту;
2. Управление торговым процессом;
3. Стабильность персонала;
4. Качество обслуживания покупателей.
Таблица 21
Соотношение постоянной и переменной части заработной платы
руководителей торговых отделов ООО «Максидом»
Соотношение заработной платы
Постоянная часть заработной
платы, %
Переменная часть
заработной платы, %
Итого
35%
65%
100%
Постоянная (базовая) часть руководителей отделов устанавливается
в зависимости от категории:
Таблица 22
Оклады руководителей торговых отделов
I категория
II категория
III категория
IV категория
24 000 руб.
27 500 руб.
31 200 руб.
36 800 руб.
Таблица 23