22
ГЛАВА 2. ВОЗМОЖНОСТИ И ИСТОКИ ГЕЙМИФИКАЦИИ
Для начала рассмотрения этого феномена, обратимся к его
представлению в современном мире. Вот как трактует геймификацию
исследовательская компания Gartner: геймификация – это концепция, суть
которой заключается в использовании игрового подхода к неигровым
видам деятельности, как, например, подбор персонала, пропаганда
здорового образа жизни или образование. Для этого используются
механики, методы и приёмы, которые люди привыкли видеть в игровой
деятельности.
Мощь геймификации состоит в том, что пробуждает в каждом
человеке соревновательную натуру. Человек погружается в процесс все
глубже, чувствует удовлетворение от достижений, а значит, готов делать
«дополнительные» действия, нужные не только ему, но и организации.
Чтобы геймификации нужно понять её истоки - иерархический
инстинкт человека. В любом обществе существует социальная пирамида, и
в условиях сильной централизации наверху пирамиды обычно находится
правитель, а внизу рабы или безработные. Эта большая социальная
пирамида состоит, в свою очередь, из множества пирамид поменьше.
Любая общность людей инстинктивно образует иерархическую пирамиду.
Такое устройство отношений было принято в течение многих
столетий, однако сегодня ситуация начинает меняться, что заметно по
поведению людей в социальных сетях, где становятся очень важными так
называемые «лайки», «репосты» и комментарии под постами
пользователей. Бесполезные сами по себе, они показывают примерное
одобрение людей того, что человек пишет, говорит и думает. Являясь
ценностью, эти информационные сущности приобретают значение
виртуальной валюты: люди могут обмениваться ими, покупать их за
реальные деньги.
23
2.1. Основы геймификации
2.1.1. Мотиваторы
Что движет людьми, активно использующими социальные сервисы?
Получение социального признания, оценки своих действий;
Соревновательный дух;
Стремление привнести в любую деятельность игровой момент.
Социальное признание упирается в стену плохо построенных
корпоративных коммуникаций, к тому же сильно зависит от должности.
Обычно соревнование и игра стоят последними в списке компонентов
системы мотивации. Но время диктует свои законы, и на картах
мотиваторов представителей современного поколения появляются
следующие требующие внимания пункты:
похвала, положительный фидбек;
слава, общественное признание;
статус в группе;
соревнование, азарт;
интерес.
Это одни из самых трудноуправляемых мотиваторов, которые
невозможно упорядочить в IT-среде. Они охватывают те цели, которые не
могут быть охвачены стройной системой премирования: вовлеченность,
«чувство локтя», командный дух. Компании, которые поняли важность
этих мотиваторов, должны решать проблему творчески.
2.1.2. Принципы геймификации
Основу геймификации составляет достаточно большое количество
психологических и поведенческих принципов, но во всем их множестве
можно выделить 4 наиболее важных:
24
Принцип мотивации
Принцип неожиданных открытий и поощрений
Принцип статуса
Принцип вознаграждения
Принцип мотивации
Согласно этому принципу, люди должны хотеть взаимодействовать,
т.е. быть мотивированными. Самыми мощными мотиваторами к активной
деятельности является желание получить удовольствие и устранить
дискомфорт.
Для первого можно использовать любую награду, от материального
приза до повышения статуса. Для второго случая нужно как можно точнее
понять, что будет испытывать человек, если победит: ощущения от победы
в игре должно быть, как от победы в реальной жизни.
Принцип неожиданных открытий и поощрений
Введение любой новой игровой механики, такие как: бонусы,
перспективы, новые возможности, повышение статуса, специальные призы
– вызывает как положительные эмоции, так и повышенный интерес.
Принцип статуса
Потребность человека завоевать высокий статус определено
инстинктами – люди хотят стать лучшими в том, чем они занимаются.
Любые индикаторы прогресса: похвала, бейджи, лидерборды, значки –
становятся отличными стимулами к дополнительной активности.
Принцип вознаграждения
Занимаясь геймификацией процессов, большинство специалистов
задумываются и о вознаграждениях. Но немногие предпочитают в качестве
поощрений такие награды, которые будут близки целевой аудитории.
25
Поощрения могут быть физическими или эмоциональными, статусными,
персональными, но какие будут привлекательны конкретно для участников
каждого отдельного проекта, зависит именно от их интересов и ценностей.
2.1.3. Основные характеристики геймификации
Помимо принципов, на которых строится игровая система, важно
определить ключевые показатели, по которым возможно определить
эффективность системы. В случае геймификации мы можем разделить их
на 4 категории, сочетание высоких показателей в каждой из которых
является безусловным признаком качественной и эффективной системы.
Динамика — вовлечение пользователей в процесс постоянного и
быстрого реагирования на события с помощью игровых сценариев;
Механика — распространение среди участников игрового процесса
разнообразных сценарных элементов: статусы, очки, награды;
Эстетика — создание яркой эмоциональной атмосферы, общего
игрового впечатления;
Социальное взаимодействие — использование в системе техник,
обеспечивающих активное взаимодействие между участниками.
2.2. Подходы геймификации в бизнесе
Определившись с принципами построения системы и с признаками
оценки её качества, перейдём к основным категориям игровых систем,
которые компании внедряют в управление процессами на предприятии.
В «Олимпиадную» категорию внесём механики, которые
предусматривают соревнование с итоговыми победителями. Предмет
соревнования всегда зависит от целей: например, стимулирование
сотрудников повышать качество работы, скорость, число привлеченных
клиентов, выполнение планов. Главное, что результат соревнования
26
должен быть измерим, а в процессе сотрудники видели промежуточные
результаты, обычно представленные в виде «турнирной таблицы».
Сохранение интереса к вопросу итогового распределения мест в
ситуации с бизнес-задачами даст мало преимуществ, но открытый для
участников доступ к текущему положению дел будет двигать их к ещё
большим вложениям энергии, чтобы идти вверх по турнирной таблице.
Подход Win-win – это стратегия, которая, в отличие от Олимпиады,
позволит охватить максимум участников. Победителей и проигравших нет
— каждому достанется что-то приятное.
Таблица 2.1. Таблицы отличий различных подходов в геймификации
Олимпиадный подход
Подход Win-Win
Механики:
1. Прозрачные правила начисления
баллов,
2. Наглядная турнирная таблица
3. Освещение хода соревнования
4. Наградной фонд
5. Награды-бейджи по итогам этапа игры
6. Церемония награждения
1. Виртуальная игровая валюта, с
помощью которой сотрудники могут
друг друга оценивать
2. Виртуальные награды-бейджи,
автоматически получаемые по
определенным правилам
3. Бейджи, выдаваемые руководителями
вручную
4. Рост «уровней» бейджей (и,
возможно, названий)
5. Конвертация виртуальных наград в
реальные призы
Настройки игры:
1. Определение предмета соревнования
и системы начисления баллов.
Требуется понятная и измеримая
метрика: повышение числа
привлеченных клиентов, снижение
числа жалоб от клиентов.
2. Создание доступной турнирной
таблицы. Информация должна
обновляться не реже раза в сутки.
3. Освещение хода соревнования. Чтобы
1. Определение метрик, в рамках
которых сотрудникам смогут
начисляться баллы и награды. Это
могут быть ценности компании, и
поддерживаться могут любая
деятельность в рамках этих ценностей
— от помощи новичкам до улучшения
рабочих процессов.
2. Определение правил эмиссии
виртуальной валюты и бейджей. Кто,
27
интерес к Олимпиаде не угасал,
необходимо заранее определить, как
часто, кто и в какой форме будет
рассказывать о промежуточных
результатах.
4. Определение призового фонда. Это
нужно указать на старте, но если
бюджет небольшой, то, чтобы не
обесценить игру, призом можно
сделать сюрприз, неизвестный никому
до окончания игры.
5. Определение знаков отличия, которые
навсегда сохранятся за сотрудниками-
победителями и будут общедоступны.
6. Награждение: торжественно, с
рассылкой новости сотрудникам, с
участием топ-менеджмента или
руководителя компании, интервью
победителей и атмосферой праздника.
когда и в каком количестве может их
выпускать, чтобы дальше
поддерживать с ее помощью
работников.
3. Визуализация наград. Все достижения
сотрудника хранятся в доступном для
него и товарищей виде — в рамках
профиля сотрудника во внутренней
системе.
4. Возможности тратить виртуальную
валюту на подарки. Но не на реальные
деньги! — это убьет игру на корню и
превратит ее в обмен баллами между
коллегами.
Плюсы:
Основной плюс заключается том,
что соперничество повышает общий
уровень качества, скорости и других
измерений работы. Победитель может
быть только один, а стараться будут все.
Широкий охват сотрудников,
создание положительных эмоций в
компании, саморегулирование.
Минусы:
Соревнование может
заинтересовать далеко не всех. Большая
часть сотрудников просто не будет
участвовать — из-за чувства противоречия
или из-за сомнений в собственных силах,
или просто в силу особенностей психики.
Нужно очень хорошо продумывать
правила выпуска валюты и наборы
бейджей, чтобы игра была эмоциональной
и яркой, и при этом имела понятную связь
с бизнес-задачами, а не просто беготнёй за
«лайками»
Расширения:
1. Ещё одним хорошим вариантом
является использование олимпиадной
системы с рядом лидеров – каждый
человек будет стремиться к той
награде, которая больше
соответствует его способностям.
2. Чтобы интерес к Олимпиаде не угасал,
нужно заранее определить, кто, как
1. Получив первый бейдж, например, за
высокое качество работы, сотрудник
должен понимать, что впереди еще
множество уровней в рамках этой
метрики, и эти уровни отражают рост.
2. Бейджи могут быть как хорошими, так
и плохими, вроде «черной метки»,
которую может выдать только
28
часто и в какой форме будет
описывать промежуточные
результаты.
руководитель компании, и только за
какой-то серьёзный просчёт.
2.2.1. Примеры геймификации
Все нижеприведенные примеры внедрения игровых систем так или
иначе либо представляют собой один из описанных выше подходов, либо
являются их соединением в той или иной пропорции.
Введение корпоративной валюты
В украинской компании «Interpipe» использует внутреннюю валюту,
«ежиков», которую сотрудник может получать за выполнение задач из
списка полезных дел: за поданные идеи, выполнение и перевыполнение
планов и норм и другие инициативы, связанные с рабочим процессом.
Полученные «ежики» можно потратить на материальные подарки —
сертификаты на технику, бензин, косметику или даже проведение
персональной выставки или издание своего сборника стихов.
Эквивалентная мотивация в реальных деньгах не смогла бы дать такого
эффекта, как «ежики»: количество инициатив, присутствовавших в списке,
выросло по сравнению с «доигровым» периодом на 20-50%.
Социальная ответственность и поддержка
Сеть автосервисов решила создать рейтинг продавцов — по
проценту исполнения ежемесячного плана. Увидев рейтинг в первый раз,
продавцы сразу зашевелились, осознав себя в контексте чужих побед и
достижений, а не только своего плана. Но ещё более эффективную идею
выдал один из коллег: делать ставки на продавцов, голосуя за тех, кто
должен был бы стать победителем. Получилось так, что люди, кто
поставили свои деньги, стали подталкивать своих продавцов к действию. В
период игры продажи подскочили по меньшей мере на 20%.
29
Статус лидера
В крупной производственной компании назначили переходящую
награду «Рекордсмен продаж» за заключение самой дорогой сделки в году.
Обозначенная сумма оказалась в несколько раз больше их планов на тот же
период. Горизонты представления о возможностях были раздвинуты, и
продавцы стали добиваться не просто выполнения плана, а установления
нового рекорда. В течение года награда несколько раз переходила от
одного сотрудника к другому: продавцы ставили все новые рекорды.
2.2.2. Что можно купить на внутреннюю валюту
Ниже приведены собранные из опыта нескольких внедрённых
геймификаций примеры того, что могут приобрести сотрудники IT-
подразделения компании на внутреннюю валюту.
1. Время (работа из дома, возможность опозданий)
2. Продукты (пицца, фрукты)
3. Развлечения (кино, театры)
4. Развитие (покупка курсов, уроков, книг)
5. Привилегии (запросы другим сотрудникам выполняются в первую
очередь)
6. Повышение узнаваемости в компании (статус)
7. Транспортные возможности (проезд, такси)
8. Гаджеты и сувениры
2.3. Формирование геймифицированной системы управления
Мы получили представление об основных инструментах,
использующихся в управлении IT-проектами, изучили возможности
геймификации, представленные как на теоретическом уровне, так и в
качестве примеров внедрения игровых схем в работу IT-подразделений.
30
Перейдём к созданию собственной системы управления проектами,
которая будет являться не просто набором разрозненных инструментов, а
полноценной системой взаимосвязанных методик. Необходимо создать
такую систему, в которой мы сможем реализовать максимальную
эффективность с минимумом элементов.
2.3.1. Определение пожеланий клиентов
Так как за запуск проекта всегда отвечает заказчик, мы решили
начать изучение вопроса об идеальной системе с тех пожеланий, которые
высказывают представители этой категории. Для этого мы обратились к
менеджерам компании, каждый из которых предоставил нам список из
пожеланий их клиентов.
1. Соответствие ожиданиям,
2. Прогнозирование времени реализации проекта,
3. Заинтересованность команды.
2.3.2. Определение пожеланий IT-отдела
Помимо пожеланий заказчика, для успешной реализации любого
проекта необходимо, чтобы участники команды разработки также
получали в процессе работы всё, что способствует их эффективности.
Также, как и в случае с заказчиками, мы обратились за помощью к
менеджерам, представив им список вопросов, который он переслали своим
разработчикам. Полученные ответы мы разбили на 4 основные категории:
1. Четкое техническое задание,
2. Понятный график работ,
3. Поддержка команды,
4. Интересный проект.
31
2.3.3. Общие требования к системе управления
Если посмотреть на два списка требований, можно заметить, что они
похожи, но представлены с разных углов зрения. Ниже предложены
инструменты управления, которые удовлетворили бы обе стороны.
Дебаты по функционалу
Потребность иметь чёткое и непротиворечивое техническое задание
относится как к команде разработки, так и к заказчику, однако последний
воспринимает эту потребность не как техническое задание, а как
требование соответствия результата работы его ожиданиям.
Чтобы избежать ситуации не задокументированных требований,
необходимо, чтобы обе стороны утверждали проект функционала и делали
это настолько внимательно, насколько это возможно. Добавим два этапа:
1. Изучение плана работ. После того, как менеджмент и заказчик
определили план работ, необходимый функционал и сроки
реализации, этот план, до его окончательного утверждения,
передается разработчикам, чтобы они могли составить
представление, чем им предстоит заниматься ближайшее время.
2. Ответы на вопросы. Заказчик встречается с командой разработки и
отвечает на вопросы. Задача мероприятия в том, чтобы предупредить
проблемы, с которыми разработчики могут столкнуться в будущем.
После завершения этого обсуждения заказчик с менеджментом
организации-подрядчика готовит новый проект, с учётом всех тех
замечаний, которые были высказаны разработчиками.
Рис. 2.1 Этапы планирования разработки