24
Пример таблицы-матрицы QUEST-анализа представлен на рисунке 3.
Отметим, что данный анализ позволяет более взвешено подойти к разработке
программ действий или стратегических сценариев. При этом они
разрабатываются не только из силы и вероятности наступления факторов,
влияющих на деятельность предприятия, но и с учетом возможного
совместного наступления последствий по этим группам факторов.
Анализ пяти сил Портера представляет собой структурный анализ,
«позволяющий определить сильные и слабые стороны конкурентов и в итоге
определить конкурентную структуру данного рынка»
22
. Конкурентный анализ
проводится на «поле сил», действующих на предприятие. Портер выделил пять
основных, среди которых:
— влияние потребителей;
— влияние поставщиков;
— возможность появления новых конкурентов;
— существование товаров-заменителей;
— действия конкурентов внутри отрасли (Рисунок 4).
Рисунок 4. Модель пяти сил М. Портера
23
В рамках данной методики, исследуются факторы, обусловливающие
22
Иванишина В.А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной
экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар.
науч. конф. — Самара: АСГАРД, 2016. — С. 9
23
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов. — М.:
Альпина Паблишер, 2014. — 464 с.
25
эти силы, оценивается их соотношение. В совокупности эти силы определяют
предельный потенциал прибыли отрасли. По материалам анализа
вырабатывается оптимальная стратегия конкурентных действий предприятия в
целях сохранения наилучших позиций бизнеса.
SWOT анализ. Название метода образовано от первых букв английских
слов strengths — weaknesses — opportunities — threats, что в переводе означает:
сила — слабости — возможности — угрозы. Под силой организации понимают
совокупность умений работников организации, их навыков, опыта,
организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все
перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
Слабость есть отсутствие чего-то важного для функционирования
организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное положение. Это —
пассивы. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие.
Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время
сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней
средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон
организации и укрепления слабых сторон. Возможности, которые организация
не может реализовать, есть иллюзии.
Угрозы проявляются:
— в наличии более дешевых технологий конкурентов;
— во внедрении конкурентами производства и в реализации лучших
продуктов;
— в угрозах со стороны зарубежных организаций;
— в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем прежние;
— в повышении процентных ставок;
— в возможном поглощении;
— в демографических изменениях;
— в изменениях курсов иностранных валют;
— в политических переменах в стране и т.д.
26
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить с
одной стороны связь между потенциалом и проблемами организации, а с
другой — между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить
варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в
таблице 1.
Таблица 1
Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
В качестве дополнений к данной таблице 1, могут составляться так
называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во
вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для
обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и
матрица угроз.
В процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять
профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды,
оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию.
Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на
организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная
степень воздействия по каждому фактору и в целом
24
. Все вспомогательные
матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах приложения 2.
Эффективность SWOT-анализа, зависит от соблюдения нескольких
правил:
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-
анализа.
Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами,
слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это
24
Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной
оценки внешней и внутренней среды предприятия// Вестник ИрГТУ – 2015 - №11(106) – С.
245-251
27
внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности
и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны
влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь
в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ
только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать
разностороннюю входную информацию.
Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений.
Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Рассмотрим суть SNW-анализа. Следует отметить, что данный метод
является усовершенствованным методом SWOT-анализа. Нейтральная позиция
— это среднерыночное состояние для рассматриваемой ситуации. Для
выполнения SNW-анализа необходимо заполнить таблицу. Из трех альтернатив
(колонки 3, 4, 5) делается соответствующий выбор (ставится, например,
крестик).
Для успеха в конкурентной борьбе достаточно, если хотя быв одной
стратегической позиции будет сделана отметка в колонке «сильная», а все
остальные отметки сделаны в колонке «нейтральная». В графе «сильная»
следует искать конкурентные преимущества компании.
Модель BCG (BostonConsultingGroup) — (Бостонская консалтинговая
группа) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет собой
отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве,
которое задается двумя координатными осями.
Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного
бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке
данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка
соответствующего продукта (рисунок 5).
Модель BCG предлагает следующий набор стратегических решений по
конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант
28
матрицы:
— «звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего
бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует
сохранить или увеличивать;
— «двойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и,
конечно, доить, т.е. таким бизнесам на стратегическую перспективу следует
установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а
относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов — например
на развитие других бизнесов;
— «знаки вопросов» надо изучать специально, т.е. по подобным
бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых
инвестиций бизнес попытаться перевести в «звезды», или уже имеющую долю
рынка сохранить, или данных конкретный бизнес постараться сократить;
— от «собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в
стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-
то других особых причин для их сохранения)
25
.
Рисунок 5. Матрица BCG
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия
должен включать 2–3 товара — «коровы», 1–2 —«Звезды», несколько «знаков
вопросов» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров
— «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность
спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно
хорошие.
25
Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИНФРА-М, 2013.
— 176 с.
29
Матрица МакКинзи — матрица формата 3х3, которая используется для
отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных
бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицы BCG, в матрице
МакКинзи горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка
конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось —
интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному
конкретному бизнесу (Рисунок 6)
26
.
Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены
в таблице 1 приложения 4. Для позиционирования в матрице МакКинзи
рекомендуется использовать характеристики факторов оценки
привлекательности организации и факторов конкурентного статуса.
Рисунок 6. Матрица МакКинзи
Эта матрица включает в рассмотрение гораздо больше данных, чем
матрица БКГ. Вместо показателя «рост рынка» введен многофакторный
показатель «конкурентный статус», который оценивает привлекательность
отрасли. Вместо показателя «доля рынка» введен многофакторный показатель
«привлекательность рынка», который оценивает конкурентное положение
бизнес-единиц.
Учет объективных материальных факторов (прибыль, объем продаж,
эффективность инвестиций и т.д.) и субъективных факторов
26
Карпов А. Стратегическое управление и эффективное ведение бизнеса / А. Карпов – М.:
Результат и качество, 2015 – 528 с.
30
(привлекательность рынка по спросу, влияние технологий, изменчивость доли
рынка, качество менеджмента) делает анализ относительно сложным. Более
сложные оценки делают этот аналитический инструмент стратегического
управления более мощным. В итоге результаты анализа являются более
реалистичными.
Для анализа среды также может быть применен метод составления ее
профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С
помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную
значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу
профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из
факторов экспертным образом дается оценка:
— важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 —
слабая;
— влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 —
слабое, 0 — отсутствие влияния;
— направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 —
негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается
интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для
организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов
среды имеют относительно большее значение для их предприятия,
следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке
стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Вывод по главе 1
Обобщая все выше изложенное в главе можно сделать вывод о том, что
стратегическое управление предприятия предполагает в качестве начального
этапа формирования стратегии поведения оценку состояния среды, в рамках
31
которой действует предприятие. При этом были определено, что структура
среды предприятия включает наличие внешней и внутренней среды.
В свою очередь каждая из сред представляет собой совокупность
определенных факторов, формирующих ее. Внутренняя среда чаще все состоит
из таких функциональных факторов как: финансовые, организационные,
производственные, маркетинговые, кадры, организационная культура.
Внешняя среда предприятия состоит из макросреды и микросреды. При этом
макросреда включает факторы косвенного воздействия, а микросреда —
факторы прямого воздействия.
Далее в главе были рассмотрены основные методы стратегического
анализа, используемые в современной практике управления для изучения
внешней и внутренней среды предприятия. Среди основных методов анализа
внешней среды выделяют STEP (PEST)-анализ, отраслевой анализ,
пятифакторную модель М. Портера, метод стратегической группировки,
составление профиля среды, QUEST-анализ.
Что касается методов анализа внутренней среды, то были рассмотрены
такие методы как SWOT-анализ, SWN-анализ, анализ ресурсов, матрица BCG,
матрица МакКинзи, кабинетные исследования.
32
Глава 2. Состояние внутренней и внешней среды АО «Молочный
комбинат «Ставропольский»
2.1. Организационно–экономическая характеристика предприятия
АО «Молочный комбинат «Ставропольский» является одним из
крупнейших производителей молочных продуктов в России. Комбинат
находится в Ставропольском крае, г. Ставрополе, ул. Доваторцев 36.
Предприятие образовано в 1928 году, и все это время оно было и остается
поставщиком качественной и натуральной продукции.
Его ассортимент включал молоко, кефир, простоквашу, творог, сметану,
сырки и сырковую массу. Большая часть продукции фасовалась во фляги. Цеха
завода размещались в небольших помещениях, а производительность
предприятия составляла 15-20 т молока в сутки, оборудование работало на
износ, так как для удовлетворения реальной потребности населения
необходимо было перерабатывать 40-45 т молока в сутки.
Из-за недостатка площадей установить новое оборудование не
представлялось возможным. Поэтому было принято решение о строительстве
нового молочного завода, которое началось в 1957 году. И уже в 1960 году он
переехал в здание № 36 по ул. Доваторцев, оборудованное современными для
того времени машинами и автоматами. С тех пор адрес завода не менялся.
14 ноября 1988 года в результате объединения гормолзавода
«Ставропольский» и маслосырбазы «Ставропольская» был образован молочный
комбинат «Ставропольский». В 1992 году комбинат стал акционерным
обществом. С того момента на предприятии произошли серьезные изменения:
завод полностью реконструирован, создан собственный автопарк.
На предприятии были построены новые цеха по производству
полиэтиленовой пленки, полистироловых стаканчиков, запущены новые
производственные площадки по выпуску сухих продуктов, творожных изделий,
мороженого, сыров, соусов (майонеза, кетчупа, горчицы, хуммуса),
хлебобулочных и кондитерских изделий. Сейчас на комбинате вырабатывается
более 500 наименований различной продукции.
33
Предприятие в настоящее время осуществляет свою деятельность в
форме акционерного общества, в соответствии с федеральным законом РФ «Об
акционерных обществах». Уставный капитал предприятия на 31 декабря 2017
года составил 1000450 рублей. Общее количество размещенных ценных бумаг,
а именно акций составило 20189 штук. Номинальная стоимость одной
обыкновенной акции составляет 50 рублей.
Количество акционеров предприятия на 31 декабря 2017 года составляло
269, при этом все они являются физическими лицами. Организационная
структура управления предприятием обусловлена ее правовой формой и как
следствие структура управления и включает следующие уровни:
— Высший орган управления акционерного общества — общее
собрание акционеров.
— Совет Директоров Общества— осуществляет общее руководство
предприятием.
— Единоличный исполнительный орган управления Общества —
генеральный директор Общества, который осуществляет руководство текущей
деятельностью предприятия.
Избрание генерального директора, а также досрочное прекращение его
полномочий осуществляется советом директоров общества. Генеральный
директор общества избирается на срок 5 лет. Функции контроля за финансово-
хозяйственной деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия
общества. В случае принятия решения о ликвидации общества, все функции по
управлению делами общества переходят к ликвидационной комиссии.
Комбинат выпускает широкую линейку традиционных молочных
продуктов, вырабатываемых по классическим технологиям и ГОСТам, в том
числе: питьевое молоко, сливки, кефир, ряженку, варенец, мацони, творог,
сметану, сливочное масло, сыры и др.
На сегодняшний день молочный комбинат «Ставропольский» выпускает
широкую линейку биойогуртов, бифидокефир, биосметану, кисло-сливочное
масло, разнообразные десерты на основе пектина, молоко с пребиотиком