75
компании, рост по карьерной лестнице, возможность реализовать себя,
социальные гарантии и пр., а также различные подарки, объявление
благодарности.
Дальше нужно для каждой задачи назначить вес и распределить их, а
также установить определенный инструментарий, позволяющий измерить тот
или иной показатель. Здесь же уточняют способ сбора данных в целях оценки
достигнутого результата, источники данных, ответственных за их
предоставление. Также устанавливают для каждого параметра свои единицы
измерения, а также определенную периодичность.
Для того, чтобы внедрить систему мотивацию, разработанную с учетом
данных аспектов, требуются специальные нормативные документы.
В таблице 17 указана шкала отношения процентного выполнения
показателя «Реализация» к коэффициенту для расчета премиальной части.
Таблица 17
Шкала отношения процентного выполнения показателя
«Реализация» к коэффициенту для расчета премиальной части
% Выполнения показателя реализация
Коэффициент для расчета
<70%
0,0
От 70% до 80%
0,7
От 80% до 90%
0,9
От 90% до 95%
1,0
От 95% до 100%
1,0
Более 100%
1,2
В случае выполнения плана по сбыту меньше чем на 70 процентов,
премии не выплачивают. Из этого следует вывод о возможном недовольстве
сотрудников, но нужно отметить единство всех на данном предприятии и то,
что каждый получает бонус за год.
За счет этой программы субъект хозяйствования сможет узнать о
готовности сотрудников к труду во благо данного предприятия, поскольку при
нацеленности сотрудников на результат ничего не сломит их настрой.
В случае выполнения плана по продажам на 80 процентов работникам
выплачивают 90 процентов премии. При перевыполнении плана сотрудникам
76
выплачивают 120 процентов. За счет такой мотивации может быть усилен
энтузиазм работников предприятия.
За счет разработки программы мотиваций станет возможным
повышение не только эффективности управления и общей результативности
деятельности, а также и улучшение условий работы и отдыха в компании,
сделать каждого сотрудника более уверенным в значимости для фирмы, создать
хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.
Выводы по главе 3
На предприятии ООО «ТехноГрупп»» менеджеры осуществляют
достаточно жесткий контроль, а это – следствие итеративности планирования.
На данном предприятии процесс бизнес-планирования начинается с
подразделений, после чего бюджеты консолидируют и анализируют.
После анализа сводных бюджетов разрабатывают решения в сфере
управления, которые касаются изменения показателей, после чего данные
решения доводят до подразделений.
В ООО «ТехноГрупп» предложено применение системы мотивации
сотрудников CRM на базе 1С: Предприятие, дающей возможность почти
произвольной настройки автоматического планирования и сбора фактов по KPI,
а также создания отчетности по план-фактному анализу KPI по данным.
Сведения имеют табличный вид, сохранение отчетов в формате «xls», а это дает
возможность использования ПО Microsoft Excel, для которой не нужно
дополнительного обучения сотруднику, который занимается вопросами
мониторинга показателей эффективности.
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Производственный процесс состоит из таких частичных процессов, как
основных, вспомогательных, а также обслуживающих. Тип производства
является классификационной категорией производства, которую выделяют по
признаку широты номенклатуры, по регулярности, по стабильности объемов
производства изделий, а также по типу используемого оборудования и по
квалификации.
Оперативное производственное управление является ключевым
элементом деятельности по управлению предприятием. Обеспечивает охват
всех аспектов производственной организации, выступает в качестве средства
координации. Без этого работа предприятия прибыльной не станет.
Цель управления заключается в обеспечении эффективного процесса
производства. Предполагает следующие задачи:
определить объемы продукции, которую производят единовременно;
оперативно планируется время, место производства той или иной
продукции;
координировать прохождение заказов как внутрипроизводственных,
так и внешних;
выдавать рабочие наряды;
установить сроки сдачи продукции и ее поставки, контролировать их
соблюдение;
обеспечивать оптимальную загрузку работников, всего необходимого
оборудования в процессах производства;
размещать заказы на те или иные материалы.
Специфику данного управления в рыночных условиях характеризуют
следующие факторы:
сокращается цикл жизни товара, расширяется товарная номенклатура
с уменьшением их объема (вместо выпуска широких партий обычных товаров);
78
технологические процессы существенно усложняются, что
обусловливает рост требований в отношении квалификации, а также уровня
подготовки специалистов, рабочих;
усиливаются требования в отношении уровня качества обслуживания,
а также в отношении сроков исполнения заказов.
Один из тех инструментов, которые дают возможность улучшения
эффективности производственного управления – это бенчмаркинг. Знания
являются наиболее существенным элементом, используемым в бенчмаркинге.
Однако управление знаниями охватывает все уровни и области фирмы.
Оперативный уровень определяет инструменты тактики.
Стратегия определяет процессы и действия, в которых должны
воспроизводиться тактические действия оперативного уровня. Стратегия
должна учитывать широкие соотношения ближайшей и дальнейшей
окружающей среды как следствие знаний из области политики.
Общей стратегией ООО «ТехноГрупп» является стратегия роста
компании. ООО «ТехноГрупп» обеспечивает реализацию стратегии
интенсивного роста за счет использования следующих возможностей:
1. Глубокое введение на рынок – предприятие ищет способы расширить
сбыт своей продукции на тех или иных рынках при помощи агрессивного
маркетинга.
2. Расширение рыночных границ – предприятие стремится к
расширению сбыта за счет введения имеющихся товаров на различные новые
рынки (географический признак).
3. Улучшение качества продукции заключается в попытках фирмы
увеличить сбыт за счет усовершенствованной продукции для ныне
существующих рынков.
Поведение субъекта хозяйствования по агрессивности стратегии может
быть охарактеризовано сбалансированным, иными словами – при любом типе
поведения во всех случаях будет такой уровень внутренних способностей,
которые обеспечат его поддержание.
79
На предприятии ООО «ТехноГрупп»» менеджеры осуществляют
достаточно жесткий контроль, а это – следствие итеративности планирования.
На данном предприятии процесс бизнес-планирования начинается с
подразделений, после чего бюджеты консолидируют и анализируют.
После анализа сводных бюджетов разрабатывают решения в сфере
управления, которые касаются изменения показателей, после чего данные
решения доводят до подразделений.
В ООО «ТехноГрупп» предложено применение системы мотивации
сотрудников CRM на базе 1С: Предприятие, дающей возможность почти
произвольной настройки автоматического планирования и сбора фактов по KPI,
а также создания отчетности по план-фактному анализу KPI по данным.
Сведения имеют табличный вид, сохранение отчетов в формате «xls», а это дает
возможность использования ПО Microsoft Excel, для которой не нужно
дополнительного обучения сотруднику, который занимается вопросами
мониторинга показателей эффективности.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 05.02.2018) // Российская газета 8 апреля 2015 г. N 7
2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от
30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017) // Собрание законодательства
Российской Федерации от 6 апреля 2015 г. N 14 ст. 2022
3. Акимов В. В., Макарова Т. Н., Мерзляков В. Ф. Экономика отрасли
(строительство) - М.: ИНФРА-М, 2019. - 320 с.
4. Ананьева Л. В., Александров А. Д., Аносова Ю. И. Юридическое
сопровождение строительства (инвесторам, заказчикам, застройщикам,
подрядчикам) - М.: Инфотропик, 2019. - 320 с.
5. Апресова Н. Г., Андреева Л. В., Ершова И. В. Современное
предпринимательское право – М.: Проспект, 2018. - 352 с.
6. Ашмарина Е. М., Барков А. В., Васин В. Н. Предпринимательское
право – М.: Юрайт-Издат, 2018. - 543 с.
7. Базилевич А. И., Бобков Л. В., Горфинкель В. Я. Экономика
предприятия (фирмы) – М.: Проспект, 2018. - 640 с.
8. Баронин С. А., Болотин С. А., Грабовый П. Г. Организация,
планирование и управление строительством – М.: Проспект, 2019. – 528 с.
9. Беспалов, М. В. Анализ финансового состояния и финансовых
результатов предпринимательских структур / М.В. Беспалов, И.Т. Абдукаримов
[Текст] – М.:ИНФРА-М,2019.- 215 с.
10. Бойник И. М. Экономика предприятия. - СПб: Нева, 2020. – 388 с.
11. Бондарь И. Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия: Учебное
пособие – СПб: Питер, 2019. – 593 с.
12. Вииссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: перевод с
английского. - СПб: Нева, 2020. – 377 с.
13. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер.с датского
А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Наука, 2020. – 564 с.
