14
каждого работника и всю организацию в целом, а, следовательно, являются
особо важными, поэтому они должны быть максимально взвешенными,
выверенными и эффективными.
Критической ошибкой организаций, которые не используют
стратегическое управление, является долгосрочное планирование с
неизменными внутренними и внешними факторами. Такое планирование не
может соответствовать динамично развивающемуся рынку и с большой долью
вероятности может привести к стратегической ошибке.
Соответствие стратегии и тактики управления организацией. Тактика –
это средство реализации стратегии. Очевидным является необходимость
соответствия тактики разработанной стратегии. В свою очередь при разработке
стратегии необходимо учитывать реальные возможности решения тактических
задач. Залогом продуктивной деятельности компании, как видится, является не
только выверенная стратегия, но и эффективная тактика.
Приоритетность человеческого фактора. Стратегия организации должна
быть руководством для всего персонала от топ-менеджмента до рядового
сотрудника. В основе всех принимаемых решений должна лежать именно
стратегия организации. Вместе с тем, и персонал организации должен обладать
навыками, необходимыми для реализации стратегии. Именно поэтому для
организации очень важно подбирать кадры, способные обеспечить реализацию
принятых управленческих решений.
Не стоит забывать, что основная цель компании, как правило,
извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей рынка, что также
подтверждает приоритетность человеческого фактора.
Определенность стратегии и организация стратегического контроля.
Только четкая формулировка, определенность и ясность стратегии обеспечит ее
понимание всем персоналом компании.
Размытые формулировки стратегических целей могут привести к
разному их пониманию и толкованию, что не позволит в должной мере решать
стратегические задачи.
15
Для того чтобы организация четко следовала разработанной стратегии,
необходим стратегический контроль на разных стадиях ее реализации. Без
контроля руководитель не будет получать обратной связи, а, следовательно, не
сможет адекватно реагировать на отклонения при выполнении принятых
плановых действий. Но и эффективный стратегический контроль в свою
очередь невозможен без четко сформулированной стратегии.
Соответствие стратегии организации имеющимся ресурсам. Реализация
стратегии видится невозможным без обеспечения необходимыми ресурсами.
Стоит понимать, что к ресурсам, помимо сырья, материалов, техники и т.п.,
стоит относить информацию, персонал, имидж и т.д.
Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям. Цели
стратегии невозможно достичь при отсутствии у организации технологий, с
помощью которых могут быть решены соответствующие задачи. К таким
технологиям относятся технологии производства продукции и оказания услуг,
получения необходимых инвестиций, продвижения товаров на рынки сбыта,
продвижения бренда, организации финансовых потоков и т.п. Очевидно, что
даже при наличии всех необходимых ресурсов, отсутствие технологии
получения ожидаемого результата приведет к краху стратегии.
Полное понимание и неукоснительное соблюдение указанных
принципов позволяет формулировать эффективную стратегию развития,
разумеется, при соблюдении некоторых других элементов техники разработки
стратегии, которые будут раскрыты в параграфе 1.3.
Проведя анализ принципов формирования стратегии, необходимо
рассмотреть наиболее актуальные виды стратегий, которые используют
современные компании.
1.2. Виды стратегий
Общие стратегии развития организации, как правило, сводятся к трем
основным типам: стратегии стабильности; стратегии роста; стратегии
сокращения. Каждая из стратегий предполагает типовые варианты
16
(представлены в таблице 1), которые компания может применять по
отдельности или в необходимом сочетании.
Таблица 1
Общие стратегии
12
Вид
стратегии
Виды действий
Стратегия
стабильности
защита положения на рынке
организация рынка
рационализация рынка
Стратегия
сокращения
ликвидация
переориентация
дезинтеграция
Стратегия
роста
интенсивный рост
внедрение на рынок
развитие через товар
расширение границ рынка
диверсификационный
рост
концентрическая диверсификация
конгломератная диверсификация
горизонтальная диверсификация
интеграционный рост
горизонтальная интеграция
вертикальная
интеграция
регрессивная
прогрессивная
Стратегия стабильности нацелена поддержание существующих
направлений деятельности компании и конкурентной позиции на рынке.
Используется в устоявшихся отраслях фирмами, которых устраивает их
положение на рынке. В основном они доминируют на рынке, являются
лидерами или монополистами. Вариантами альтернативной стратегии
стабильности являются: защита положения на рынке, организация рынка,
рационализация рынка.
Защита положения на рынке нацелена на поддержание высокого уровня
вхождения на рынок, а также на активизацию операционного маркетинга в
части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети,
усиления мер по стимулированию сбыта и т.п.
Организация рынка имеет целью оказание влияния на уровень
экономической эффективности определенного сектора, путем заключения
картельных соглашений или правил конкурентной борьбы и т.п.
12
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 100.
17
Рационализация рынка достигается путем реорганизации стратегических
зон хозяйствования с целью повышения эффективности маркетинга или
снижения издержек производства. Достигается, зачастую, за счет
сосредоточивания на самых рентабельных нишах, уменьшения числа
покупателей путем установления минимального объема заказа и т.п.
13
Очевидно, что указанные стратегии не подходят объекту исследования
так как нам нужна не стагнация, а активное развитие и увеличение прибыли.
Стратегия сокращения предусматривает установление уровня целей
компании ниже достигнутых в прошлом периоде. Данная стратегия оправдана,
когда она необходима фирме для выживания, при заметном экономическом
спаде, при проведении необходимых рационализаторских изменений или
переориентации производства.
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития
компании над уровнем развития в предыдущий период. Цели роста могут быть
разнообразные. Например, увеличение доли рынка, количества стран
присутствия, объема продаж, прибыли и т.п. Стратегия роста наиболее
актуальна в быстро развивающихся отраслях с постоянно изменяющимися
технологиями. Каждая организация имеет два варианта стратегии роста:
внутреннее развитие и внешний рост.
Стратегические альтернативные варианты внутреннего роста:
проникновение на рынок, развитие рынков, развитие через продукцию
(раскрыты в таблице 2).
Таблица 2
Стратегические альтернативные варианты внутреннего роста
14
Интенсивный
рост
Развитие путем
привлечения новых
пользователей
продукции
(«спящий рынок»)
Повышение степени
осведомленности
13
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 99-
100.
14
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 103.
18
Интенсивный
рост
Стимулирование совершения
покупки
Рост за счет
активного рынка
Обнаружение новых возможностей
использования товара
Побуждение к более частому
использованию товара
Побуждение к большему разовому
употреблению товара
Привлечение клиентов фирм-
конкурентов посредствам активных
действий по продвижению товара
Развитие рынков
Создание новых сегментов
Создание новых сбытовых каналов
Внедрение в другие
географические регионы
Развитие через
товар
Улучшение выполнения товаром
своих функций как набора свойств
Увеличение числа функций или
характеристик товара
Разработка новых моделей товаров
или модификация
Обновление линейки товаров
Дополнение или расширение
существующей гаммы товаров
Стратегия интеграционного роста связана с возможностями
объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной
целью данного направления развития фирмы является рост в пределах
индустриальной технологической цепочки. Стратегия этого типа оправдана,
когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть
связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок
поделен и т.п.)
15
.
Указанная стратегия в виде вертикальной интеграции видится
перспективной с точки зрения организации собственного производства детских
товаров, которыми можно заменить часть аналогичного импортируемого
товара. В долгосрочной перспективе вложения на организацию производства
окупятся за счет более низкой себестоимости собственных товаров.
Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного
роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки,
15
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 101-
109.
19
используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности
фирмы, т.е. за пределами отрасли.
Диверсификация может быть средством не только наступления, но и
защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в
сочетании с характером цели дает обоснования стратегии диверсификации
(особенности направленностей стратегии диверсификации представлены в
таблице 3)
16
.
Таблица 3
Обоснования стратегии диверсификации
17
Направленность цели
Характер цели
Согласованность или
дополнительность по
отношению к текущей
деятельности
Рост, повышение
прибыльности,
рентабельности
Наступательная
(захват новых
позиций)
Усиление своей
деятельности,
полностью реализуя
стратегические
соответствия
Ориентация на высокие
экономические
показатели
Оборонительная
(замена слабеющих
направлений)
Замещение вида
деятельности, идущего
на спад, при
использовании
имеющегося ресурсного
потенциала высокого
уровня
Поиск нового
направления для роста
С учетом достоинств и недостатков указанной стратегии
18
, видится
возможность ее применения в форме концентрической диверсификации.
Расширяясь за счет новых сфер бизнеса, компания может создать себе новое
конкурентное преимущество и затруднить приход на рынок новых конкурентов
Выделив основные стратегии и проанализировав их, необходимо
рассмотреть технологию разработки стратегических управленческих решений.
1.3. Технология и этапы разработки стратегических управленческих
решений
16
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 109-
110.
17
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 111.
18
Орехов С.А., Соколов М.А., Мадьяров А.А., Шамарова Г.М. Анализ и разработка
корпоративной стратегии: Handbook для магистров. М., 2014. - С. 98-101.
20
Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический
процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых
представляет собой тоже процесс. Суть стратегического менеджмента
определяется выполнением следующих пяти задач.
1. Развитие стратегического видения и определение миссии
организации.
2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
3. Планирование стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов, внесение изменений в стратегический план или
методы его реализации
19
.
Исходя из этого можно сделать вывод, что к этапам разработки
стратегических управленческих решений относятся первые три. В связи с тем,
что в концепции данной работы не изучаются этапы выполнения стратегии, а
также оценки и контроля выполнения стратегии, то они будут опущены.
В настоящее время мнение ученных, изучающих проблемы
стратегического управления разделились: они указывают разную
последовательность, количество и наименование стадий разработки
стратегических управленческих решений.
По мнению Задерака А.В. разработка корпоративной стратегии
включает следующие этапы:
1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка
альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра
корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии
20
.
19
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 27.
21
Другого мнения придерживается Шифрин М.Б., который выделяет
следующие стадии разработки стратегии организации:
1. Целеполагающие этапы:
1.1. Формулирование миссии организации.
1.2. Создание сбалансированной системы целей и задач.
2. Диагностические этапы:
2.1. Процесс стратегического анализа организационной среды.
2.2. Прогнозирование — процесс создания информационной базы
планирования стратегии.
2.3. Стратегическая сегментация.
2.4. Анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
2.5. Конкурентный анализ.
2.6. Внутрифирменная диагностика.
3. Выбор стратегических альтернатив и их комбинации.
4. Выбор стратегии создания конкурентного преимущества.
5. Выбор направления развития организации.
21
В целом подход указанных авторов схож, но у Шифрина М.Б. этапы
представлены более развернуто для демонстрации отдельных важных
элементов.
В свою очередь Безносова А.С. выделяет такую интересную стадию, как
анализ нормативного регулирования
22
. Указанная стадия, очевидно,
действительно должна занимать важное место в данном процессе, так как от
нормативного регулирования зависят очень многие бизнес-процессы.
Возьмем за основу подход Шифрина М.Б. и кратко рассмотрим
указанные стадии.
Целеполагающие этапы.
20
Задерака А.В. Финансовые стратегии: Программа магистерской подготовки. М., 2011. -
С.8.
21
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 35-
226.
22
Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии
предприятия / А.С. Безносова // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2016. - № 4.
- С. 121 - 124.
22
Формулирование миссии организации.
Первую стадию разработки стратегии — корпоративную миссию —
можно считать одним из главных элементов идеологической базы
формирования организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния
организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает
устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и
какие ценности будут при этом приоритетными. Она является комплексной
целью, очень важной как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности
организации.
В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать:
1. определение сферы деятельности;
2. рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде;
3. базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура
организации
23
.
Иные факторы, которые могут быть учтены при формулировке миссии
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Элементы миссии организации
24
Фактор
Ключевая проблема
1
2
Клиенты
Кто является клиентами фирмы?
Товары/услуги
Какие товары/услуги предлагаются?
Размещение
Где фирма ведет конкурентную борьбу?
Технология
Какова базовая технология фирмы?
Проблемы
выживания
Какую экономическую цель преследует фирма?
Фактор
Ключевая проблема
Философия
Каковы базовые убеждения, ценности и приоритетные
устремления?
23
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 35-
36.
24
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 37-38.
23
1
2
Желательный образ
К какому имиджу стремится фирма и какую
ответственность перед обществом она принимает?
Социальная
ответственность
Какова позиция фирмы по отношению к своему
персоналу?
Представление о
себе
Каковы заявляемые отличительные качества и
конкурентные преимущества?
Создание сбалансированной системы целей и задач.
Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень
принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических
задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет
применима для достижения других целей. Следует различать цели общие,
разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели
специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным
направлениям деятельности на основе общих целей организации.
Эффективность целей — это базовый критерий стратегического
целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и к
действиям, они должны удовлетворять ряду требований.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны быть ориентированными во времени.
3. Цели должны быть реалистичными.
4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими
25
.
Примеры типовых целей организации приведены в таблице 5.
Таблица 5
Примеры типовых целей организации
26
Ключевая область
Описание цели
1
2
Прибыльность
(доходность,
рентабельность)
Может выражаться в различных показателях, таких
как объем прибыли, доход на инвестированный
капитал, отношение прибыли к объему продаж
(коэффициент чистой прибыли) и др.
25
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 38-
40.
26
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - С. 40-
41.