14
Потребители являются неотъемлемой составляющей бизнеса любого
предприятия и одним из основополагающих факторов ближайшего его
окружения. Предприятие существует в силу того, что у него есть потребители и
как следствие стратегия функционирования предприятия должна быть
ориентирована на наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей
потребителя.
При этом на каждом предприятии должна проводиться работа по
изучению конкретных запросов потребителей в рамках направления
деятельности предприятия и на основе получаемой информации
разрабатываться четкие цели развития и программы их осуществления. Как
следствие, чтобы привлечь и удержать потребителей в будущем, необходимо
знакомить потребителей с предназначением предприятия, т.е. с ее
стратегическими целями
9
.
Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения
предприятия, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый организацией. Кроме того, изучение
потребителей позволяет прогнозировать будущие объемы продаж с учетом
приверженности и платежеспособности потребителей, а также предполагать
возможности увеличения числа потребителей в будущем.
Поставщики — это организации и частные лица, которые обеспечивают
предприятию поступление необходимых ресурсов для производства и
реализации продукции (работ, услуг). К ресурсам, поставляемым
поставщиками, относятся сырье и материалы, энергия, оборудование и
технологии, финансовые и информационные ресурсы, а также рабочая сила.
Таким образом, у каждого предприятия может быть достаточно большое
число поставщиков, которые оказывают серьезное влияние как на
ценообразование конечного продукта, производимого предприятием, так и на
его качество, а также на избираемую стратегию развития предприятия.
9
Минько Э.В. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 351 с.
15
Законы и государственные органы. Каждая организация имеет
определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией,
корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как
предприятие может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие
налоги должна платить.
Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится
придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме
штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Как известно, государство в
рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде
всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так
и прямое — через законодательные акты и деятельность местных органов
власти.
Конкуренты. Любому предприятию противостоит зачастую большое
число конкурентов, которые оказывают сильное влияние как ценовую,
товарную стратегию предприятия, непосредственно на поведение потребителей
и стратегию продвижения продукции предприятия. Именно конкуренты
заставляют предприятие находится в постоянном поиске и создании
конкурентных преимуществ своей продукции для удержания покупателей и
сохранения их приверженности продукции предприятия
10
.
Посредники. Данный фактор прямого воздействия включает структуры,
которые помогают предприятию рекламировать, продвигать на рынок,
продавать и доставлять товар покупателю. При этом, чем бы ни занималось
предприятие к основным посредникам можно отнести торговых, финансовых,
рекламных и транспортных посредников.
К факторам прямого воздействия внешней среды также относятся
контактные аудитории предприятия. Как отмечает Н.А. Казакова «под
контактной аудиторией понимается любая группа, которая проявляет реальный
или потенциальный интерес к предприятию или оказывает влияние на ее
10
Маркетинг: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. — 2-e изд., перераб. и доп.
— М.: ИНФРА-М, 2014. — 421 с.
16
способность достигать поставленных целей»
11
.
Следует отметить, что любое предприятие действует в окружении
контактных аудиторий семи типов:
— финансовые группы (банки, инвестиционные компании, акционеры,
фондовые биржи);
— средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции,
телевидение, и др.);
— контактные аудитории государственных учреждений;
— общественные организации;
— местное население;
— общество в целом;
— внутренние контактные аудитории (добровольные помощники, члены
совета директоров, профсоюзы).
Нельзя не подчеркнуть, что число факторов внешней среды прямого
воздействия может быть намного больше, выше перечисленных и в
зависимости от вида деятельности и отрасли, в которой работает предприятие,
оно самостоятельно выделает наиболее значимые и сильно влияющие факторы
ближайшего окружения, которые необходимо анализировать и изучать.
Далее рассмотрим внешнюю среду косвенного воздействия и ее
факторы. Как отмечает Е.П. Голубков «под средой косвенного воздействия
понимается совокупность крупных общественных и природных факторов,
которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды, но не прямым
образом, и включающая в свой состав политические, социально-культурные,
правовые, научно-технические, экономические и природные факторы»
12
.
В соответствии свыше представленным рисунком 2, определение
внешней среды косвенного воздействия может быть дополнено такими
важными факторами как международные факторы и демографические факторы.
11
Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: Учебник и практикум для
магистратуры. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2018. — 386 с.
12
Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического
бакалавриата. — М.: Юрайт, 2018. — С. 29
17
Одними из важнейших факторов внешней среды, который необходимо
учитывать в процессе жизнедеятельности предприятия выступают
экономические факторы. В состав данных факторов входят экономическое
положение страны, покупательская способность граждан, динамика и структура
потребления, финансовое, валютное, кредитное положение в стране, уровень
инфляции, налоговая политика. Все эти факторы должны отслеживаться в
рамках стратегического управления.
Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку
текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на
стратегические цели организации. Руководство должно уметь оценивать, как
скажутся на операциях предприятия общие изменения состояния экономики.
Социокультурные факторы. К социокультурным факторам макросреды
относят уровень культурного развития, формы культур, особенности
культурных и нравственных ценностей групп потребителей, степень
приверженности общественного сознания влиянию внешних факторов.
При этом стоит подчеркнуть, что культурная среда включает в себя
учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения
и поведенческие нормы общества. В соответствии с данными факторами
предприятие определяет формы подачи и контекст информации, как о
продукции, так и о самом предприятии.
Демографические факторы зачастую выступают в качестве основного
фактора внешней среды при принятии решений об увеличении объемов
производства продукции или о создании новых видов продукции. При этом к
демографическим факторам относят численность населения, его плотность,
территориальное размещение, возрастная структура, рождаемость, смертность,
количество браков и разводов, этническая и религиозная структура населения.
Научно-технические факторы отображают уровень научно-технического
прогресса в стране, который определяет необходимость обновления
производственных фондов предприятия, замены устаревших технологий,
использование новых и более производительных машин, автоматизацию
18
производств.
Технологические нововведения влияют на эффективность деятельности
современных предприятий, так как позволяют усовершенствовать не только
процесс производства, но и то, как собирать, хранить и обрабатывать
информацию, прогнозировать изменения ожиданий потребителей от
предприятия. В результате для поддержания конкурентоспособности
предприятие должно отслеживать разработки в области научно-технического
прогресса в своей сфере деятельности и своевременно их внедрять.
Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в
стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень
политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления
производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности
национальных предприятий.
При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как
изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной
нетерпимости и оживление национализма, действия лоббистов. Нельзя
сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение
импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций,
рассчитанных на экономическое подавление
13
.
Правовые факторы включают в себя законы и постановления,
регулирующие деятельность отрасли и предприятия. Правовые акты
регулируют условия труда и минимальный уровень социальной защищенности
сотрудников. От судебной и исполнительной систем власти зависит
защищенность и благополучие предприятия, например, в случае
неблагонадежности или недобросовестности партнеров.
Хорошо работающие судебная и исполнительная системы позволяют
производителям эффективно защищать свои интересы через суд. Это снижает
трансакционные издержки, связанные с проверкой потенциальных партнеров, а
13
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического
бакалавриата. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2018. — 375 с.
19
также с принуждением недобросовестных партнеров к исполнению своих
обязательств.
Большое влияние на деятельность предприятия могут оказывать
природные факторы, которые зачастую могут влиять на качество сырья и
материалов, на возможности производства продукции. Изменения природных
факторов, таких как климат, состояние почвы, урожайность, риск стихийных
бедствий (наводнение, засуха и др.), государственные ограничения на
ресурсопотребление, уровень загрязнения окружающей среды могут
существенно корректировать условия работы предприятия.
В последнее время все большее влияние на деятельность предприятий
оказывают и международные факторы, которые связаны с изменениями на
международном рынке товаров и услуг. Предприятие может использовать
импортное сырье или материалы, либо осуществлять реализацию готовой
продукции на международном рынке.
Любые изменения в виде ужесточения международных правил торговли,
наличие санкций, запретов, изменений в таможенных правилах может сказаться
как негативно, так и позитивно на стратегических планах предприятия. При
этом подчас может потребоваться принятие решений о корректировке или
создании новых стратегий действия на международном уровне
14
. Кроме того,
предприятию приходится сегодня учитывать в рамках международных
факторов и политические решения стран-инвесторов.
Совокупность факторов внешней среды косвенного воздействия не
ограничивается только выше перечисленными и здесь стоит подчеркнуть, что
нами представлена только одна из классификаций данных факторов. В
практической деятельности предприятия данных факторов может быть
значительно больше и каждое действующее предприятие самостоятельно
определяет наиболее значимые факторы, которые необходимо учитывать и под
которые необходимо подстраиваться, чтобы бизнес предприятия процветал.
14
Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — 2-e изд. — М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2014. — 208 с.
20
1.2. Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды
Анализ среды предприятия (организации) является исходным процессом
стратегического управления, что обусловлено тем фактом, что в процессе
данного анализа формируется информационная база для определения целей
предприятия, а также последующей разработки стратегии его поведения и
развития на рынке.
Стоит отметить, что суть стратегического анализа внешней среды
заключается в процессе, посредством которого предприятия осуществляют
следующее: оценивают изменения, воздействующие на различные аспекты
деятельности; определяют, какие изменения представляют угрозу для
предприятия; определяют, какие изменения предоставляют возможности для
развития
15
.
В результате можно говорить о том, что анализ внешней среды служит
инструментом, при помощи которого руководители предприятия контролируют
внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидения
потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
Суть анализа внутренней среды заключается в формировании оценки
функциональных областей предприятия для выделения ее стратегически
сильных и слабых сторон
16
. В современном стратегическом менеджменте
существует достаточно много методов стратегического анализа, однако
отметим те из них, которые осуществляют непосредственно изучение факторов
внешней и внутренней среды.
По мнению Е.Е. Абушова и С.Б. Сулоева для стратегического анализа
среды предприятия не обходимо использовать следующие методы:
— для анализа внешней среды косвенного воздействия (макросреды) —
PEST (STEP)-анализ, отраслевой анализ;
— для анализа внешней среды прямого воздействия (микросреды) —
15
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебник для академического бакалавриата. —
3-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2018. — 321 с.
16
Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ: Учебник и практикум
для бакалавриата и магистратуры. — М.: Юрайт, 2018. — 427 с.
21
пятифакторную модель Портера (модель пяти сил конкуренции),
стратегическая группировка;
— для анализа внутренней среды предприятия — ситуационный анализ,
SWOT-анализ, карта стратегических групп, анализ ресурсов, SNW-анализ
17
.
Кроме того, по итогам анализа внешней среды часто используют метод
составления профиля среды, QUEST-анализ (техника быстрого сканирования
внешней среды), либо предлагается использование специальной формы
«Резюме анализа внешних стратегических факторов» (EFAS).
Что касается анализа внутренней среды, то, по мнению В.В. Петрова,
помимо выше перечисленных методов могут использоваться: портфельный
анализ (матрица БКГ, матрица МакКинзи), кабинетные исследования,
экспертная оценка
18
.
Рассмотрим более подробно методику использования наиболее
популярных методов анализа внешней среды. Среди инструментов
стратегического менеджмента, используемых для оценки влияния факторов
внешней среды, широкое распространение получил STEP-анализ (PEST-
анализ). Данная техника часто используется для анализа макросреды. В
зависимости от приоритета за исключением некоторых групп факторов
различают следующие варианты этого метода:
— STEP-анализ: приоритет отдается социальным и технологическим
факторам. Подходит для стран с развитой экономикой и стабильной
политической системой.
— PEST-анализ: приоритет политических и экономических факторов.
Подходит для стран со слабой экономикой или стран с переходной экономикой.
При проведении анализа должны быть конкретизированы все
социальные, технологические, экономические, политические факторы,
влияющие на рынок и на развитие компании в нем. STEP-анализ вполне можно
17
Абушова Е.Е., Сулоевой С.Б. Методы и модели современного стратегического анализа //
Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - №1(187) – 2014. - С. 175
18
Петров В.В. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер,
2014. — 400 с.
22
рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые
относятся к перечисленным аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и
характеризуют различные иерархические уровни общества как системы
19
.
В научной и практической литературе описываются два метода
проведения STEP-анализа: использование четырехпольной матрицы и
табличного формата. Второй метод является более удобным, так как
существует возможность дать количественную оценку влияния факторов и их
числовой рейтинг.
STEP-анализ позволяет выявить направления изменения факторов
макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их
влияния на предприятие. В результате получается модель реакции конкретного
предприятия на набор факторов макросреды, которая в конечном итоге
улучшает качество принятия решений предприятием.
Сравнительный отраслевой анализ. Данный анализ осуществляется
путем сравнения финансовых показателей эффективности деятельности
предприятий одной отрасли:
— товарооборот;
— рентабельность;
— производительность труда и другие.
В ходе проведения анализа производится сравнение развития
предприятия с его конкурентами, а также сравнение показателей предприятия
со среднеотраслевыми значениями тех же показателей. Однако данный анализ
имеет и некоторые недостатки, а именно не достаточно высокая степень
сопоставимости сравниваемых величин в силу возможно разных систем учета и
проводимой балансовой политики, осуществляемых предприятиями одной
отрасли
20
.
19
Стратегический менеджмент: Учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 290 с.
20
Гримашевич О.Н., Скасырский Н.С. Методы стратегического анализа в условиях
неопределенности внешней среды // Вестник Саратовского государственного социально-
экономического университета — 2016. — №4 (63). — С. 19-23
23
Конкурентный анализ. Данный метод анализа внешней среды включает
в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих
сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций
соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку
перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация
которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.
QUEST-анализ. Данный анализ внешней среды в переводе означает
технику быстрого сканирования внешней среды. На начальных этапах
проведения данного анализа осуществляется определение объекта анализа
(предприятие в целом, отдельные подразделения, бизнес-единицы).Затем
осуществляется определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ
проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи).
В качестве экспертов могут быть привлечены специалисты различных
подразделений предприятия, представители среднего и высшего менеджмента,
независимые консультанты. Факторы макросреды также ранжируются и
выбирают наиболее значимые из них. Следует отметить, что QUEST-анализ
включает до пяти факторов, так использование большего числа факторов может
осложнить данный анализ.
Эксперты составляют таблицу, где во второй колонке указывается
оценка вероятности проявления данного фактора. Далее эксперты
осуществляют оценку взаимосвязи и взаимовлияния выбранных факторов.
Оценка может быть сформирована в виде балла или экспертом может просто
фиксироваться наличие связи
21
.
Рисунок 3. Таблица-матрица QUEST-анализа
21
Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М,
2014. — 237 с.