13
контроль качества продукта: при сильной децентрализации и гибкости
сетевой модели может пострадать контроль за качеством продукции,
что непременно сказывается на конкурентоспособности.
В условиях современной экономической среды важно понимать, что
идеальной структуры, подходящей каждой компании, не существует. Выбор
организационной структуры должен основываться на специфике деятельности
конкретной компании, ее размерах, стратегических целях, а также способности
адаптироваться к изменениям внешней среды. Реализация эффективного
управления требует глубокого анализа как внутренних, так и внешних
факторов, с последующим подбором наиболее подходящей модели управления
с учетом текущих трендов и прогнозируемых изменений на рынке
5
.
1.2. Особенности управления организационным развитием
предприятий электроэнергетики и электротехники
В контексте непрерывного технического, экономического и социального
прогресса, задача улучшения организационной эффективности предприятий в
сфере электроэнергетики и электротехники становится предельно актуальной.
Это направление деятельности включает в себя не только оптимизацию
взаимосвязей и методик работы с оборудованием и персоналом на всех
уровнях, но и повышение общей организационной сознательности для
достижения максимальной рентабельности и эффективности производственных
и трудовых процессов.
Чтобы достигнуть высокого уровня организационного развития,
предприятия в этих отраслях делают ставку на две ключевые стратегии:
1. Организационное проектирование занимается созданием новых
структур и связей внутри компании. Это включает в себя:
5
Дресвянников В.А. Управление знаниями организации / В.А. Дятлов – М.: КноРус, 2022. – С. 46.
14
на этапе создания организации: разработку методов труда,
производственных и управленческих структур;
введение новшеств в технологические процессы, проектирование
обновленного оборудования;
на уже функционирующих предприятиях: подготовку к выпуску новой
продукции, разработку стандартных и специализированных планов для
участков и производственных цехов.
2. Организационная рационализация представляет собой
целенаправленную, регулярную работу по улучшению уже установленных
организационных форм. Это достигается путем исправления несоответствий
между текущим управленческим и техническим, экономическим и социальным
уровнями предприятия.
При рассмотрении организационного проектирования и рационализации,
оба процесса применяются к одному объекту – структуре и методам управления
в компании. Их важнейшее отличие заключается в следующем:
организационное проектирование активно внедряется как в процессе
создания новых, так и при коренном переустройстве существующих
предприятий, вводя инновации в продукцию и процессы;
организационная рационализация ограничивается рамками уже
действующих структур, предлагая пути их совершенствования в
соответствии с текущими потребностями и условиями;
важно, что проектные работы могут быть призваны инициативой как
изнутри компании, так и с внешней стороны, в то время как действия
по рационализации опираются исключительно на внутренние ресурсы;
результатом проектирования становится детальная разработка новой
организационной структуры, в то время как рационализация
выражается в наборе мероприятий по улучшению уже существующей
системы работы.
Следовательно, успех в организационном развитии предприятий
энергетики и электротехники требует гармоничного сочетания как
15
инновационного проектирования новых структур, так и непрерывного
улучшения и адаптации существующих процессов и связей.
В процессе разрабатывания новых и модернизации существующих
производственных единиц возникает необходимость в специфическом подходе
к организации внутренних связей и взаимодействий. С увеличением степени
автоматизированности и улучшением системы управления на предприятиях в
секторе энергетики и электротехники, акцент смещается в направлении
углубленной разработки организационных структур.
В центре внимания управленческих структур в сфере организационного
развития находится задача адаптации и модернизации организационных
процессов, включая как аспекты распределения задач между работниками, так
и улучшение функционалов в рамках их компетенций. На некоторых
энергетических и электротехнических предприятиях зафиксирована ситуация,
когда структура управления складывалась исходя из накопленного опыта и до
сих пор не получила своего формализованного выражения в виде
организационных схем или регламентов. Документирование и анализ
существующих подходов могут стать частью проектов по организационному
развитию, направленным на оптимизацию и повышение эффективности.
Системы управления организационным развитием, разработанные на
предприятиях энергетического сектора, предполагают их интеграцию с
управлением техническими, экономическими и социальными аспектами
деятельности предприятия. Проработка организационных моментов напрямую
связана с внедрением инноваций в области оборудования и технологии,
подчеркивая важность синхронного развития материально-технической базы и
трудовой организации. Каждый шаг в сфере организационного развития
предприятия является созвучным с трансформациями в области рабочих
инструментов и процессов, приводя к переосмыслению и перестройке
управленческих методик.
Цели организационного развития двойственны и включают в себя не
только экономическую цель, направленную на увеличение производительности
16
и общей эффективности деятельности, но и социальную цель, которая
заключается в оптимизации условий труда, укреплении здоровья и повышении
мотивации сотрудников. Именно сочетание этих двух аспектов и составляет
сущность системного подхода к организационному развитию на предприятиях
энергетической отрасли, где ключевой задачей является достижение
максимальной операционной эффективности в соответствии с практическими
потребностями и стратегическими целями организации. Для каждой компании
индивидуальные цели и специфичные задания формируются исходя из
уникального сочетания факторов: текущего места в жизненном цикле
организации, уровня развития её физической и технологической базы,
квалификации персонала, особенностей национальной экономики и даже
глобального контекста. Основы управления процессом организационного роста
исходят из комплекса установленных принципов. Эти принципы формируются
под воздействием требований системного анализа и управленческой науки, с
одной стороны, и уникальных характеристик организационного развития, с
другой стороны.
В числе ключевых принципов можно выделить следующие:
принцип сфокусированного управления, направленного на выполнение
как стратегических, так и оперативных целей, которые соответствуют
общим стратегическим ориентирам организации;
принцип функциональности в управлении, целью которого является
эффективное разделение труда и сотрудничество в рамках
управленческой команды для повышения производительности, что
требует создания специализированных управленческих единиц;
принцип иерархического управления, обеспечивающего единообразие
руководства и координацию всех уровней управления для достижения
организационных целей, а также определяющего ответственность за их
исполнение;
17
принцип непрерывного развития, подчеркивающий важность
систематической и последовательной работы в условиях постоянно
изменяющихся внешних и внутренних условий;
принцип комплексности, предполагающий, что мероприятия по
управлению организационным развитием должны покрывать все
ключевые аспекты деятельности компании;
принцип универсальности, указывающий на то, что управление
организационным развитием – это задача каждого уровня и каждого
подразделения компании, и должно проводиться на всех этапах
жизненного цикла продукции и во всех зонах производственной
активности;
принцип гибкости управления акцентируется на необходимости
адаптации управленческих процессов, ролей, организационной
структуры и размеров команд к текущим обстоятельствам и динамике
развития предприятия;
принцип научного подхода подразумевает, что действия по
организационному прогрессу опираются на объективные
закономерности, актуальные научные достижения и передовой опыт.
Организационные решения и их комплексы разрабатываются на основе
детального исследования существующего состояния технических,
управленческих, социальных и экономических показателей на
предприятии, что позволяет создавать оптимальные и обоснованные
планы действий;
принцип взаимосвязи предусматривает регулярное изучение
результативности системы менеджмента организационного развития
для определения её влияния на общие показатели работы предприятия
и последующую модификацию деятельности в соответствии с этой
информацией.
18
Комбинация этих методических принципов определяет действия в рамках
системы управления развитием организации, хоть и не возможно выработать
стандартный комплект функций для всех предприятий. Уникальность каждой
организации на разных этапах её эволюции обуславливает разнообразие в
функциональных обязанностях и направлениях действий, несмотря на общие
задачи. Однако общие и специфические функции являются обязательными
элементами системы управления организационным развитием, адаптируемые к
условиям отдельного предприятия.
На примере предприятий в области электроэнергетики и электротехники
можно выделить следующие основные функции управления: анализ текущего
положения дел в сфере управления, труда и производства; разработка и
реализация программ улучшения; контроль исполнения и оценка
эффективности внедряемых проектов; анализ и адаптация деятельности
системы управления развитием; обеспечение доступа к актуальной информации
для менеджмента и специалистов; изучение и адаптация научно-технических
разработок и лучшего опыта; продвижение концепций организационного роста.
Задачи и функции, уникальные для каждой организации, определяются
текущим списком необходимых мероприятий в конкретный период.
Подразделение организационного развития играет ключевую роль в
обеспечении эффективности и конкурентоспособности предприятий в секторе
электроэнергетики и электротехники. Его главная функция заключается в
методическом руководстве, организации и координации деятельности всех
подразделений предприятия для достижения стратегических и текущих целей
организационного развития.
Это подразделение отвечает за определение направлений развития на
основе анализа состояния и достижений в области организации труда,
производства и управления. Оно также разрабатывает организационные
решения для предприятия в целом и отдельных его подразделений, участвует в
разработке организационных проектов, оказывает методическую помощь и
19
координирует внедрение организационных мероприятий на всех уровнях
предприятия.
Важно отметить, что для выполняемых функций требуются
высококвалифицированные специалисты, знакомые с внутренними процессами
предприятия, это могут быть менеджеры, инженеры по организации и
нормированию труда, экономисты, технологи, конструкторы. Эффективность
работы подразделения напрямую зависит от уровня квалификации его
сотрудников и координированности их действий с другими подразделениями
предприятия.
Подчинение подразделения организационного развития непосредственно
первому руководителю предприятия подчеркивает его значимость и
стратегическое положение в структуре управления. Это предотвращает
потенциальное снижение целей и эффективности работ из-за ограниченной
компетенции промежуточных руководителей.
Организационное развитие предполагает активное участие не только
руководящего состава и специалистов подразделения, но и всех сотрудников
предприятия, которые выступают одновременно и объектом, и субъектом
внедряемых усовершенствований. Этот подход позволяет гарантировать
принятие и адаптацию организационных изменений на всех уровнях и
поддерживать высокий уровень вовлеченности персонала в процесс развития
предприятия.
Следовательно, подразделение организационного развития играет
центральную роль в обеспечении постоянного совершенствования и адаптации
предприятий электроэнергетики и электротехники к меняющимся условиям
рынка и технологическому прогрессу, стимулируя их устойчивый рост и
развитие.
20
1.3. Методы и способы управления организационным
развитием предприятий электроэнергетики и электротехники
Прогресс в секторе производства электроэнергии обусловливает
актуальность моделирования инвестиционной активности в данной области.
Этот процесс необходим для адекватной оценки перспективных проектов и
выбора оптимальных инвестиционных направлений. Ключевыми аспектами
инвестиционной политики электроэнергетических предприятий являются:
обновление технического оснащения теплоэлектростанций;
инвестиции в новые строительные проекты в сфере электроэнергетики
на территории региона;
модификация энергетических установок.
В методологической рамке оценки проектов развития предприятий в
данной сфере (см. рис. 1.1), все модели интегрируются в единую систему,
предназначенную для:
оптимизации распределения мощностей энергогенерирующего
предприятия;
оценки потенциала обновления электростанций при учете рисков и
многоаспектности;
анализа модернизации критически важного оборудования
электростанций;
выработки высокоэффективных инвестиционных стратегий.
21
Рис.1.1. Логическая схема исследования эффективности проектов
развития электрогенерирующей компании
Оптимальное проектирование мощностной структуры компании
предусматривает разработку объектно-структурной оптимизационной модели
(ОСОМ), позволяющей определять идеальное распределение мощностей для
уменьшения общих затрат. Помимо этого, ОСОМ дает возможность
управляющим распределять инвестиции в соответствии с будущим развитием
региональной электрификации. Методы оценки открывают путь к расчету
22
выгоды от развития теплоэлектростанций, способствуя принятию решений о
планах развития на основе полученных в ходе ОСОМ данных.
Методы оценки выделяют наиболее перспективные варианты улучшения
работы ТЭС, сравнивая их с планами на новое строительство, при учете
ограниченных ресурсов и нестабильности факторов. В условиях дефицита
средств на обновление ТЭС альтернативой может выступать
усовершенствование базового оборудования, что обеспечивает повышение его
эффективности без значительных затрат и в кратчайшие сроки.
Интегрированный подход к оценке эффективности инвестиций в развитие
энергогенерирующих предприятий предоставляет инструментарий для
изучения инвестиционных направлений с последующим анализом их
целесообразности, помогая выявить наиболее удачные стратегии развития,
отвечающие потребностям в мощностях и стратегическим приоритетам
руководства.
Согласно целям создания интегрированной системы оценки, оптимизация
структуры мощностей осуществляется через ОСОМ, координируясь с
региональной энергетической политикой.
Ключевым моментом в стратегии развития электроэнергетики является
создание ОСОМ (см. рис. 1.2), комплексно описывающее через переменные
различные сценарии расширения мощностей и, через систему уравнений и
ограничений, отражающее производственные и энергетические взаимосвязи в
условиях действующих ограничений.
Для анализа инвестиционной деятельности в электроэнергетике активно
применяется критерий экономической выгоды, основанный на совокупности
затрат. В этот показатель включаются генерируемые мощности электрических
станций в составе компании, разбиваемые и классифицируемые с учетом
характеристик энергоустановок, типа используемого топлива, а также
характера влияния - это может быть техническое обновление, улучшение
производительности за счет модернизации, снос, либо введение в эксплуатацию
новых энергетических объектов. Диаграмма построения обобщенной модели