43
Продолжение табл.2.7
Показатели
2021 г.
2022 г.
2023 г.
Изменение по сравнению с
предыдущим годом
в 2022 г.
Оборот по
приему, %
40,0
31,8
44,4
-8,2
Оборот по
приему, %
Оборот по
выбытию, %
20,0
22,7
22,2
2,7
Оборот по
выбытию, %
Текучесть
персонала, %
15,0
18,2
18,5
3,2
Текучесть
персонала, %
Восполнение,
%
200,0
140,0
200,0
-60,0
Восполнение,
%
Постоянство
кадров, %
77,0
76,2
77,4
-0,8
1,2
На основании расчетов показателей текучести персонала в ТОО
«ТяжМашКазахстан» можно проследить следующую динамику:
1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2023 году
66,7% (достаточно высокий показатель).
2. Оборот по приему в ТОО «ТяжМашКазахстан»в исследуемом периоде
также увеличился и составил в 2023 году 44,4 %. Это говорит о том, что
каждый третий сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в
2023 году.
3. Оборот по выбытию в ТОО «ТяжМашКазахстан» в 2023 году по
сравнению с 2022 годом также увеличился и составил 22,2%. Оборот по
выбытию ниже, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к росту
численности персонала.
4. Показатель восполнения в 2023 году - 200%, следовательно, что число
принятых сотрудников превышает число уволенных в 2 раза.
5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении
трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается
негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом
ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой
взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие
воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в
44
организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше
знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую
результативность.
Всего в 2023 году было уволено 30 сотрудников.
При увольнении персонала в ТОО «ТяжМашКазахстан» фиксируют
причины увольнения.
На основе документов кадрового учета ТОО «ТяжМашКазахстан» были
выявлены ключевые причины увольнений сотрудников.
Таблица 2.8.
Ключевые причины увольнений в период с 2021 года по 2023 год
в ТОО «ТяжМашКазахстан» (чел.)
№
Список причин
увольнений
Категории
сотрудников
№
Список причин
увольнений
Категории
сотрудников
Специалисты
Специалисты
1
Собственное
желание
6
1
Собственное
желание
6
1.1
Оплата труда
является низкой
1.1
Оплата труда
является низкой
1.2
Отношения
внутри
коллектива
3
1.2
Отношения
внутри
коллектива
3
1.3
Предложение
нового места
работы на более
привлекательных
условиях
3
1.3
Предложение
нового места
работы на более
привлекательных
условиях
3
2
Увольнения
ввиду
инициативы
администрации
1
2
Увольнения
ввиду
инициативы
администрации
1
2.1
Прогул
1
2.1
Прогул
1
2.2
Кражи
2.2
Кражи
2.3
Плохое
выполнение
обязанностей по
должности
2.3
Плохое
выполнение
обязанностей по
должности
3
Итого
7
3
Итого
7
Доля от всех
увольнений, %
46,7
Доля от всех
увольнений, %
46,7
По данным из таблицы возможен вывод, что наибольший уровень
текучести кадров можно наблюдать среди специалистов.
45
Также по данным из таблицы 2.8 может быть сделан такой вывод, что
больше всего увольнений происходит ввиду отношений внутри коллектива. Это
может быть объяснено тем, что труд в компании ТОО «ТяжМашКазахстан»
предполагает постоянные контакты с остальными работниками. Сложности в
общении имеют связь с недостаточным уровнем стрессоустойчивости
персонала, а также с плохим социально-психологическим климатом на данном
предприятии.
Если первая причина может быть устранена с более качественным
отбором персонала в процессе приема на работу, то с целью устранения второй
причины требуется разработка и внедрение мероприятий, связанных с
улучшением социально-психологического климата внутри данного коллектива.
2.3. Основные недостатки в системе управления организационным
развитием предприятия
Результат осуществления диагностики проблем в рамках действующей
структуры управления субъектом хозяйствования показан в таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Наиболее значимые трудности и методы их разрешения в структуре
управления ТОО "ТяжМашКазахстан"
Проблема
Возможные
позитивные
моменты
Возможные
негативные
моменты
Организационные пути
решения проблемы
1 Генеральный
директор
перегружен
обязанностями
Важные решения
требуют
вмешательства
высшего
руководства;
доступность лидера
Перегруженность
руководителя
мешает
стратегическому
планированию;
трудности в
распределении
приоритетов
Передача рутинных
задач менеджерам
подразделений;
централизация
стратегических функций
46
Продолжение табл.2.9
Проблема
Возможные
позитивные
моменты
Возможные
негативные
моменты
Организационные пути
решения проблемы
2.Неопределённость
граней
ответственности.
Возможность
оперативного
взаимозамещения;
гибкость в процессе
принятия решений.
Затруднения в
понимании
иерархии;
избыточная или
недостаточная
загрузка
управленцев.
Уточнение диапазонов
ответственности;
оформление чётких
регламентов.
3 Ограничения в
полномочиях
среднего звена
Сокращение
расходов
Снижение
инициативности и
оперативности.
Расширение полномочий
среднего уровня
управления; введение
бюджетных рамок.
4 Недостатки
коммуникации
между
подразделениями
Большая
автономность в
планировании
Риск дублирования
задач;
недостаточная
концентрация на
общих целях
Введение системы кросс-
функциональных
взаимодействий;
улучшение мотивации на
командную работу
5 Централизация
кадровых вопросов
Снижение затрат на
управление
персоналом
Проблемы с
координацией и
мотивацией
Создание отдела кадров
для мотивации и
управления персоналом
6 Отсутствие
отдела управления
персоналом
Экономия
финансовых средств
Трудности в
управлении
персоналом
Формирование
специализированного
отдела
7 Отсутствие
службы маркетинга
Экономия расходов
на оплату труда
Отсутствие
исследования
конкурентов, слабая
рекламная
деятельность и т.д.
Создание специальной
маркетинговой службы
Следовательно, выявленные слабые места в системе управления служат
отправной точкой для идентификации путей совершенствования руководства.
Оптимальное распределение обязанностей внутри организационной
структуры является критическим фактором для успешного функционирования
компании.
Эффект от работы компании формируется благодаря совокупности
элементов: команде экспертов с обширным опытом в управлении, продажах и
инженерии; укрепленным партнёрским отношениям с лидирующими
поставщиками и производителями; предложению сервиса, который
устанавливает высокие стандарты качества, надёжности и удовлетворённости
клиентов.
47
Особенно примечателен профиль руководителей в ТОО
«ТяжМашКазахстан»:
инициативность;
лидерские способности (целенаправленность, достижения в научной,
образовательной, профессиональной и общественной деятельности);
высокие академические достижения (большинство менеджеров с
отличием закончили первое высшее образование);
стремление к постоянному самообучению (большая часть менеджеров
в настоящее время работает над диссертацией или получает
дополнительное образование);
усердие;
демократичный стиль руководства.
Лидер и его стиль управления играют решающую роль в создании
благоприятного социально-психологического атмосферы в коллективе, что
влияет на взаимоотношения между руководителем и подчинёнными и,
соответственно, на общую эффективность организации.
Методы управления состоят из практик влияния на персонал, целящихся
в достижении организационных целей.
В ТОО «ТяжМашКазахстан» используется комплекс подходов к
управлению коллективом:
административные, выделяющиеся применением нормативных актов в
деятельности;
экономические, влияющие на персонал через экономические законы,
позволяющие стимулировать или санкционировать работников;
социально-психологические, базирующиеся на использовании
принципов социологии и психологии.
Активное общение внутри компании направлено на поощрение личных и
прямых взаимодействий, прежде всего с целью ассоциации сотрудников с
организацией. Имеется ряд систем активного общения, где приветствуются
неформальные отношения, включая дискуссии о рабочих и общественных
48
вопросах, совместное проведение досуга, такого как пикники, экскурсии и
спортивные мероприятия в период отпусков и праздников, общение в кружках
по интересам. Некоторые из этих действий применяются и в ТОО
«ТяжМашКазахстан», способствуя налаживанию дружественных связей между
коллегами.
Общая политика управления в основном получает признание за влияние
на стимулирование персонала. Подходы, принимаемые руководством,
способствуют улучшению производительности организаций. В добавление,
благожелательный стиль общения и постоянный информационный обмен
между руководством и сотрудниками способствуют повышению мотивации и
улучшению рабочих условий. Такие системы, должным образом налаженные,
имеют значение не только для отдельных предприятий, но и для экономики в
целом.
Направления для дальнейшего развития мотивационной стратегии в
организации включают активное использование социально-психологических
аспектов для повышения мотивации, создание позитивного социально-
психологического атмосферы в команде и привлечение всего диапазона
нематериальных форм стимулирования.
Основные проблемы существующей системы вознаграждения на
предприятии:
вопросы определения величины заработной платы и премий не
принимают во внимание дополнительное время, отработанное
персоналом, что негативно сказывается на их интересе к работе и
производительност;
применение схемы временной оплаты труда, несмотря на то, что
реально важен объем проделанной работы, что также снижает степень
продуктивности.
ТОО «ТяжМашКазахстан» необходима тщательно продуманная система
отбора и найма персонала для привлечения молодых и амбициозных
профессионалов.
49
Организация должна также реализовать программы повышения
квалификации, включая тренинги, семинары и выездные курсы, для улучшения
уровня знаний и умений своих сотрудников.
Введение концепции по управлению персоналом должно устанавливать:
единую стратегию управления и развития персонала на уровне отрасли;
интеграцию кадровой стратегии в общую стратегию предприятий с
учетом всех аспектов работы с персоналом;
применение инновационных подходов к обучению и развитию
персонала;
установление единых правил оплаты труда и тарифной политики;
обеспечение защиты прав сотрудников и взаимодействие с
представителями рабочих коллективов;
анализ текущих проблем в сфере HR и разработку необходимых
правовых и методических документов для эффективного управления
персоналом.
50
3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления
организационным развитием ТОО «ТяжМашКазахстан»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления
организационным развитием предприятия
Стратегическое усовершенствование деятельности предприятий включает
в себя целый ряд управленческих инициатив, нацеленных на проведение
реформ внутри организаций. Это предполагает стратегическое изменение и
модификацию как в структуре организации, так и в численности ее коллектива.
Внедрение таких реформ подразумевает следующие ключевые
направления действий:
пересмотр и потенциальное изменение структуры организации и ее
штатной численности для улучшения эффективности работы;
детальная проработка и документирование ключевых и
поддерживающих процессов внутри организации;
разработка и внесение корректур в нормативно-правовые документы,
касающиеся функционирования различных подразделений и
сотрудников, включая стандарты, регламенты и распределение
ответственности.
Важным аспектом является также развитие корпоративной культуры и
обеспечение выполнения всех функций сотрудниками на высоком уровне.
Отдел, ответственный за организационное развитие, должен либо
непосредственно проводить указанные изменения, либо координировать их
выполнение совместно с другими подразделениями. Руководство этим
сектором, обычно в лице Директора по организационному развитию,
рекомендуется организовать таким образом, чтобы подчинение шло напрямую
главе компании.
Процесс организационного развития можно рассмотреть на следующих
этапах:
51
Первый этап включает в себя создание структуры предприятия,
отражающей как стратегические, так и тактические задачи, в соответствии с
теорией жизненного цикла организации по модели Айзедиса. Следующим
шагом является подбор персонала в соответствии с созданной структурой, с
учетом всех требований к безопасности и охране труда, особенно в
производственных подразделениях.
Модификация структуры и численности направлена на снижение затрат в
рамках осуществления бизнес-процессов, что достигается за счет уменьшения
численности управленческих позиций, оптимизации числа работников на
ключевых должностях, объединения и сокращения подразделений, а также
перераспределения задач между управленческими уровнями и устранения
избыточных штатных единиц.
Второй этап подразумевает тщательное описание и структурирование
бизнес-процессов, включая основные, обслуживающие и вспомогательные,
обеспечивающие удовлетворение потребностей клиентов и стабильное
развитие организации.
Давайте шаг за шагом деконструируем процесс анализа и оптимизации
бизнес-операций в предприятии:
1) Инициирование процесса начинается с формулировки его
наименования, ясно отражающего его сущность.
2) Анализируем моменты вступления в процесс и его завершения,
выявляем начальные и конечные точки.
3) Цель каждого бизнес-процесса устанавливается для определения его
конечного результата и общей направленности.
4) Назначение ответственного за процесс лица, обладающего
полномочиями для управления им и координации действий участников.
5) Фиксирование момента окончания процесса, что подразумевает
достижение поставленной цели.
6) Наличие завершения процесса подразумевает, что был и момент его
начала, обозначающий вступление в цикл действий.
52
Каждый процесс в организации можно структурировать, выделить его
ключевые элементы:
основной процесс как базовый элемент, определяющий общее
направление деятельности;
подпроцесс, как специфичный элемент, приводящий к получению
конкретного результата;
процедура, описывающая технологическую последовательность
действий;
функционал, представляющий собой набор оперативных задач.
Второй этап включает в себя разработку спецификаций и локальных
нормативных документов, регламентирующих каждый аспект деятельности
предприятия.
Четвертый этап охватывает адаптацию культуры организации с целью
улучшения качества исполнения обязанностей персоналом. Здесь ключевую
роль занимает директор по вопросам организационного развития,
стимулирующий и поддерживающий необходимые изменения внутри
компании. Этот этап является критическим для обеспечения устойчивого
прогресса организации и ее адаптации к изменяющимся условиям внешней
среды.
Основные решения проблем в организационной структуре ТОО
«ТяжМашКазахстан» показаны в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Основные решения проблем в организационной структуре ТОО
«ТяжМашКазахстан»
Проблема
Организационные пути решения
проблемы
1. Огромное число связей, замкнутых
непосредственно на генерального директора
Делегировать часть полномочий
руководителям структурных
подразделений, оставить за генеральным
директором стратегические и
финансовые функции, подчинив
остальные подразделения
коммерческому директору.