53
1) Необходимо учитывать внутренние потребности каждого
сотрудника в отдельности. То есть, к каждому сотруднику нужен
индивидуальный подход, а, чтобы он был эффективен, требуется понять
внутреннюю мотивацию;
2) Необходимое стимулирование сотрудников разного уровня
должностей, должно быть разным, но обязательно зависимым от показателей
друг друга. Так как приоритетность мотивационных стимулов не однозначна
для различных категорий служащих;
3) Необходимо помнить, чем больше система стимулирования будет
соответствовать внутренней мотивации сотрудника, тем сильнее ее действие
и тем выше эффективность действия стимулов. И наоборот;
4) Система стимуляции должна корректироваться и доводиться до
сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая
система мотивирующим или демотивирующим фактором;
5) Нельзя полагаться на мнение руководителя (его заместителей),
которые стимуляцию своих подчиненных основывают на личных
ощущениях. Работать нужно с информацией, полученной от первоисточника
при опросах;
6) Необходим баланс между интересами организации в целом и
интересами отдельных сотрудников;
7) Необходимо определиться со стратегией стимулирования,
направленной на долгосрочные планы организации. Стратегия так же должна
вырабатываться с учетом интересов государства, организации,
руководителей и служащих организации.
Стратегия стимулирования определяет направленность системы
стимулирования труда сотрудников, которые требуются для обеспечения
непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и
компетентных кадров, которые необходимы для выполнения целей и задач
организации. Цель стратегий стимулирования труда служащих - достижение
и закрепление постоянных конкурентных преимуществ.
54
Для выбора стратегии стимулирования труда служащих, которая может
быть приемлемой для государственного органа, охарактеризуем основные из
них.
– Стратегии стимулирования, ориентированные на связь с задачами и
целями организации. Стимулирования носит этический, моральный,
патриотический характер, который представляется в качестве
основополагающего для формирования системы стимулирования.
– Стратегия поддержания дохода сотрудников на уровне предложений
на рынке труда. Ориентирована на средний уровень заработной платы.
Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда,
предсказуемость, равномерность распределения кадрового состава,
материальные стимулы с приобщением льгот.
– Стратегии стимулирования, обуславливающие позитивный образ
организации. Способствуют созданию в общественном мнении
привлекательного имиджа организации.
– Стратегии стимулирования, ориентированные на повышение качества
трудовой жизни. Предусматривают, что доход должен полностью
обеспечивать не только самого работающего, но и членов его семьи.
– Стратегии стимулирования, ориентированные на развитие
сотрудников. Вместе с повышением квалификации и наработанного опыта, в
организации изучаются и внедряются специальные программы, связанные с
инновационными процессами, происходящими в организации.
– Стратегии стимулирования, обеспечивающие движение персонала в
связи с потребностями организации. «Нестабильные», «Движущиеся»
(перемещающиеся) блага, которыми можно ориентировать сотрудников в
нужное направление.
– Стратегии стимулирования, обеспечивающие эффективную
дифференциацию вознаграждения сотрудников. Ориентированы на равные
возможности, с условиями:
55
1) оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не
занимаемая должность;
2) дифференциация должна быть большей между профессиональными
группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы;
3) трудовой вклад талантливого работника может быть большим и
может быть оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его
руководителя;
Наиболее целесообразно сформировать стратегию мотивации и
стимулирования труда служащих организаций как сочетание элементов всех
видов стратегий. В соответствии с этим, основные направления
совершенствования системы стимулирования труда сотрудников
Всеволожского отдела должны предполагать:
1. изменение фонда материального стимулирования в основной
части содержания служащего в большую сторону.
2. изменение и оптимизация структуры фонда материального
стимулирования в пользу повышения доли стимулирующих выплат, а также
их взаимосвязь с результатами деятельности служащего.
3. Использование социальных льгот в качестве инструмента
мотивации и стимуляции служащих.
4. Совершенствование системы стимулирования, заключающееся в
сочетании индивидуального премирования и коллективного премирования
по итогам работы всего отдела.
5. Использование надбавок за этический, моральный, патриотический
характер в качестве инструмента стимуляции служащих. Выслуга лет,
отсутствие нареканий, жалоб и т.д.
6. Использование надбавок за повышение квалификации, изучения
сопричастных программ, обязанностей, и как итог возможность замещения
должностей.
Составим таблицу (см.табл.3.1) повышающую результативность
государственных служащих Всеволожского отдела через внедрение
56
модифицированной системы оплаты труда, что-то между системой грейдов и
системы вознаграждения по KPI (ключевые показатели эффективности).
Назовем ее ОСВ ─ общая система вознаграждения.
Данная система позволит убрать несоответствия между должностным
окладом и выполняемой работой, так же позволит выстроить прозрачную и
понятную систему профессионального и карьерного роста, позволит
удержать ценных сотрудников в компании и в дальнейшем повысить
результативность их труда в краткосрочном периоде, а при правильном
внедрение, государственный орган получит комплексный эффект.
Выделим общие критерии оценки должностей разного уровня, это
образование, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация),
управление сотрудниками, уровень контактов, ответственность,
самостоятельность, сложность работы, цена ошибки, инициативность и
вовлеченность сотрудников. Данные критерии оценим в процентной
надбавке к прожиточному минимуму, установленному Федеральными
законами.
I. Критерии послужного списка:
1) Критерии уровня образования
1. Образование отсутствует.
2. Среднее специальное или курсы;
3. Техникум, неоконченное высшее;
4. Высшее образование;
5. В дополнение к 1 высшему образованию курсы, тренинги,
повышающие квалификацию. Второе высшее образование.
2 – 5) Критерии стажа (выслуги лет), преданности организации, опыта в
данном направлении, опыта на данной должности:
1.Стаж менее года.
2.Стаж до 5 лет;
3. Стаж до 10 лет;
4. Стаж до 20 лет;
57
5. Стаж свыше 20 лет.
Таблица 3.1
Общая система вознаграждения
Критерии оценки
Процент премирования, %
1
2
3
4
5
I. Послужной список
1.Уровень образования
0
5
10
15
20
2.Критерии стажа (выслуга лет)
0
5
10
15
20
3.Преданность организации
0
5
10
15
20
4.Опыт в данном направлении
0
5
10
15
20
5.Опыт на данной должности
0
5
10
15
20
6. Критерии наград
0
5
10
15
20
Итого по I разделу максимальный показатель)
0
30
60
90
120
II. Условия занимаемой должности
7.Критерии управления сотрудниками
10
20
30
40
50
8.Критерии личной ответственности
10
20
30
40
50
9.Критерии личной самостоятельности
10
20
30
40
50
10.Критерии опыта сотрудника
10
20
30
40
50
11.Критерии уровня квалификации
10
20
30
40
50
12.Критерии уровня контактов
10
20
30
40
50
13.Критерии сложности выполняемой работы
10
20
30
40
50
14.Критерии цены ошибки сотрудника
10
20
30
40
50
Итого по II разделу (максимальный показатель)
80
160
240
320
400
III. Проявление личных качеств сотрудника
15.Критерии инициативности (замещаемости)
0
10
20
30
40
16.Критерии вовлеченности сотрудников (ПО)
0
10
20
30
40
17. Критерии вовлеченности сотрудников (НА)
0
10
20
30
40
18.Критерии выполнения плановых показателей
0
% выполнения плана
19. Критерии профессионального и служебного
этикета
-100
-50
-10
0
50
20.Критерии качества выполняемой работы
0
10
20
30
40
Итого по III разделу (максимальный показатель)
0
40
80
120
210
6) Критерии наград (занесенных в трудовую книжку):
1. Отсутствие.
2. Благодарности. Участия в конкурсах отдела, города.
3. Почетные грамоты, дипломы. Участия в конкурсах районного
формата.
4. Звания, награды, знаки. Участия в конкурсах регионального
формата.
5. Международные конкурсы, звания, награды.
58
Критерии этого раздела определяют уровень подготовленности
пришедшего (по переводу в том числе) на должность сотрудника. Если
организация не способна, или не заинтересована трудоустроить молодого
неопытного сотрудника, и обучать его, она должна автоматически
закладывать в бюджет расходов денежные средства на выплату содержания
сотрудника за уровень его послужного списка и опыта работы. Данные
критерии, позволят так же сохранить уже служащих опытных специалистов
на своих рабочих местах.
В данный раздел можно внести классные чины. Тогда отдельных
начислений производить не придется.
II. Условия занимаемой должности
7) Критерии управления сотрудниками:
1. Отсутствие подчиненных;
2. Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация
работ других сотрудников в рамках поставленной задачи;
3. Координация действий рабочей группы (2 – 3 человека);
4. Управление подразделением;
5. Управление отделом.
8) Критерии личной ответственности сотрудника:
1. Ответственность только за свою деятельность;
2. Ответственность за результат отдельных действий под контролем
руководителя;
3. Ответственность в рамках функционала;
4. Выработка решений, влияющих на личную (материальную,
уголовную) ответственность;
5. Выработка решений, влияющих на личную ответственность и работу
подразделения, отдела.
9) Критерии личной самостоятельности сотрудника:
59
1. Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений,
работа по инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный
контроль;
2. Принимаются стандартные решения под контролем руководителя,
нестандартные ситуации решаются руководителем;
3. Цели определены руководством, планирование и организация
рабочего процесса проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка
решений, решения принимаются руководством;
4. Формулируются только общие цели, сотрудником проводится
самостоятельная разработка методов и средств достижения целей;
5. Работник находится практически под самоконтролем,
самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии
государственного органа.
10) Критерии требуемого опыта сотрудника:
1. Опыт не требуется;
2. Необходим опыт, не обязательно в данной области;
3. Требуется специальный опыт в данной сфере;
4. Требуется серьезный опыт в данной сфере и в смежных областях;
5. Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт
практического управления большим количеством сотрудников.
11) Критерии уровня специальных знаний (квалификации):
1. Образование не требуется;
2. Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных
знаний не требуется;
3. Необходимо высшее образование, не обязательно профильное,
наличие базового уровня владения специальными методиками и
программами;
4. Высшее профильное образование, требуются углубленные
специальные знания и базовые в смежных областях;
60
5. Высшее профильное образование и дополнительное в области
управления организацией и персоналом.
12) Критерии уровня контактов:
1. Отсутствуют контакты с гражданами и внешними организациями;
2. Периодические контакты с клиентами и внешними организациями
под контролем непосредственного руководителя;
3. Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на
уровне исполнителей входят в функциональные обязанности;
4. Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие
проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики
организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового
общения;
5. Контакты на уровне высших должностных лиц внешних
организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров.
13) Критерии сложности выполняемой работы:
1. Однообразная работа, постоянное выполнение 1 – 2 операций;
2. Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение
нескольких не сложных функций;
3. Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа,
логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач;
4. Работа требует детального анализа, выбора способов решения
разных проблем, координации со смежными подразделениями;
5. Работа, связанная со стратегическим видением развития направления
работ, интеграция подходов к решению проблем отдела.
14) Критерии цены ошибки сотрудника:
1. Ошибки влияют на работу только сотрудника;
2. Ошибки влияют на работу сотрудника и на работу рабочей группы;
3. Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего
подразделения;
61
4. Ошибки могут привести к финансовым потерям сотрудника в
достаточно крупных размерах;
5. Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всего
отдела.
Данный раздел позволит определить уровни ответственности и
сложности вакансии. В соответствии с которыми вам и будут начисляться
вознаграждения. Система начисления схожа с тарифной сеткой, однако
руководитель всегда в праве возложить на вас дополнительные должностные,
и в данной тарифной сетке, это будет возможно отразить переходом на
повышающий пункт.
III. Проявление личных качеств сотрудника и его
заинтересованность в рабочем процессе, задачах и целях государственного
органа.
15) Критерии инициативности (замещаемости) сотрудника:
1. Выполняет только нормативный план своей работы в соответствии с
должностной инструкцией;
2. Выполняет нормативный план своей работы и иногда (в свободном
порядке) помогает другим сотрудникам группы (до 20%);
3. Выполняет нормативный план своей работы и на постоянной основе
(в свободном порядке или официальном замещении) помогает другим
сотрудникам в выполнении их трудовых обязанностей, в дополнение к своим
обязанностям (до 50%);
4. Выполняет нормативный план своей работы и на постоянной основе
(в свободном порядке или официальном замещении) помогает другим
сотрудникам в выполнении их трудовых обязанностей, в дополнение к своим
обязанностям (до 80%); Взятие на себя дополнительной обязанности, не
касающейся основной работы (например, проведение ежеквартальных
списаний, ревизий, отправка почтовых отправлений и т.д).
62
5. Помимо своей работы, выполняет полностью (100%) работу иного
сотрудника подразделения, замещая его должность в дополнение к своим
обязанностям;
16 – 17) Критерии вовлеченности сотрудников в изучении ПО
(программного обеспечения, нормативной документации):
1. Не знает ПО (нормативной документации), не стремиться изучить.
Не изучает работу иных сотрудников своей группы.
2. Хорошо знает ПО, требуемое для выполнения своих задач; Изучает
нормативные документы для своей непосредственной работы.
3.Изучает, знает и использует в своей работе несколько программ
(включая программы других подразделений); Изучает и знает нормативные
документы других подразделений, со смежными назначениями деятельности.
4. Изучает, знает и использует в своей работе несколько программ
(включая программы других подразделений). Является наставником в
обучающих процессах; Изучает и знает нормативные документы других
подразделений, со смежными назначениями деятельности. Так же является
наставником, проводит лекции для вновь трудоустроившихся.
5.Отлично знает и на постоянной основе использует все программы
организации, может быть наставником любого подразделения, может
замещать любого сотрудника организации; Изучает и знает нормативные
документы всех подразделений отдела.
18) Критерии выполнения личных плановых показателей (Для
руководителя и заместителей, это показатели выполнения планов, их
подчиненных):
1. менее 20%;
2. – 5. Оплачивается процент выполнения плана.
19) Критерии профессионального и служебного этикета
1. Отсутствие лояльности, беспринципное поведение, угрозы, хамское
отношение и поведение как внутри коллектива, так и по отношению к
гражданам (получателям услуг организации);