53
Продолжение табл.3.1
Проблема
Организационные пути решения
проблемы
2. Диапазоны ответственности четко не
определены и вследствие этого частично
пересекаются, а некоторые функции не
выполняются.
Провести работу по фиксации
диапазонов ответственности; закрепить
за каждым непосредственного
руководителя; ввести новую
орг.труктуру и штатное расписание в
действие; определить систему мотивации
персонала.
3 Отсутствие полномочий для принятия
оперативных решений у руководителей
среднего звена.
Закрепить диапазон ответственности, в
рамках которого руководитель полно-
мочен принимать решения; определить
квоты каждого руководителя; грамотное
бюджетирование.
4 Слабые связи между подразделениями
Закрепить горизонтальные
взаимодействия в новой
организационной структуре; усилить
мотивационный механизм в достижении
конечных результатов; внедрить
программный комплекс локальной связи.
5 Некоторые вопросы кадровой работы
сосредоточены в подразделениях
Создание специальной службы работы с
персоналом в части мотивации,
аттестации персонала, а также поиска и
подготовки высококвалифицированных
кадров
6 Отсутствие службы управления персоналом
Создание специальной службы работы с
персоналом
7 Отсутствие службы маркетинга
Создание специальной маркетинговой
службы
Чтобы стимулировать прогресс в сфере регионального электроснабжения,
критически важно внедрить управленческую структуру, анклавированную в
пределах рамок постоянного оценивания и анализа состояния
электроэнергетической инфраструктуры данного региона. Этот подход
гарантирует разработку исчерпывающих стратегий для прогресса отрасли,
учитывая экономические ритмы расширения региона, и проведение
обстоятельного изыскания текущих тенденций и проблематики, облегчая тем
самым задачу представителей управления электроснабжением региона в
получении предвидения данных для формулирования взаимовыгодных
стратегических решений.
54
Управленческий механизм, заложенный в фундамент роста региональной
электроэнергетики, содействует как государственной, так и корпоративной
политике в деле регуляции сектора, способствуя скоординированному
расширению в объемах региона. Ключевой его миссией является выборка
наиболее приемлемых маршрутов для бесперебойного и качественного
обеспечения пользователей электричеством и отоплением, при этом увеличивая
эффективность применения имеющихся ресурсов (таких как топливо,
капитальные вложения, сырье, рабочая сила и природные запасы), соблюдая
при этом стандарты безопасности.
На рисунке 3.1 представлена диаграмма, визуализирующая структуру
механизма управления эволюцией регионального сектора электроэнергии,
предусматривающая взаимодействие между заинтересованными сторонами в
системе, которые включают администрацию областей, управленческий
персонал компаний электросетей, команды управления производителями
электроэнергии, а также объединения потребителей электричества.
Для поддержания эффективности сферы регионального
электроснабжения необходимо базирование деятельности на основе
контрактных взаимосвязей между упомянутыми участниками, требующее
выработки и достигнуть общего соглашения по ключевым направлениям
развития. Эту важную скоординирующую роль способен выполнять
межрегиональный Совет по электроэнергетике, который осуществляет ревизию
настоящих условий и предлагает оптимальные пути прогресса, исходя из
текущей обстановки в индустрии и макроэкономических условий региона.
Упрощение процедуры принятия решений и более вероятное
прогнозирование наиболее подходящего направления развития облегчается
благодаря внедрению мониторинговой системы сектора регионального
электроснабжения. Данное устройство состоит из трех взаимодействующих
элементов: аналитика потенциальных угроз для сектора, прогнозы перспектив
развития и оценка эффективности инвестиционных проектов в области
электроэнергии. Оценка текущего состояния электроэнергетической отрасли
55
осуществляется с использованием специализированных подходов
многоаспектного статистического анализа для идентификации критических
точек и классификации нынешних условий, опираясь на обстоятельство
отрасли. В результате такой диагностики проводится всесторонний анализ
ситуации с последующим разработканием комплекса мер, направленных на
преодоление кризисных явлений.
Рис.3.1. Схема модели механизма управления развитием региональной
электроэнергетики
Для оценки будущего прогресса в области региональной энергетики
активно используются сложные эконометрические модели. Эти инструменты
позволяют анализировать как прямую зависимость энергопотребления от
56
экономического благополучия территорий, так и обратное влияние. При
заключительной стадии анализа акцентируется внимание на аудите
рентабельности проектов в сфере инвестиций. Создается специализированный
набор инструментов, целью которого является выявление оптимальных путей
финансирования развития теплоэлектростанций и других генерирующих
мощностей, основываясь на ресурсных возможностях, стратегических и
оперативных планах управления энергетическими предприятиями. Из анализа
данных мероприятий складывается система предотвращения кризисных
ситуаций, учитывая вероятные экономические тенденции в регионе. В
дополнение, исследуется воздействие антикризисных стратегий на снижение
проблематики в сфере энергетики.
Значительность электроэнергетического сегмента в целом для
устойчивого развития территорий обусловлена важностью производимых
ресурсов – электричества и тепла, необходимых для жизнедеятельности
общества и работы экономики. Особые черты энергетической отрасли, такие
как ограниченный контроль над кризисными процессами и затяжные сроки для
восстановления нормального функционирования, подчеркивают срочность
проработки и внедрения антикризисных мер. Эти действия должны быть
интегрированы в общую стратегию развития региона, соответствуя
прогнозируемым сценариям его экономического и энергетического будущего.
В числе ключевых направлений для решения указанной задачи
выделяются:
укрепление кооперации между электроэнергетическими компаниями в
рамках региона;
обновление и модернизация технической базы энергетических
объектов;
создание наилучшей пространственно-производственной
конфигурации для региональной энергетической индустрии;
применение экологически безопасных и энергоэффективных
технологий с адаптацией к изменениям в области энергоснабжения;
57
реализация продвинутых подходов к управлению развитием энергетики
на региональном уровне.
Антикризисные действия должны формироваться на основании сценариев
будущего региона. Исследовательская работа экономического института УрО
РАН предлагает к размышлению следующие перспективы для экономики
территорий:
улучшение конкурентных позиций региона;
замедление кризисных явлений без затрагивания структурных
изменений;
целенаправленное поощрение развития кризисных зон.
Эти варианты покрывают широкий диапазон стратегий для преодоления
трудностей в экономике регионов и поддержания их стабильного процветания.
При этом основное внимание в первом сценарии уделяется дальнейшему
развитию рыночной экономики.
В условиях коммерческой непривлекательности электроэнергетики,
характерной для первого сценария, риск недостаточной активности в
инвестиционной сфере отрасли становится значительным. Это может привести
к замедлению технологического прогресса и ухудшению качества услуг. Для
преодоления этих препятствий важны инновационные подходы в управлении и
финансировании, включая привлечение частных инвестиций через создание
выгодных условий и гарантий возврата.
Второй сценарий упирается в государственное вмешательство, предлагая
широкий спектр мер по поддержке электроэнергетической отрасли: от дотаций
и создания специализированных фондов до материальной помощи и
страхования кризисных ситуаций. Такой подход способствует улучшению
стабильности и способности к адаптации отрасли, однако подразумевает
значительные бюджетные расходы и необходимость в эффективном контроле
за распределением ресурсов.
Третий сценарий, являясь компромиссом между первыми двумя,
предполагает целенаправленную государственную поддержку ключевых
58
проектов и инноваций, способных стимулировать развитие отрасли и
минимизировать кризисные риски. Он предполагает, что государство будет
играть более определенную роль в критически важных областях, при этом
оставляя широкие возможности для рынка и частной инициативы.
Основные направления антикризисных мероприятий, оптимизация
мощностей, техническое перевооружение и развитие энергопотребляющей
системы, очерчивают рамки для кардинального обновления отрасли.
Включение высокотехнологичных решений будет способствовать не только
повышению эффективности, но и снижению экологического воздействия, что
важно в контексте глобальных вызовов и требований устойчивого развития.
Переэкипирование ТЭС направлено на внедрение современных
технологий, таких как использование высокоэффективного оборудования,
автоматизация управления и внедрение инноваций, направленных на
максимальное сокращение потерь энергии при её производстве и передаче.
Оптимизация структуры мощностей должна способствовать более
рациональному распределению ресурсов и инвестиций, обеспечивая при этом
надёжность и стабильность энергоснабжения.
Развитие энергопотребляющей системы включает в себя не только
улучшение инфраструктуры потребления, но и внедрение передовых методов
управления потреблением энергии, таких как интеллектуальные сети и системы
мониторинга. Это направлено на создание условий для повышения
энергетической эффективности на конечном этапе потребления.
В целом, антикризисные мероприятия должны способствовать
стабильному и устойчивому развитию региональной электроэнергетики,
создавая основу для долгосрочного прогресса отрасли.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководитель выступает в качестве ключевого элемента в оценочной
системе. Ему легко с успехом достичь реализации той или иной задачи,
поскольку для этого приумножает собственные способности совместными
силами своих подчиненными, управляя ими сознательно, что является задачей
любого руководителя. Реализация ряда определенных функций – суть его
работы.
Одна из серьезных ошибок, возникающих в ходе работы с нижестоящими
сотрудниками, у тех руководителей, которые только начинают выполнять
новые обязанности, заключается в том, что определяет остальных работников
по себе, поскольку считают, что все думают аналогично. Возможно, их
мотивировал тот или иной вызов, но ошибкой здесь является поиск каких-то
новых героев.
Работнику нужно выполнять только те цели, которые ставятся перед ним,
нужно для этого проявлять целеустремленность, активность. Требуется наличие
такого персонала, который был бы дисциплинированным и думать
исключительно за самих себя. Руководитель контролирует деятельность
сотрудников, не нагружая их не всегда понятными задачами в большом объеме.
С большей конкретикой цели повышается вероятность ее
разработанности, понятности для сотрудников, а также ее реализации. Как
правило, люди начинают сопротивляться, если не видят способа реализации
задач, целей. Вообще, цель представляет собой способ, который может показать
человеку то, как следует двигаться. Руководителю нужно правильно
сформулировать цель, четко обозначить результат, которого требуется достичь,
обозначить все ресурсы и пр. Работник становится более лояльным, если
понимает то, как можно достичь данной цели. В том случае, если назначают
сразу несколько ответственных лиц за ее достижение, то в обязательном
порядке выбирают «старшего».
60
В настоящее время выделяются следующие основные проблемы в ТОО
«ТяжМашКазахстан»:
1) рост текучести кадров на предприятии, что связано со слабой
стимулирующей ролью оплаты труда, это требует организации материального
стимулирования труда; предлагаем разработать стандарт «Система оплаты и
стимулирования труда в ТОО «ТяжМашКазахстан»;
2) на предприятии наблюдается рост опозданий на рабочее место, что в
большинстве случаев наблюдается у женщин с детьми до трех лет; предлагаем
ввести гибкий рабочий график для данной категории работников;
3) увеличивается сверхурочно отработанное время, что связано с
производственной необходимостью, однако на предприятии не созданы
условия труда, гарантирующие нормальный отдых для работников; предлагаем
организовать центр отдыха для работников предприятия.
В ходе анализа были выявлены следующие проблемы:
1. Действующая система мотивации персонала не мотивирует работников
к более эффективной деятельности. Некоторые ее элементы оказывают
негативное влияние на лояльность работников и косвенно влияют на
увеличение коэффициента текучести кадров.
2. На предприятии присутствует неблагоприятный социально –
психологический климат, в частности - в отношениях руководства и
подчиненного персонала.
3. Система премирования персонала требует совершенствования в части
разработки новых показателей премирования, адаптированных конкретно для
каждого сотрудника Общества.
4. Уровень лояльности работников предприятия – низкий. Кроме этого, в
арсенале средств для диагностики кадровой ситуации в Обществе отсутствуют
методы измерения и оценки уровня лояльности работников ТОО
«ТяжМашКазахстан».
5. В процессе анкетирования было выявлено, что на предприятии
отсутствует возможность для обратной связи сотрудников. Работники ТОО
61
«ТяжМашКазахстан» не могут внести свои предложения и коррективы в планы
и действия вышестоящего руководства.
Поэтому для устранения данных проблем в целях усовершенствования
системы мотивации персонала на ТОО «ТяжМашКазахстан» было предложено:
1. Преобразовать действующую систему премирования персонала в части
показателей премирования, привязываемых к структурным подразделениям
Общества, акцентировать внимание на индивидуальных показателях трудовой
деятельности работников.
2. Разработать Положение по ежемесячному премированию работников
Общества на основе индивидуальных показателей трудовой деятельности.
3. Организовать проведение мероприятий по восстановлению
благоприятного социально – психологического климата в коллективе в рамках
реализации корпоративной программы «Управление здоровьем».
4. Предусмотреть возможности для получения обратной связи от
сотрудников ТОО «ТяжМашКазахстан».
5. Внедрить план систематических исследований уровня лояльности
персонала и анализа социально – психологического климата в коллективах
предприятия.
Ожидаемый размер затрат на реализацию новой системы мотивации
составляет 96 000 рублей. В сумму входит оплата услуг психолога в течение 8
месяцев работы и затраты на изготовление «ящиков обратной связи».
Основным критерием для оценки экономической эффективности системы
мотивации персонала служит экономия от сокращения количества
увольняющихся сотрудников. Ожидаемая прибыль от реализации
предложенных мероприятий составит 2 498 000 рублей за пять лет реализации.
Более того, мероприятия, направленные на совершенствование системы
мотивации персонала в Обществе способны не только нивелировать
демотивирующие факторы производственной деятельности, но и повысить
уровень лояльности его работников. Таким образом, ТОО «ТяжМашКазахстан»
62
будет получать прибыль за счет сокращения количества работников,
покинувших предприятие по собственному желанию.
Полученные средства рекомендуется направить на дальнейшее
совершенствование системы мотивации персонала в Обществе. При
долгосрочной реализации проекта возможна организация расширения
социального пакета. В зависимости от результатов периодического
мониторинга уровня лояльности работников, оценки морально-
психологического климата предполагается целевое использование вырученных
средств.
Таким образом, в результате проведенного исследования была достигнута
цель работы и решены все поставленные задачи. Показатели экономической
эффективности проекта дают основание рассматривать его в качестве
возможного к реализации, способного не только окупить затраты на его
осуществление, но и принести прибыль Обществу в ближайшей перспективе.