63
2. Частичное неудовлетворение поведением сотрудника. Постоянные
опоздания, нарекания к поведению, внешнему виду государственного
служащего. Несдержанность в эмоциональном выражении своих претензий.
3. Частичное неудовлетворение поведением руководителя
(сотрудника). Не большие не частые опоздания, небольшие нарекания.
Возможна, несдержанность в эмоциональном выражении своих претензий.
4. Нейтральное поведение.
5. Полное удовлетворение поведением сотрудника. Разделение и
понимание его целей и целей организации; Удовлетворение его моральными
и этическими принципами. Отсутствие жалоб со стороны граждан.
Представительство от имени организации на деловых встречах, участия в
конкурсах («лучший сотрудник») от имени отдела и т.д.
20) Критерии качества выполняемой работы (Для руководителя и
заместителей, это показатели их подчиненных):
1. Полное отсутствие внимательности к выполняемой работе.
Нарушение сроков выполнения.
2. При соблюдении сроков выполнения, выявляется большой объем
ошибок (или значительные ошибки). Затрачивается время на их исправление.
3. Качественно и в срок, с небольшим количеством ошибок (не более
2% от всего объема), поправок, технических ошибок.
4. Качественно и в срок, без претензий к ошибкам от сотрудников,
руководящего состава, граждан, и отсутствие судебных исков.
5. В длительном периоде качественно и в срок, без претензий к
ошибкам от сотрудников, руководящего состава, граждан, и отсутствие
судебных исков. Наставничество, проверка и корректировка документов
иных сотрудников.
Возможно к третьей части добавить еще некоторые критерии,
основанные на личных достижениях и качествах, таких как
профессиональная компетентность; умение рационально использовать
рабочее время; способность быстро адаптироваться к новым условиям и
64
требованиям; умение сохранять высокую работоспособность ; общий вклад в
план работы отдела 9процент влияния); В общей сложности (во всех тех
частях) критериев должно быть не более 25 – 30. Данные критерии так же
должны быть в прямой зависимости руководитель – подчиненный, т.е. если
подчиненный не умеет организовать свое рабочее время, то руководитель,
соответственно не может получить высший процент за организацию своего
рабочего процесса, так как его прямой обязанностью выступает контроль
деятельности всего отдела.
В зависимости от выбранной стратегии государственного органа в
данной системе возможно регулировать направления стимулирования путем
поднятия процентов стимулирования по «нужным» направлениям, и
снижения по «нежелательным». Так, например, если возрастает доля ошибок
при работе, что снижет качество предоставляемых услуг, возможно завысить
показатели от 0 – 10 – 20 – 30 – 40 до 0 –10 – 30 – 60, что повысит
безошибочной работой содержание служащего на 2631.20 руб.
Далее преобразуем ранее предоставленные таблицы и рисунки в
сводную диаграмму на рисунке 3.1, согласно первому и второму условиям
эффективного внедрения рекомендаций по стимулированию персонала во
Всеволожском отеле.
Следует добавить, что у 70% служащих имеются иждивенцы – дети до
18 лет. Более 30% служащих имеют не полную семью (матери – одиночки и
служащие в разводе), 2 женщины имеют статус многодетной семьи, 10 % в
браке ранее не состояли, детей не имеют. Эти данные позволяют более
индивидуально взглянуть на мотивацию каждого сотрудника, и понять
возможные варианты стимулирования.
Из анализа рисунка 3.1 можно сделать вывод, что самое эффективное
нематериальное стимулирование в данном сложившемся коллективе
Всеволожского отдела будет основываться на распределении времени
работы, это возможности корректировки прихода/ухода с рабочего места,
или сдвига/переноса обеденного времени для возможности посещения врача,
65
детских утренников и собраний в школах. Очень важны социальные
гарантии, такие как взять больничный лист, гарантия сохранения на период
отпуска по уходу за ребенком за сотрудником места работы и должности,
наличие ДМС (дополнительного медицинского страхования) на служащего и
членов его семьи.
Рисунок 3.1 – Сводная диаграмма кадрового состава
Очень важен уровень денежного содержания служащих, как матерям-
одиночкам без выплат по алиментам, или разведённым сотрудницам, так и
разведённым сотрудникам, которые часть своего дохода выплачивают в виде
алиментных платежей.
Следует добавить, что для привлечения квалифицированных кадров, и
удержания действующего состава сотрудников, неплохой возможностью
стали бы ведомственные детские сады, либо льготы на оплату детских садов,
секций, музыкальных и спортивных школ. Льготные путевки для детей.
Оплата проезда к месту службы и обратно, либо возможность
компенсировать сумму проезда на личном автотранспорте. Для некоторых
важно существование самих парковочных мест у места службы. Для
некоторых сотрудников идеальной возможностью стала бы бесплатная
доставка до места службы.
Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять
друг друга в общей системе стимулирования госслужащих, которая станет
0
2
4
6
8
10
12
14
в/о,
1 ср
в/о,
1 ср
в/о,
6 ср
1 ср в/о,
1 ср
в/о,
1 ср
в/о,
1 ср
1 ср в/о в/о в/о в/о в/о в/о в/о в/о в/о в/о 2 в/о в/о в/о в/о в/о
ж ж ж м ж ж ж ж ж ж м ж м ж ж ж ж ж ж ж ж м ж
26-
30
31-
35
36-40 41-
45
46-
50
51-
55
56-
60
31-
35
36-40 41-45 46-
50
51-
55
56-
60
36-
40
46-
50
51-
60
26-
30
31-
40
36-
40
41-
45
обеспеч. спец. регистраторы рук-тель тех.регистр.
66
эффективной, если будет основана на взаимосвязи правовых норм,
закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на
сотрудников с целью усиления мотивации к быстрому и качественному
выполнению своих обязанностей.
Так, например, возможность переноса графика работы, возможно для
сотрудников чьи плановые показатели не ниже 80%.
Данная система, так же позволит поднять свой уровень дохода через
выполнение не прямых обязанностей. Таких как замещение, или
дополнительных нагрузок. Что на сегодняшний день во Всеволожском
отделе оплате не подлежит.
Также важна возможность брать учебные отпуска, для желающих
повысить квалификацию или получить дополнительное образование.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных
рекомендации
Эффективность мероприятий, принимаемых государственным органом
по стимуляции служащих возможно рассчитать по таким критериям как:
вовлеченность в деятельность государственного органа; удовлетворенность
системой поощрения; удовлетворенность возможностью карьерного роста;
удовлетворенностью организацией персонального труда. Стоит сразу
заметить, что для получения достоверных данных следует доверить работу
по измерению и анализу уровня мотивации (и соответствия стимулирующих
действий) сотрудникам третьей стороны, перед которой служащему будет
проще проанализировать и раскрыть данные в отношении руководителя.
Также немаловажный фактор для внутренней мотивации – возможность для
сотрудника перед ежемесячной отправкой в бухгалтерию ОСВ, ознакомления
(под подпись) со своими показателями. Это дает четко сформулированное
знание за какой функционал сотрудник получает вознаграждение,
67
возможность увидеть свои дальнейшие перспективы карьерного роста или
повышения вознаграждения.
В рамках системы ОСВ рассмотрим варианты стимулирования труда
сотрудников. При условии, прожиточный минимум трудоспособного
населения Ленинградской области на 01.01.2022 составляет 13156.00руб.
13
Так, вновь устроившийся сотрудник, и отработавший всего 2 – 3
месяца, может своим участием, интенсивностью, вовлеченностью поднять
свой доход на 100%. При условии, что первые два подраздела не изменяемы,
1) 15-1 (0%); 16-1(0%); 17-1(0%); 18-1(0%); 19-4(0%); 20-1(0%);
Что составит в денежном содержании 13156.00 * 0% = 0.00 руб.
2) 15-2 (10%); 16-2(10%); 17-2(10%); 18-2(50%); 19-4(0%); 20-3(20%);
Что составит 13156.00 * 100% = 13156.00 руб.
Данная часть из системы стимулирования состоит только из желания и
возможности сотрудника выполнять свои обязанности вовремя, в срок, без
ошибок. А в освободившееся время (в период рабочего времени) по
возможности изучать программное обеспечение, и по возможности помогать
сотрудникам своей рабочей группы, что дает возможность параллельно
повысить свой доход.
13
Постановление Правительства Ленинградской области от 14.09.2021 http://publication.pravo.gov.ru/
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной квалификационной работе представлены
сущность, содержание и совершенствование системы мотивации труда
государственных служащих на примере Всеволожского отдела Росреестра по
Ленинградской области.
Сущность понятий «мотивация» и «стимулирование» имеют
расхождения. Понятие мотивации более обширно, чем стимулирование.
Мотивация делиться на внутреннюю и внешнюю. Последняя и является
стимулированием.
Стимулирование – это комплексный метод воздействия на сотрудников
для повышения эффективности рабочего процесса, выполнения задач и целей
организации. Основная цель стимулирования труда – это повысить
внутреннюю мотивацию сотрудника до желания самостоятельно, быстро,
безошибочно и эффективно заниматься своими профессиональными
(служебными) обязанностями.
В проведенном анализе демографического портрета служащих
Всеволожского отдела выяснилось, что основными мотивами сотрудников
поступить на государственную гражданскую службу являлись социальные
гарантии, достижение стабильного положения в обществе, обретение
уверенности в будущем, отсутствие «планов продаж» и удобства
(месторасположения или графика службы). Одновременно с этим,
основными мотивами служащих продолжать трудовую деятельность в сфере
государственного управления также являются социальные гарантии,
достижение стабильного положения в социуме, обретение уверенности в
стабильности будущем, реализация своего потенциала, необходимость
зарабатывать на жизнь. Оценивая самостоятельно свою внутреннюю
мотивацию, служащие указали на желание более высокого денежного
содержания, большего количества льгот, поощрений и признания их вклада в
общие задачи.
69
Изучив литературные источники по мотивации государственных
служащих в Российской Федерации и некоторых зарубежных странах, а так
же изучив концепции Р. Д. Чармза, Э. Деси, Р. Хакмана и Г. Олдхема, Р.
Райна, Э. Кона, Р. Шпренгера, Д. Мак-Грегора, был проведен анализ
собранной информации и выбраны более эффективные методы
стимулирования труда, которые возможно использовать при стимулировании
сотрудников, находящихся на государственной гражданской службе
Российской Федерации, включая Всеволожский отдел.
Проведенный анализ существующих методов стимулирования в
государственных органах Российской Федерации, позволил сделать выводы,
что в существующей системе не хватает индивидуального подхода к
личности служащего, изучения его личных мотивов, и стимулирования
основанного также на личных мотивах. Полностью отсутствует стимуляция
по эффективности и производительности труда, личной значимости,
вовлеченности, личной причастности в единую цель организации. Набор
кандидатов проводиться на основании собеседований, без учета внутренней
мотивации. На данном этапе так же возможно выявлять стратегически
поддающихся мотивации сотрудников, и отсеивать тех, чья мотивация
сводится к минимальной оплате труда и наличию постоянному месту работы.
Данный анализ мотивации не проводиться.
С учетом выявленных недостатков, предложена система ОСВ, которая
в первом разделе учитывает уровень накопленного опыта и знаний
сотрудника, его достижения, опыт, гордость, статусность, так же его
причастность к общей системе государственной службы.
Второй раздел является удобным инструментом для формирования
базового оклада на определенной должности, с определенным функционалом
и возможностью расширять данный функционал на усмотрение
руководителя, возлагая на способного и ответственного сотрудника больше
обязанностей, при этом поднимая уровень вознаграждения без применения
классных чинов и категорий.
70
Третья часть данной системы стимулирует к повышению образования
внутри организации, формирует интерес (внутренний мотив) служащего
стать универсальным сотрудником, сохраняя за ним выбор. В данном разделе
заложены показатели эффективности и качества рабочего процесса, а также
скорость и выполнение планов и задач организации. А также заложены
штрафные санкции по отношению к недобросовестным сотрудникам, к
сотрудникам, порочащим звание государственного служащего.
Данная система ОСВ позволяет регулировать и корректировать
систему в соответствии с требованиями и задачами государственного органа
или отдельного его подразделения. Так же позволяет решить проблему
кадров с замещением и оплатой за замещение должностей. Косвенно влияет
на желание развиваться и обучаться, быть универсальным сотрудником. В
связи с этим, оценка эффективности деятельности госслужащих, а также
оценка значимости в общей структуре государственного органа является
необходимым условием совершенствования системы стимулирования.
Система стимулирования служащих ОСВ, в предложенном варианте, не
представляется возможным без постоянного анализа внутренних мотивов
сотрудников, конкретных целей и задач организации. Для достижения
должного эффекта оценку необходимо проводить систематически – не реже
одного раза в 2 месяца, желательно сторонней организацией, а в дальнейшем
перевести на автоматизированную систему. Для повышения
производительности труда и повышения внутренней мотивации – с
результатами оценки сотрудника обязательно требуется ознакамливать.
Для более корректной оценки показатели эффективности руководителя
должны быть напрямую зависеть от показателей эффективности
подчиненных.
Реализация данных рекомендаций позволит улучшить условия труда
служащих, поднимет их внутреннюю мотивацию, и как следствие повысит
результаты выполнения плановых показателей в личных задачах и общих
задачах и целях государственного органа.