65
Таблица 10
Годовые текущие затраты
Статья расходов
Затраты в
месяц, руб.
Суммарные
затраты за
год, руб.
1
2
3
1. Затраты на материалы (С
мат.
):
Канцелярские товары
800
9600
Расходные материалы к оргтехнике
1000
12000
Расходы на покупку запчастей и комплектующих
6000
72000
Расходы на спецодежду
5000
60000
Телефонные переговоры
2000
24000
Интернет
2000
24000
Итого (С
мат.
)
16800
201600
2. Основная заработная плата персонала (С
осн
):
412000
4944000
3. Дополнительная заработная плата (С
доп
):
(10% от стоимости з/п)
41200
494400
Итого (С
осн
. + С
доп
.)
453200
5438400
4. Отчисления на социальные нужды (С
соц
)
((С
осн
. + С
доп
.)*34%)
154088
1849056
5. Накладные расходы (С
накл
)
((С
осн
. + С
доп
.)*60%)
271920
3263040
Итого затрат за год (С
тек
)
896008
10752096
Следовательно, экономический эффект от реализации предлагаемых
проектных мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности
компании ООО будет равен:
Э
г
(в тыс. руб.) = ((3386569,6-2822158)+(3096900-258075)+(1900211,4-
1583509,5) – 10752,096 – 0,15*892 = (564411,6+51615+316701,9)-10752,096-
133,8 = 921842,604 тыс. руб.
Таким образом, годовой экономический эффект при внедрении
предлагаемых проектных мероприятий будет равен 921842,604 тыс. руб. на
первом году функционирования службы экономической безопасности ООО.
66
Заключение
Основные риски предприятий и организаций можно представить
следующим образом:
• риск потери денежных средств организации в результате
злоупотребления служебным положением либо полномочиями топ-
менеджмента, вопреки законным интересам хозяйствующего субъекта;
• риск, связанный с потерей имущества в результате девиантного
поведения персонала предприятия, из-за низкого квалификационного отбора
кадров и, как следствие, низкого уровня корпоративной культуры;
• риск потери имущества в результате тайного хищения его третьими
лицами, из-за невысокого профессионального и технического уровня службы
охраны организации;
• риск потери готовой продукции в результате умышленного
неисполнения хозяйственных договоров фиктивными контрагентами, из-за
неквалифицированной работы службы экономической безопасности;
• риск, связанный со слабой охраной коммерческой тайны об
экономических интересах и сведениях о различных сторонах и сферах
производственно-хозяйственной, управленческой, научно-технической,
финансовой деятельности фирмы, охрана которых обусловлена интересами
конкуренции и возможными угрозами экономической безопасности;
• риск, недостаточной защиты деловой информации, определяемой как
«конфиденциальная». В бизнесе это, как правило, «ноу-хау», сведения о
перспективах развития фирмы, её клиентах, сроках и сумме кредитования,
текущие планы работы, информация о конфликтных ситуациях в коллективе и
т.п.;
• риск криминальной конкуренции, направленной на распространение
ложно-порочащих сведений, способных причинить убытки другому
хозяйствующему субъекту;
67
• риск, связанный с силовым предпринимательством, то есть
деятельности по конвертации организованной силы в рыночные блага (деньги,
ценные бумаги, недвижимость и пр.).
При формировании системы экономической безопасности необходимо
учитывать, что она может быть трёх типов:
- централизированного,
- децентрализированного,
- смешанного.
Служба экономической безопасности как подразделение по управлению
предпринимательскими рисками необходима каждому хозяйствующему
субъекту, разница лишь в размерах хозяйствующих субъектов и том объеме
задач, которые в связи с этим решает данная служба.
Стратегическое развитие предприятия возможно только при
определенной стратегической цели предприятия, которая есть основа
разработки стратегического плана развития предприятия, следовательно, ее
определение невозможно без планирования, планирования стратегического.
Именно стратегическое развитие предприятие и призвана обеспечить служба
экономической безопасности предприятия.
Само развитие рыночной экономики, характеризующейся такими
процессами и явлениями, как макроэкономическая нестабильность и
определенные экономические циклы, сменяющие друг друга, и порождают
вопрос о стратегическом развитии предприятия как развитии заданном по
достижению поставленной стратегической цели, посредством воздействия на
данный процесс средствами, способами, методами стратегического
менеджмента (управления) как вопрос устойчивости и успешности
деятельности и развития хозяйствующих субъектов.
Стратегический анализ (его еще называют «портфельный анализ») —
является основным элементом стратегического планирования.
Стратегический анализ выступает в качестве инструмента
стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия
68
выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные её направления.
Стратегический анализ является необходимым первоначальным
элементом принятия управленческого решения в современных условиях.
Главной его целью является информация об угрозах и возможностях,
которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических
решений.
Объектом стратегического анализа при принятии управленческого
решения является как внешняя, так и внутренняя среда организации.
Стратегическое управление – это управление, нацеленное на перспективу,
поступательное движение к достижению стратегической цели предприятия и
индикаторов ее достижения.
Управление развитием предприятия – это элемент системы
стратегического управления, носящий оперативный характер в контексте
заданных параметров развития предприятия.
Стратегическое планирование же является той основой, на которой
определяется стратегическая цель развития предприятия и разрабатывается
стратегический план его развития, в последствии служащий планом для
управления развитием предприятия по заданным параметрам.
Обращаясь к предприятиям малого бизнеса, отметим, что в данном случае
невыгодно иметь им в своей структуре полноценные службы экономической
безопасности.
Обращаясь к предприятиям средним, отметим, что им предпочтительны
те варианты организации службы экономической безопасности, которые были
рассмотрены в первом разделе работы.
Однако, необходимо отметить особенности организации служб
экономической безопасности в крупных структурах.
Объект исследования - ООО «РиВа».
69
Основной причиной, позволившей достигнуть стабильно высоких
результатов деятельности Общества, является снижение издержек, связанных с
производством продукции и широкая продуктовая корзина.
Степень централизации управления центром высокая, так как
руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий,
необходимых для принятия важнейших решений.
Существуют три уровня функционального управления, к которым
относятся: высший, средний и низший уровень.
Высший уровень – это Генеральный директор.
Средний уровень представлен исполнительным директором,
производственным директором
Низший уровень – это менеджер, который осуществляет контроль за
арендаторами.
Руководство текущей деятельностью центра осуществляется
Генеральным директором:
- принятие решений о заключении сделок;
- совершает сделки;
- утверждает штаты;
- заключает трудовые контракты с работниками и арендаторами;
- представляет интересы общества в различных инстанциях;
- издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками;
- выполняет другие функции, необходимые для достижения целей центра
и обеспечения его нормальной работы.
В целом административная деятельность оценивается как положительная,
однако существует ряд причин, таких как, дублирование функций, отсутствие
выполнения важных маркетинговых задач, в силу несколько запутанных связей
между подразделениями.
Основной тенденцией деревообработки в России сегодня является
переориентация предприятий на производство более качественной продукции,
данное направление деятельности является основным для ООО.
70
Основной стратегией ООО является создание и продвижение продукции
предприятия, отличающейся двумя основными показателями: высокое качество
и приемлемая стоимость.
ООО планирует прилагать все усилия для достижения названных
показателей, а именно внедрять в производство передовых технологий,
повышать уровень квалификации сотрудников предприятия, модернизировать
производственные мощности.
Отметим те риски, которые наиболее сильно влияют на выбранные
показатели:
1. Выручка – недобросовестная конкуренция, промышленный шпионаж,
промышленный саботаж, хищения, мошенничество.
2. Прибыль – промышленный саботаж, мошенничество.
3. Издержки производства – промышленный саботаж, мошенничество.
Следовательно, экономическая служба предприятия должна обеспечить
должный уровень выручки предприятия и защиту ее от такого риска, как
промышленный шпионаж.
Следовательно, экономическая служба предприятия должна обеспечить
должный уровень прибыли предприятия и защиту ее от такого риска, как
промышленный шпионаж.
Следовательно, экономическая служба предприятия должна обеспечить
должный уровень или снижение издержек обращения ООО на основе защиты
от таких рисков, как промышленный саботаж и мошенничество.
Исходя из этого, необходимо говорить о том, что служба экономической
безопасности предприятия должна обеспечивать реализацию концепции
экономической безопасности предприятия.
Таким образом, система обеспечения экономической безопасности
предприятия – это гарантия независимости предприятия, условие стабильности
и эффективной жизнедеятельности, достижение успеха.
Исходя из проведенного анализа, необходимым представляется создание
службы экономической безопасности в ООО.
71
Данная служба должна являться самостоятельным структурным
подразделением.
Создаваемая в ООО служба экономической безопасности должна,
главным образом, обеспечить нормальное бесперебойное функционирование
данного предприятия и его поступательное развитие за счет защиты от рисков,
представленных в предыдущем разделе работы.
Предполагаемая служба экономической безопасности ООО составляет 21
сотрудник.
Служба должна находиться в прямом подчинении генерального
директора.
Первоначальные капиталовложения на осуществление проектных
мероприятий составят 892000 руб.
Годовые текущие затраты, связанные с реализацией проектных
мероприятий 10752096 руб.
Таким образом, годовой экономический эффект при внедрении
предлагаемых проектных мероприятий будет равен 921842,604 тыс. руб. на
первом году функционирования службы экономической безопасности ООО.
72
Список использованной литературы
1. Авдошин, С.М. Информатизация бизнеса. Управление рисками /
С.М. Авдошин, Е.Ю. Песоцкая. - М.: ДМК Пресс, 2015. - 176 c.
2. Абчук В.А. Предпринимательство и риск: учебное пособие. СПб.:
ИПК РП, 2017 - 125 с.
3. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной
деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин, И.И. Передеряев,
Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 420 c.
4. Барикаев, Е.Н. Управление предпринимательскими рисками в
системе экономической безопасности. Теоретический аспект: Монография /
Е.Н. Барикаев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 159 c.
5. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и
моделирование в 3 ч. часть 2: Учебник и практикум для бакалавриата и
магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 250 c.
6. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и
моделирование в 3 ч. часть 3: Учебник и практикум для бакалавриата и
магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 272 c.
7. Бойцов П. М. Управление рисками в условиях инновационной
деятельности предприятия // Вестн. ННГУ. - 2013. - № 3-3. – С. 28-30.
8. Волков, А.А. Управление рисками в коммерческом банке:
Практическое руководство / А.А. Волков. - М.: Омега-Л, 2013. - 156 c.
9. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н.
Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 482 c.
10. Вяткин В.Н, Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю., Хэмп-топ
Дж.Дж. Управление риском в рыночной экономике. М.: Экономика, 2012.
11. Говтань, О.Дж. Системный риск в финансовой среде:
теоретический анализ и подходы к оцениванию / О.Дж. Говтань, А.К. Мансуров
// Проблемы прогнозирования. - 2015. ― № 2. ― С. 24―36 с.