32
склада грузополучателю. Здесь, как и на первом этапе, определяются лучшие
практики.
Наконец, на заключительном этапе спортивные товары переходят в
право собственности покупателю. Одним из ключевых параметров для
оптимизации процессов, связанных с транспортировкой, обработкой и
последующим хранением, является грузовая единица.
Грузовая единица – это фиксированное количество товара, которое
загружается, транспортируется, разгружается и храниться как единое целое,
параметры которого связывают технические процессы в различных частях
логистической цепочки в единое целое.
Правильно сформированная грузовая единица гарантирует:
⎯ Высокую сохранность груза;
⎯ Относительно низкие трудозатраты;
⎯ Эффективность разгрузочной – погрузочной работы за счет
автоматизации;
⎯ Перевалку без переформирования;
⎯ Безопасность складских операций.
Склад оборудован системой безопасности и видеонаблюдения. Имеется
отдельное помещение для сотрудников охраны, которые получают сигналы о
тревоги в той или иной зоне и изображение с камер наблюдения. Пожарная
безопасность обеспечивается пожарной системой и автоматической системой
пожаротушения с порошком. Предусмотрено горячее и холодное
водоснабжение, канализация. На складе есть офис, комната отдыха для
персонала, туалеты и душевые. На складе используется статическое и
динамическое распределение зон хранения.
Кроме того, необходимо оценить конкурентоспособность исследуемой
организации. В рамках методики производится сравнение характеристик
организации с аналогичными показателями предпочтительных конкурентов с
33
целью определения особенностей, создающих преимущество ООО
«Спортмастер» перед конкурентами.
Внешние преимущества, выбранные для сравнения анализируемых
компаний, представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Внешние преимущества и их весовая оценка
Внешние преимущества
Вес
1
Широта ассортимента продукции
0,15
2
Уровень цен
0,20
3
Сроки выполнения заказа
0,15
4
Условия оплаты
0,10
5
Спектр услуг
0,10
6
Компетентность персонала
0,20
7
Вежливое отношение к клиентам
0,15
8
Качество продукции
0,40
9
Условия доставки продукции
0,10
10
Известность фирмы
0,40
Для этого 100 покупателям была разослана анкета с просьбой высказать
свое мнение по каждой функции. В результате были получены данные,
представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Отзывы клиентов о компании ООО «Спортмастер»
Преимущество
Удовлетворены
Частично
удовлетворены
Не удовлетворены
1
Широта ассортимента
продукции
90
85
40
2
Уровень цен
85
75
55
3
Сроки выполнения
заказа
100
50
20
4
Условия оплаты
95
84
53
5
Спектр услуг
94
37
25
6
Компетентность
персонала
95
12
8
34
Продолжение табл. 2.2
7
Вежливое отношение
к клиентам
100
95
25
8
Качество продукции
90
80
70
9
Условия доставки
продукции
85
65
35
10
Известность фирмы
100
27
3
Результаты расчеты показателей конкурентоспособность по каждому из
внешних преимуществ ООО «Спортмастер» представлены в виде таблицы с
результатами, полученными его конкурентами, данные по которым приведены
в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Показатели конкурентоспособности по отношению к конкурентам
Внешние
Преимущество
ООО
«Спортмастер»
ООО
«Планета
спорт»
ООО
«Генерал»
ООО
«Чемпион»
Широта
ассортимента
продукции
0,95
0,85
0,85
0,90
Уровень цен
0,77
0,66
0,80
0,85
Сроки
выполнения
заказа
0,95
0,85
0,99
0,85
Спектр услуг
0,99
0,89
0,95
0,90
Компетентность
персонала
0,97
0,87
0,80
0,82
Вежливое
отношение к
клиентам
0,87
0,80
0,82
0,79
Качество
продукции
0,99
0,88
0,88
0,83
Условия
доставки
продукции
0,89
0,87
0,70
0,68
Известность
фирмы
0,99
0,80
0,79
0,62
Спектр услуг
0,99
0,89
0,95
0,90
Расчеты показывают, что ООО «Спортмастер» занимает первое место на
рынке производства спорт товаров. На втором месте – ООО «Планета спорт»,
35
на третьем – «Генерал», на четвертом – «Чемпион». На
конкурентоспособность продукции ООО «Спортмастер» влияют
вышеперечисленные факторы.
Особое значение в настоящее время имеют такие факторы, как качество
выпускаемой продукции и соответствие дизайна выпускаемой продукции
современном требования рынка.
ООО «Спортмастер» планирует в будущем увеличить объемы продаж и
расширить ассортимент продукции и услуг, что требует эффективного
управления цепочками поставок. Управление цепочкой поставок включает в
себя все, что происходит с товаром с момента его поступления в организации
до момента доставки покупателю.
Время от времени производятся различные рекламные компании,
направленные на стимулирование потребителей, но эти мероприятия
разобраны, и нет возможности определить их эффективность. Поэтому
необходима база данных, которая позволит отслеживать все проводимые
мероприятия и оценить их эффективность.
Оценка сильных и слабых сторон организации в сравнении с
возможностями и угрозами во внешней среде позволит определить, есть ли у
ООО «Спортмастер» стратегическое влияние и потенциал для его
реализации.
Таблица 2.4
SWOТ – анализ ООО «Спортмастер»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Широкий ассортимент продукции.
2.Долговременные контракты с
поставщиками импортных спортивных
товаров
3. Относительно низкие отпускные цены
4. Гибкая ценовая политика
1. Недостаточная квалификация
персонала и Качество обслуживания
потребителей.
2. Низкий уровень эффективности
системы управления товарными запасами.
3.Недостаточно эффективная
маркетинговая деятельность.
5. Возможность оформить заказ через
сайт и заказать доставку
6. Мотивация участников канала сбыта
4. Снижение объема сбыта
Возможности
Угрозы
36
1.Переход большинства зарубежных
производителей от интенсивного
распределения к селективному.
2.Развитие информационных технологий.
3.Слабая концентрация оптовых фирм на
рынке.
4.Интеграционные процессы.
5.Возрастание роли человеческого фактора.
6.Государственная поддержка и ориентация
на здоровый образ жизни.
7.Способность освоения новых видов
продукции с дальнейшим расширением
ассортимента
1.Нестабильность национальной валюты.
2.Инфляционные процессы.
3.Несовершенство налогового
законодательства.
4.Лицензирование импорта.
5.Высокие таможенные пошлины.
6.Обострение конкуренции.
7.Недостаток оборотных средств
лечебнопрофилактических организаций.
8.Низкая покупательная
способность населения.
Согласно результатам SWOT – анализа ООО «Спортмастер», компания
обладает достаточным количеством сильных сторон, которые при
использовании и развитии открывают возможности для повышения
производительности, внедрения инноваций, модернизации и автоматизации
деятельности розничной сети, увеличения объема продаж продукции и, в
конечном итоге, прибыльности.
Ниже перечислены наиболее важные внешние преимущество в
отдельности, то сильными сторонами ООО «Спортмастер» являются
компетентностью персонала, широкий ассортимент и качество продукции.
К слабым сторонам, напротив, относятся неэффективности
маркетинговая политика, высокие издержки и точность планирования.
Таким образом, основным негативным фактором, влияющим на
управление цепочкой поставок ООО «Спортмастер», является рост
себестоимости повышения отпускных цен.
Негативным фактом, влияющим на перспективы достижения
положительных результатов в управлении цепочками поставок в будущем,
является усиление конкуренции на рынке.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ В ООО «Спортмастер»
37
3.1 Рекомендации по совершенствованию управления логистикой в
ООО «Спортмастер»
В ходе анализа были выявлены следующие проблемы, препятствующие
росту продаж продукции
1. Снижение продаж продукции в связи пандемией, так как в 2021
году число пострадавших увеличилось и торговые организации были
вынуждены временно закрыть свои некоторые помещения, Компания смогла
принять онлайн-заказы, но по итогам 2020 года продажи снизилось на 14,6%.
Компания также столкнулась с трудностями в поставках товаров во время
пандемии, что затруднило её работу. Кроме того, согласно АВС-анализу, не все
виды продукции хорошо продаются. Поэтому необходимо разработать меры
по оптимизации ассортимента продукции;
2. Низкая производительность труда сотрудников на сайте магазина
довольно много отзывов о плохой работе персонала. Среди них – очереди на
кассе, плохое и медленное обслуживание покупателей, грубость сотрудников
магазина по отношению к покупателю и отказ их обсуживать. В торговых
компаниях персонала – это лицо и визитная карточка магазина, и плохое
обслуживание влияет на количество проданных товаров. Поэтому необходимо
разрабатывать направления повышения производительности труда. Важно
постоянно обсуждать с сотрудниками качество обслуживания и привлекать их
к участию в различных обучающих программах чтобы повысить их
квалификацию. Опрос клиентов проведенной компанией, показал, что многие
клиенты недовольны качеством обслуживания в магазин и сроками доставки
товаров.
С учетом выделенных проблем, предлагается внедрить следующие
мероприятия, которые представлены в таблице.
Таблица 3.1
Проблемы и мероприятия по совершенствованию управления
логистикой в компании ООО «Спортмастер»
38
Проблема
Мероприятие
Ожидаемый эффект
Снижение сбыта в
результате пандемии
Совершенствование системы
хранение и снижения товарных
запасов
Повышение продукции
сбыта
Повышение эффективности
формирования товарного
ассортимента
Повышение продукции
сбыта
Снижение
производительности труда
сотрудников
Повышение
производительности труда
работников
Повышение эффективности
работы
Обзор мер по улучшению управления логистикой в компании ООО
«Спортмастер»:
1. Совершенствование системы управления складом и сокращение
товарных запасов. Усовершенствуйте систему хранения продукции на складе,
чтобы ускорить и упростить процессы на складе, сократить время на
получение и отправку продукции, а также уменьшить время на поиск
продукции на складе при сборке онлайн-заказов.
2. Повысить производительность труда сотрудников.
3. Повысить эффективность формирования ассортимента.
Рассмотрим каждую из этих мер более подробно.
Мероприятие 1: совершенствование систем управления складом и
сокращение товарных запасов.
Согласно книге А.Н. Соломатина «Экономика, анализ и планирование на
предприятиях торговли» факторы, влияющие на доходы, связанные с
товарными ресурсами. Проблемы в логистике и складском хозяйстве привели
к тому, что товары в магазины поступают медленно. Это не оказывает
существенного влияния на магазины Санкт-Петербурга и Ленинградской
области, но в региональных магазинах наблюдается дефицит товаров,
транспортные расходы из других магазинов и другие проблемы. Кроме того,
снижается прибыль магазинов, так как недостающие товары не видны
покупателям в магазинах.
39
Продолжительность работы составляет от четырех до пяти месяцев.
Проект разделен на три этапа. В связи с большим объемом и сложностью
проекта, реализация проекта по всему складу будет поддерживаться в течение
шести месяцев.
Для оценки стоимости проекта рассмотрим, какие затраты будут
использованы для реализаций мероприятий по повышению эффективности
работы склада ООО «Спортмастер»
Таблица 3.2
Виды расходов на выполнения мероприятий по улучшению
эффективности работ склада ООО «Спортмастер»
Этап
Длительность
Виды затрат
1Разработка
альтернативные варианты
объемных планирований и
выбор оптимального для
компании варианта
20-50 дней
Заработная плата проектировщику
распределительного складского центра;
заработная плата организатору проекта;
затраты на организацию работ; затраты на
документальное оформление.
40
Окончание табл. 3.2
2.Разработка
технологические процессы
и подробная проработка
выбранных компаний
вариантов
объемнопланировочных
решений
30-40 дней
Затраты на погрузо-разгрузочные
операции затраты на материалы для
реконструкции склада; затраты на
вспомогательное технологическое
оборудование.
3. Разработка и реализация
адресного хранения.
40-60 дней
Заработная плата специалисту по работе с
документами; накладные расходы; потери
от планового простоя, связанного с
реорганизационными мероприятиями.
В таблице 3.3 представлена оценочная стоимость реализации проекта
реорганизации процессов логистики складских объектов.
Таблица 3.3
Оценка стоимости реорганизации работ склада
Наименование этапа работ
Стоимость, руб.
Срок исполнения, дни
Этап 1.
450 000
40-60
Этап 2.
550 000
60-70
Этап 3.
650 000
70-80
ИТОГО.
1 650 000
170-210
Таким образом, затраты на переход к упорядоченной системе хранения
товаров на складе ООО «Спортмастер» составляет 1 650 000тыс., руб.
Мероприятие 2: Повышение продуктивности труда сотрудников
Предлагается новая, усовершенствованная система оплаты труда,
данные по которой предоставлены в таблице 3.4.
Основными целями новой системы вознаграждения являются
1. Разработка эффективных механизмов стимулирования
сотрудников
2. Повышение вовлеченности торговых представителей
3. Развитие удовлетворенности работой торговых представителей.
41
Целью новой системы управления вознаграждением является
повышение производительности труда торгового персонала на 15% к 1 января
2023 года.
Задачи новой системы управления вознаграждением
1. Разработка эффективных механизмов повышения мотивации
сотрудников
2. Повышение вовлеченности сотрудников
3. Разработка эффективной системы информационных
коммуникаций для сотрудников
4. Повышение удовлетворённости трудом торгового персонала.
Финансовые стимулы.
⎯ Премии по результатам работы
⎯ Групповой бонус за выполнение плана магазина
⎯ Повышение коэффициента в зависимости от стажа работы.
⎯ Личные продажи через мобильные приложения для отдельных
сотрудников
Естественные стимулы: немотивированные стимулы, основанные на
МВО; Моральные стимулы; проблемные доски.
Организационные стимулы:
⎯ Информированность сотрудников и обратная связь
⎯ Бонусные «Временные» премии
⎯ Профессиональное развитие
Мы видим механизм, нематериальные стимул, основные на МВО
Руководство цепочки ставит перед сотрудниками определенные цели, которые
соотносятся с общими организационными целями.