13
Финансовый анализ потребностей в запасах играет важную роль в
определении объема необходимых инвестиций и их оптимального
распределения. Также критически важным является учет издержек запасов,
включая стоимость хранения, страхования и устаревания, и разработка
эффективной политики ценообразования, которая позволит не только
покрыть эти издержки, но и обеспечить желаемую рентабельность.
В рамках данной теории разграничены три стратегии управления
запасами. Первая, консервативная стратегия, акцентирует внимание на
необходимости поддержания обширных складских запасов. Это делается с
целью обеспечения стабильности производства и быстрого ответа на
рыночные колебания, несмотря на потенциальные проблемы с поставками.
Однако такой подход может привести к снижению общей эффективности и
рентабельности предприятия за счет уменьшения оборотности запасов, хотя
и минимизирует риски.
Вторая, умеренная стратегия, предполагает баланс между имеющимися
запасами и потребностями производства, исходя из аналитических расчетов.
Это позволяет компаниям гибко адаптироваться к изменениям спроса и
другим внешним факторам без необходимости держать избыточные запасы,
что ведет к оптимизации складских расходов и повышению эффективности.
Третья стратегия, агрессивная, стремится к минимизации или полному
исключению запасов, ориентируясь на точное и своевременное пополнение в
соответствии с текущими потребностями производства. Этот подход
повышает зависимость от поставщиков и рыночных условий, увеличивая
риски невыполнения контрактных обязательств и потенциальные
финансовые потери.
Логистическое управление в контексте этих стратегий направлено на
две ключевые задачи: определение оптимального объема запасов и
разработку эффективной системы контроля за их состоянием и
своевременным пополнением, что является основой для достижения баланса
между издержками и сервисным уровнем [22, c.136].
14
В области логистики управление запасами представляет собой задачу,
осложненную многообразием управляемых объектов, каждый из которых
вносит свой уникальный вклад в общую эффективность предприятия. В
секторах, связанных с производством и распределением товаров,
специалистам часто приходится работать с ассортиментом, насчитывающим
тысячи наименований. Однако не все эти наименования одинаково важны
для достижения целей
компании, поскольку их вклад в финансовые и
операционные результаты может существенно различаться.
Для более целенаправленного управления запасами и оптимизации
складских операций применяется методика АВС-анализа. Этот подход
позволяет выявить наиболее значимые товарные позиции, которые требуют
особого внимания, и, как правило, таких товаров немного. Основная идея
АВС-анализа заключается в классификации
запасов на три категории (А, В и
С) в зависимости от их важности для достижения стратегических и
операционных целей предприятия. Это помогает сосредоточить ресурсы на
управлении наиболее влиятельными запасами, в то время как менее
значимым товарам уделяется меньше внимания.
Концепция, лежащая в основе АВС-анализа, тесно связана с
принципом Парето, который
утверждает, что небольшая часть объектов
часто имеет несоизмеримо большее значение, чем их доля в общей массе [9,
с. 40].
В контексте управления запасами это означает, что примерно 20%
наименований (группа А) могут обеспечивать до 80% добавленной
стоимости, в то время как оставшиеся 80% товаров приносят лишь 20%
результатов. АВС-анализ позволяет эффективно распределить усилия и
ресурсы, сократить издержки на хранение и
перемещение товаров, а также
минимизировать риски, связанные с потерями и хищениями запасов.
Давайте подробно разберём стандартный процесс выполнения ABC-
анализа. Первое и самое важное, что требуется сделать перед началом
анализа, это ясно определить его цель. Это может быть что угодно, начиная
15
от уменьшения запасов на складе и заканчивая снижением уровня потерь. От
того, какая цель будет выбрана, напрямую зависят критерии оценки, которые
будут применяться в анализе.
Следующий шаг – это определение объектов анализа. В зависимости от
поставленной цели, объекты могут быть различными. Например, для
уменьшения складских запасов можно сосредоточиться на увеличении
продаж
определённых товаров, чьи запасы превышают норму, или провести
детальный анализ ассортимента товаров на складе. В качестве объектов
анализа также могут выступать как потребители, так и поставщики, с целью
оптимизации взаимодействия с ними.
Третий этап заключается в выборе критерия для классификации
объектов. Это может быть любой признак, который позволит эффективно
разделить
объекты для анализа.
Возможные критерии включают в себя, но не ограничиваются
следующими:
− общая прибыль;
− доходы от продаж;
− рентабельность;
− средний уровень запасов;
− их доля в общем объёме запасов;
− скорость оборота и так далее.
После того как критерий выбран, производится оценка каждого
объекта согласно этому критерию и
последующая их группировка по
убыванию показателей.
Изучим процесс классификации товаров в рамках организационного
инвентаря, используя метод ABC-анализа. Этот подход помогает определить,
как товары распределяются по трем категориям - A, B, и C - на основе их
значимости и объема спроса. Первым шагом является группировка инвентаря
в ассортиментные линейки, так как прямое применение ABC-анализа к
разнообразным
товарам может не дать желаемых результатов.
16
Во втором этапе каждая ассортиментная группа далее делится на три
подкатегории. Товары, попадающие в группу А, составляют от 15 до 25
процентов от общего числа и выделяются наибольшим спросом. Группа B
включает следующие по значимости 20-40 процентов товаров. Оставшиеся
35-65 процентов попадают в группу C, представляя собой товары с
наименьшим спросом.
Завершающий этап объединяет соответствующие
категории А, В и С из
всех ассортиментных групп, формируя общую картину спроса на товары в
рамках всей номенклатуры организации. Этот метод позволяет не только
оценить спрос, но и оптимизировать управление запасами.
Однако, как отмечает ученый П.А. Дроздов, ABC-анализ имеет свои
ограничения, особенно когда речь идет о прогнозировании спроса. В
ответ на
эту проблему был разработан XYZ-анализ, который детализирует спрос на
товары, классифицируя их на основе предсказуемости и стабильности спроса
в категории X, Y и Z. Он дает более глубокое понимание динамики рынка и
помогает в более точном планировании запасов.
В категории товаров группы X находим ТМЦ, отличающиеся
стабильным и предсказуемым уровнем спроса. Эта
особенность делает
возможным выстраивание эффективных отношений с поставщиками,
гарантируя, что поставки точно соответствуют текущим потребностям
потребления. В данном контексте запасы выступают как инструмент для
уравнивания потенциальных различий между характеристиками спроса и
предложения, обеспечивая непрерывное удовлетворение потребностей.
Основной целью управления запасами в группе X является
минимизация любых расхождений между спросом и поставками, что
предполагает не столько сокращение объемов запасов, сколько оптимизацию
взаимодействий с поставщиками для достижения модели поставок «точно в
срок». При этом запасы в группе X не рассматриваются как нечто
отрицательное, а скорее как необходимый элемент в цепочке поставок,
требующий внимательного управления.
17
Стратегический подход к управлению запасами в группе X
подразумевает превалирование организационных усилий над чисто
расчетными аспектами, такими как определение оптимального размера
заказа. Ведущая роль в этом процессе отводится руководителям на
различных уровнях управления, в то время как задача исполнителей
заключается скорее в поддержании установленных процессов. В этом
смысле, поставщики группы X становятся
ключевыми партнерами в
стратегическом планировании, направленном на максимальное
совершенствование логистических цепей и укрепление бизнес-отношений.
В категории товаров Y собраны изделия, чья популярность у
потребителей подвержена колебаниям, включая сезонные всплески и спады
спроса. Это могут быть, например, товары, пользующиеся повышенным
интересом в определённое время года. Специфика потребления товаров этой
категории характеризуется
чёткими трендами, будь то регулярные сезонные
колебания, стабильный рост или падение интереса. В этой связи, точно
настроенная система поставок, как от внутренних, так и от внешних
поставщиков, становится скорее исключением, чем правилом. Здесь запасы
играют ключевую роль, выступая в качестве буфера для сглаживания
несоответствий между возможностями поставки и фактическим спросом.
Основная
задача состоит в том, чтобы оптимизировать объём запасов
таким образом, чтобы обеспечить высокий уровень удовлетворённости
потребителей, при этом минимизировав затраты на формирование и
поддержание необходимого запаса товаров. Это подразумевает, что подход к
управлению запасами в категории Y должен быть основан на тщательном
анализе и оптимизации. Положительная роль запасов в этом контексте
неоспорима, поскольку они обеспечивают непрерывность обслуживания
клиентов в условиях изменчивого спроса. Ключевым моментом является
разработка стратегии для определения оптимального уровня запасов, с
особым вниманием к действиям сотрудников, занимающихся закупками и
управлением запасами.
18
Следует понимать, что методы и модели для оптимизации запасов,
разработанные специально для категории Y, не подойдут для товаров
категорий Х или Z. Применение этих инструментов вне контекста группы Y
не принесёт ожидаемой пользы, подчёркивая уникальность и специфику
управления запасами именно в этой категории.
В составе группы Z находятся товары с непостоянным и нерегулярным
потоком
поставок, которые характеризуются непредсказуемым спросом,
устойчивости к которому нет и который сложно поддается анализу. Эти
товары отличает отсутствие какой-либо закономерности или стабильности в
потребительском интересе, делая их сложными объектами для
прогнозирования. Вероятность точного прогнозирования потребностей в
данных позициях крайне мала, что делает стандартные методы управления
запасами неэффективными из-за
отсутствия надежной основы для расчетов.
В связи с этим, компании остается выбирать между двумя стратегиями:
сокращением запасов до минимума или, напротив, их максимизацией в
рамках доступных ресурсов. Независимо от выбранного подхода, решение
требует глубокого обсуждения среди команды или руководства, причем чаще
всего речь идет о специалистах отделов, наиболее заинтересованных в
данном
вопросе. Это обсуждение важно для понимания потенциальных
последствий любого решения, особенно учитывая, что некоторые товары из
группы Z могут играть ключевую роль в ассортименте и их отсутствие может
негативно сказаться на продажах других товарных групп.
Иногда выделение товаров в группу Z может послужить аргументом
для исключения из ассортимента тех позиций, которые оказались
в нем
случайно или под влиянием уже неактуальных факторов. В любом случае,
при управлении запасами группы Z, аналитическая составляющая отходит на
второй план, уступая место организационным (в случае стратегии
минимизации) или учетным (в случае стратегии максимизации) задачам,
которые, в зависимости от выбранного подхода, выполняются
руководителями разного уровня или рядовыми сотрудниками.
19
Особое внимание к группе Z обусловлено необходимостью принятия
альтернативного решения о том, будет ли запас этой группы рассматриваться
как позитивный (в случае максимизации) или негативный (в случае
минимизации) фактор для компании. Этот выбор обычно опирается на
субъективный анализ факторов и опыт руководства, что подчеркивает
сложность управления такими неопределенными категориями товаров.
Признаком
, на основе которого конкретную позицию ассортимента
относят к группе X,Y и Z, является коэффициент вариации спроса (v) по этой
позиции. Среди относительных показателей вариации коэффициент вариации
является наиболее часто применяемым показателем относительной
волатильности [13, с. 125]:
????=
Σ(????
−????
)
????
????
????
× 100%,
(
(1.1)
где x
i
– i-е значение спроса по оцениваемой позиции;
???? – среднее значение спроса по оцениваемой позиции за период n;
N – величина периода за которые произведена оценка.
После произведения разбивки товаров на категории по АВС-XYZ
анализу составляется матрица по форме, изображенной в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Матрица АВС-XYZ анализа
AX AY AZ
BX BY BZ
CX CY CZ
После составления матрицы АВС-XYZ анализа, и определения перечня
наименований, отличающихся высоким товарооборотом и стабильностью для
дальнейшего планирования создания складских остатков можно определить
20
оптимальную методику пополнения запасов на производственном
предприятии.
1.3. Методы анализа систем управления запасами в логистической
системе организации
Система управления запасами включает в себя множество методов и
критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами.
Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления
запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и
количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.
С точки
зрения логистических подходов «основные решения,
принимаемые логистическим менеджментом в области управления запасами,
направлены на решение двух основных задач: определение размеров запаса и
разработка системы контроля за фактическим размером запаса и
своевременным его наполнением» [29, c. 136].
Логистическая система управления производственными запасами
используется в те периоды, когда целью является бесперебойное обеспечение
потребителя материальными ресурсами,
для чего следует производить
постоянный учет уровня запаса в текущий период времени, определять
размер страхового запаса, определять интервалы времени между поставками
материальных ресурсов. Но в тех случаях, когда отклонения от плановой
выработки (выпуска готовой продукции) отсутствуют, отсутствует явный
дефицит запасов и они расходуются равномерно – применимы две
следующие системы, которые будут рассмотрены
далее.
Изучим систему управления запасами с постоянным размером
поставки (фиксированным размером заказа) – предполагает, что размер
заказа неизменен в течение определенного промежутка времени (сезона),
исходя из чего ясно, что основной задачей, при применении данной системы,
является определение объема закупа товарно-материальных ценностей
(сырья), который должен быть оптимальным при определенных условиях.
21
Система функционирует следующим образом. Во-первых, поставка
осуществляется при снижении уровня запаса до порогового – точки
возобновления заказа [22, с. 85].
Таблица 1.3
Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером
заказа
Показатель Порядок расчета
1. Потребность, шт. Исходные данные
2. Оптимальный размер заказа, шт. Исходные данные
3. Время поставки, дни Исходные данные
4. Возможная задержка поставки, дни Исходные данные
5. Ожидаемое дневное потребление [1]:[число рабочих дней]
6. Срок расходования заказа, дни
[2]: [5]
7. Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
[
3
]
× [5]
8. Максимальное потребление за время поставки, шт.
([3] + [4]) × [5]
9. Гарантийный запас, шт.
[
8
]
−[7]
10. Пороговый уровень запаса, шт.
[
9
]
+ [7]
11. Максимально желательный запас, шт.
[
9
]
+ [2]
12. Срок расходования запаса до порогового уровня, дни
([
11
]
−
[
10
])
: [5]
Заявка на поставку ресурса оформляется, когда остаток соответствует
нижеследующему условию:
З
пор
≤О≤З
????????????
,
(1.2)
где, О – текущий остаток, шт;
З
пор
– пороговый запас, шт;
З
max
– производственный (максимальный) запас, шт.
Для расчета оптимального объема заказа в научной литературе
предлагается использование формулы Уилсона, которая представляется как
самая простейшая модель управления запасами. При ее выводе ученый
исходил из условия идеальной системы управления запасами, суть которой
заключается в том, что доставка нового заказа осуществляется в момент,
когда предыдущий полностью закончился, тем самым, устанавливая средний
22
размер запаса (остатка) товара на складе на уровне половины величины
заказываемой партии. Так, если размер одной заказываемой и доставляемой
партии равен q, то средняя величина запаса товара на складе составит q/2
([q+0]/2) [5, с.12].
Формула Уилсона, благодаря которой можно рассчитать оптимальный
размер заказа имеет следующий вид [5, с. 14]:
????
????
=
????∙
С
е
∙????
С
хр
,
(1.3)
где q
o
– оптимальный размер заказа по конкретному наименованию
материальных запасов (товара), шт. (тонн, м
3
, рулонов и пр.);
C
e
– транспортные и связанные с ними расходы (оформление
документов, погрузка, разгрузка и т.д.) на выполнение одного заказа по
данному наименованию товара, тыс. руб.;
С
хр
– издержки на хранение единицы (одной штуки, тонны и т.д.)
товара в течение периода времени потребления величины (S), тыс.
руб./(шт./мес.) (тыс.руб./(шт.. кв.), тыс. руб./(шт.. год) и т.д.).
Модель пополнения запаса на основании теории Уилсона представлена
входными параметрами (рисунок 1.4), которыми являются:
1) v – скорость потребления запаса, ед. тов./ед. времени;
2) S – затраты на хранение запаса, руб./ед. тов./ед. времени;
3) K – затраты на осуществление заказа, включающие оформление и
доставку заказа, руб.;
4) t
d
– время доставки заказа, ед. времени.
Выходными параметрами согласно модели Уилсона являются:
1) q – размер заказа, ед.;
2) L – общие затраты на управление запасами в единицу времени,
руб./ед. времени;
3) τ – период поставки, ед. времени;