55
9. Калькуляция бюджета постоянных расходов. Постоянные расходы
делятся на общехозяйственные (административные) и коммерческие
сбытовые). Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное
планирование по центрам ответственности.
10. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. На
этом этапе списывают постоянные расходы, относящиеся к реализованной
продукции, сразу на себестоимость продаж. В итоге рассчитываются полные
удельные производственные затраты на единицу продукции по видам,
планируемым к производству в бюджетном периоде.
11. Составление первичного проекта отчета о прибылях и убытках.
Плановый отчет о прибылях и убытках составляют в двух вариантах:
развернутом (в разрезе доходности отдельных видов продукции) и сводном.
Данный отчет является «выходной формой» операционного бюджета.
Первоначальный проект не останется без изменений- по результатам
моделирования финансового бюджета проект может быть изменен.
12. Составление проекта движения денежных средств. Бюджет
денежных средств составляется на основе инвестиционного бюджета (если
планировались капитальные вложения) и планового отчета о прибылях и
убытках. Статьи отчета о прибылях и убытках могут существенно отклоняться
от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину
сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности. Поэтому на
этой стадии моделируются балансы движения расчетов и статьи по
привлечению кредитов.
13. Составление расчетного баланса. Баланс на конец бюджетного
периода является расчетной величиной и строится на основе балансовых
равенств с учетом изменений по отдельным статьям актива и пассива.
Структура проекта баланса аналогична форме №1 «Бухгалтерский баланс».
14. Составление проекта отчета об изменениях финансового состояний.
Расчет прогнозных коэффициентов финансового состояния. На данном этапе
необходимо учесть два критерия: максимизация конечных финансовых
56
результатов и поддержания на должном уровне экономической устойчивости
предприятия. Для этих целей определяется размер финансового дефицита и
определяются пути его преодоления. Это наиболее важный этап в процессе
бизнес-планирования, поскольку именно здесь закладываются основы
устойчивости или неустойчивости дальнейшего развития. Критерии оценки
включают как расчет финансовых коэффициентов ликвидности, так и
сопоставление темпов роста основных показателей предложенной модели
динамического развития.
15. Корректировка генерального бюджета путем сокращения
финансового дефицита. По результатам предыдущего этапа финансово-
экономическая служба предприятия формулирует управленческую задачу по
его сокращению в соответствии с требованиями поддержания экономической
устойчивости. Для достижения поставленной задачи анализируются
возможности повышения доходной либо сокращения расходной части
первичного операционного бюджета.
На рисунке 8 представлены состав и последовательность процесса
бизнес-планирования на ООО «ТехноГрупп».
Проведя достаточно полный анализ деятельности производственного
предприятия, основываясь так же на стратегии развития данного предприятия,
нами было выявлено, что комбинат реализует свою продукцию за сравнительно
низкую цену, даже самую низкую на рынке, что не может не сказываться на
общем объеме выручки, поскольку затраты предприятия растут, а цена не
меняется.
Любое предприятие предусматривает расходы и получаемые доходы в
рамках определенного бюджета. Так бюджет доходов и расходов является
одним из трех основных бюджетов организации.
57
Рисунок 8. Структура генерального бизнес-плана ООО
«ТехноГрупп»»
58
БДР – это финансовый план организации, наглядно показывающий
соотношение всех запланированных доходов от продажи услуг или продуктов
со всеми ожидаемыми затратами на определенный период.
Целями формирования этого финансового плана можно назвать:
определение эффективности экономической деятельности
организации,
устанавливая лимиты на основные статьи затрат.
В отличие от отчета о прибылях и убытках, планирование возможных
потерь в БДР не допускается. Минимальным может быть нулевая прибыль.
БДР позволит менеджеру проанализировать и определить возможности
для увеличения прибыли.
Это также поможет оптимизировать налоги и различные другие платежи
в бюджет.
Кроме того, целью БДР является выявление структуры доходов,
стоимости реализации продукции и затрат, с тем чтобы можно было точно
определить прибыль, полученную организацией в запланированный период.
При составлении БДР необходимо учитывать, что для торговых
компаний все довольно просто. Стоимость - это стоимость покупки товаров,
соответственно, и запланированная группами продуктов (это позволяет
рассчитать валовую прибыль в том же разделе).
Производственная компания (как в нашем случаи), помимо
продуктового разреза, должна учитывать направление расходов. Чтобы его
определить, необходимо изучить производственные процессы для понесенных
затрат. Среди наиболее распространенных областей расходов выделяют:
затраты на сырье, материалы и полуфабрикаты, используемые в
производстве продукции;
расходы на оплату труда производственного персонала;
амортизация производственного оборудования;
энергия;
налоги и прочие затраты, относимые на себестоимость.
59
Бюджет доходов и расходов ООО «ТехноГрупп» представлен в таблице
11.
Таблица 11
Бюджет доходов и расходов предприятия
Статьи бюджета
Сумма, тыс. руб.
Доходы
2 794 580,0
Доходы от основной деятельности
2 794 580,0
Себестоимость реализованной продукции
1 507 297,8
Себестоимость реализации продукции
904 569,6
Сырье и материалы
543 357,0
Электроэнергия
31 598,0
Тара и упаковка
27 773,2
Валовая прибыль
1 890 010,4
Валовая прибыль от реализации продукции
1 890 010,4
Коммерческие расходы
7 220,6
Затраты на транспортировку
5 874,6
Затраты на хранение
1 346,0
Управленческие (общехозяйственные) расходы
48 279,0
Оплата труда производственного персонала
48 279,0
Операционная прибыль
1 834 510,8
Прибыль до налогообложения
1 834 510,8
Налог на прибыль
366 902,2
Чистая прибыль
1 467 609,0
В данном случае нами рассмотрен планируемый бюджет доходов и
расходов предприятия для того, чтобы в полной мере разобраться с тем, каким
же образом распределятся доходы предприятия и на что будут направлены
средства комбината.
Итак, как мы можем видеть по таблице, запланировано тратитить
достаточно крупную сумму своих средств на управленческие расходы, которые
включают в себя преимущественно оплату труда. Так мы можем сказать, что
здесь проявляется своего рода забота о своих подчиненных, что выражается в
достойной заработной плате за их труд, что является эффективным методом
управления персоналом. В данном случае можно говорить о правильно
принятом управленческом решении, что является немаловажным фактором в
развитии предприятия.
Перейдем к построению БДДС. В рамках бюджета денежного потока
(БДДС) они понимают бюджет (план) текущего счета и денежный поток в кассе
предприятия или его структурного подразделения, который отражает все
60
прогнозируемые поступления и изъятия в результате экономической
деятельности предприятия.
БДДС предназначены для обеспечения постоянного присутствия
наличных денег, которые используются для выполнения обязательств
предприятия и эффективного использования излишка этих средств.
Следовательно, в БДДС должны быть предусмотрены меры против так
называемых «денежных сбоев», то есть ситуаций, связанных с нехваткой
наличных денег для текущих платежей (поскольку меры могут включать
банковские кредиты, выпуск акций или другое привлечение средств). Временно
свободные средства могут быть направлены, например, на инвестиционные
проекты, банковские депозиты под проценты и т. д.
Выводы по главе 2
Проведенный анализ показал, что общей стратегией ООО «ТехноГрупп»
является стратегия роста компании. ООО «ТехноГрупп» обеспечивает
реализацию стратегии интенсивного роста за счет использования следующих
возможностей: глубокое введение на рынок – предприятие ищет способы
расширить сбыт своей продукции на тех или иных рынках при помощи
агрессивного маркетинга.
Предприятие стремится к расширению сбыта за счет введения
имеющихся товаров на различные новые рынки (географический признак).
Улучшение качества продукции заключается в попытках фирмы увеличить
сбыт за счет усовершенствованной продукции для ныне существующих
рынков.
Поведение ООО «ТехноГрупп» по агрессивности стратегии может быть
охарактеризовано сбалансированным, иными словами – при любом типе
поведения во всех случаях будет такой уровень внутренних способностей,
которые обеспечат его поддержание.
61
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ООО
«ТЕХНОГРУПП»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления
производством
Плановая деятельность хозяйствующего субъекта характеризуется
различными показателями социальной и экономической эффективности.
Эффективность и результативность планирования зависит от следующих
обязательных условий:
общий план организации представляет собой системное объединение
различных планов, связанных единством сроков, структурных элементов и
системных элементов;
все планы должны опираться на единство целей, технологий,
политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую шкалу времени,
единство персонала;
стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные
перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными
документами;
планирование осуществляется на основе учета изменений, общих
тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам;
различные планы нуждаются в различной степени детализации и
глубокой проработки;
для осуществления процесса планирования необходимо изготовить
требуемую информацию. Различные планы могут разрабатываться различными
группами сотрудников, но при обязательном единстве руководства;
в процессе планирования должны участвовать все заинтересованные
менеджеры иерархических и функциональных уровней;
все участники планирования должны быть своевременно
подготовлены к осуществлению процесса разработки планов;
62
планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много
времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически,
то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо
своевременность подготовки;
каждый раздел плана и весь документ в целом нуждается в
специальной экспертизе;
процесс планирования целесообразно осуществлять по определенным,
проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам;
сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с
содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые
запланированы для них непосредственно;
как в организациях, так и в отдельных подразделениях необходимо
иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии,
сроки и другие аспекты качества планов;
при формировании планов необходимо создать атмосферу
приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в
установленные сроки. План не должен быть приказом сверху, он должен стать
целесообразным для всех;
для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, они
должны отличаться инновациями и оригинальностью.
Для проведения диагностики и дальнейшей оптимизации системы
бизнес-планирования были выделены следующие критерии, описывающие её с
разных сторон, а анализ которых поможет выявить, слабые места и задать
направление для рекомендаций:
1) Доступность исходных данных для планирования;
2) Затраты на использование бизнес-планирования;
3) Контроль со стороны менеджеров;
4) Горизонт планирования;
5) Мотивация сотрудников;
6) Единство бюджетных форм;
63
7) Прозрачность информации;
8) Интегрированность бюджетирования с информационными
технологиями.
Рассмотрим систему бизнес-планирования ООО «ТехноГрупп» соотнося
с каждым из данных критериев.
1) Доступность исходных данных для планирования. При разработке
бизнес-планов используется следующая информация: нормативы, бюджетные
задания, данные управленческого учета.
В ООО «ТехноГрупп»» есть сложности с доступом к информации,
неудобная форма представления, низкая скорость доступа - существенно
затрудняет этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления
бизнес-планов.
2) Затраты на использование бизнес-планирования. В первую очередь,
стоит определить, какое количество временных и денежных ресурсов
затрачивается на составление бизнес-планов и их консолидацию.
Основной статьей издержек бизнес-планирования в ООО
«ТехноГрупп»» выступает рабочее время, затрачиваемое на процесс
планирования, например, на создание и утверждение годового бюджета
требуется 3,5-4 месяца. Большое количество времени уходит на корректировку
производственных программ (она происходит 4 раза в год). Консолидация
данных также является важным фактором при расчете совокупных затрат
планирования и бюджетирования. Таким образом, в первую очередь стоит
уменьшить рабочее время на создание и корректировку бизнес-планов.
3) Контроль со стороны руководства. Функция контроля необходима на
случай возможных отклонений в процессе работ от плановых издержек.
Сопоставляя фактические показатели различных категорий расходов с
плановыми, руководители подразделений имеют возможность выделить те из
них, что не соответствуют первоначальному плану, и принять соответствующие
меры для изменения ситуации.
64
В ООО «ТехноГрупп»» присутствует строгий контроль со стороны
менеджеров, являющийся следствием итеративного характера планирования.
Так, бизнес-планирование на предприятии начинается со структурных
подразделений, то есть «снизу-вверх», затем происходит консолидация
бюджетов и их общий анализ.
По результатам анализа сводных бюджетов происходит выработка
управленческих решений по изменению тех или иных показателей и доведение
этих решений до структурных подразделений, то есть процесс бюджетирования
«сверху-вниз».
Данный цикл повторяется, пока консолидированные операционные и
сводные бюджеты не будут удовлетворять по своим показателям руководство.
4) Горизонты планирования. Следующий вопрос связан с горизонтами
планирования бюджетов. На предприятии существует годовое, текущее (в
пределах текущего календарного года, как правило, квартал, месяц, период до
конца года) и среднесрочное планирование (на 3 года).
Такая разбивка определяется регламентами бизнес-планирования,
принятыми ООО «ТехноГрупп»».
5) Мотивация работников. Один из ключевых вопросов изучения
процессов бизнес-планирования – это взаимосвязь ее с самооценкой персонала
и его стимулированием. В числе ключевых задач системы планирования, а
также бюджетирования в данной сфере: установление результатов работ,
оценка выполнения показателей по плану, координация действий
исполнителей, нацеленных на достижение стратегических целей субъекта
хозяйствования. Помимо этого, одной из задач в бюджетном планировании
является оказание содействия развитию инициатив трудового коллектива в том,
чтобы пользоваться производственными резервами, а также улучшать
эффективность производства.
В настоящий момент в ООО «ТехноГрупп»» придерживаются
премиальной системы, основанной на том, что отклонения фактических
бюджетных показателей не должно превышать +/- 2% (и от 3 тыс. руб.), что не