35
рекламных акциях, а корпоративная система управления импортирует из
кассовых систем данные об объемах продаж и из других информационных
систем магазина – данные о поступлении товаров в магазины, перемещениях
между магазинами сети, возврате товаров в распределительный центр и т.п.
Итак, в данном разделе дипломной работы дана общая характеристика
деятельности ИП Белоконевой Н.А. и произведено исследование
организационного аспекта деятельности. Стратегические цели компании
направлены на совершенствование системы управления персоналом, на
развитие компании и на увеличение ее прибыльности.
2.2. Анализ кадрового состава организации
Обеспеченность организации в ИП Белоконевой Н.А. трудовыми
ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по
категориям и профессиям с плановой потребностью.
Особое внимание необходимо уделить анализу кадрового состава в ИП
Белоконевой Н.А. работниками наиболее важных профессий. Необходимо
проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Проведем анализ кадровый анализ ИП Белоконевой Н.А., численность
персонала которого составляет 11 сотрудников.
Важным этапом анализа трудовых ресурсов в ИП Белоконевой Н.А.
является оценка их состава, и структуры по возрасту и полу.
Данные для анализа представлены в таблицах 3 и 4.
Таблица 3
Состав и структура кадров по возрасту
Возраст
Количество работников,
чел.
Структура, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
До 20 лет
6
5
2
37,5
33,3
18,2
От 21 до 30 лет
6
7
6
37,5
46,6
54,5
От 31 до 40 лет
2
2
2
12,5
13,4
18,2
36
Продолжение таблицы 3
От 41 до 50 лет
2
1
1
13
9
9
Старше 50 лет
0
0
0
0
0
0
Всего
16
15
11
100
100
100
Из таблицы 3 видно, что наибольшее количество работников
принадлежит возрастной группе в пределах от 21 до 30 лет – 6 человек, что на
одного человека меньше, чем в 2017 году. Они занимают самую большую долю
в общей численности работников, как в 2016 году – 37,5%, так в 2017 году –
46,6% и в 2018 году – 54,5 %. На втором месте возрастная группа до 20 лет. В
2016 году в данную группу входило 6 человек, в 2017 году численность
персонала в данной группе снизилась и составила 5 человек, в 2018 году – 2
человека. Удельный вес сотрудников в данной группе в 2016 году составлял
37,5%, в 2017 году - 33,3% , а в 2018 году – 18,2%. Возрастная группа от 31 до
40 лет находится на третьем месте, здесь количество человек в 2018 году по
сравнению с 2017- годом не изменилось и составило 2 человека. Удельный вес
в 2018 году составил 18,2%, что на 4,8% превышает показатель прошлого года.
Эти данные говорят о том, что на предприятии работают в основном люди
среднего возраста, имеющие определенный стаж и опыт работы. Молодые
кадры принимаются в ИП Белоконевой Н.А. неохотно, и, в связи со слабой
мотивацией труда, присутствует большая их текучесть. В таблице 4
представлен состав и структура кадров по полу.
Таблица 4
Состав и структура кадров по полу
Пол
Количество работников,
чел.
Структура, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Мужчины
8
8
7
50
53,3
63,6
Женщины
8
7
4
50
46,7
36,4
Всего
16
15
11
100
100
100
По данным таблицы 6 можно сказать, что в ИП Белоконевой Н.А. в
общем количестве работников в 2017 и 2018 году мужчины занимают большую
долю по сравнению с женщинами, они составляют 63,6 % что на 10,3% выше
37
показателя 2017 года. Данное повышение показателя связано с увольнением 4
сотрудников женского пола.
Немаловажным фактором в анализе персонала организации является
соответствие персонала квалификационным требованиям в соответствии с
Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и
других служащих. Основные квалификационные требования представлены в
таблице 5.
Таблица 5
Квалификационные требования к сотрудникам в ИП Белоконевой Н.А.
Должность
Квалификационные требования
Директор
Высшее профессиональное (техническое или
инженерно-экономическое) образование и стаж работы
на руководящих должностях в соответствующей
профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
Бухгалтер
Высшее профессиональное (экономическое)
образование и стаж финансово-бухгалтерской работы, в
том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.
Сотрудники
кадровой службы
Высшее профессиональное образование (по
специальности менеджмент) или высшее
профессиональное образование и дополнительная
подготовка в области теории и практики менеджмента,
стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Секретарь
Среднее профессиональное образование и стаж работы
по специальности не менее 2 лет.
Начальник отдела
Высшее профессиональное образование и стаж работы
по специальности не менее 3 лет или среднее
профессиональное образование и стаж работы по
специальности не менее 5 лет.
Менеджер по
продажам
Высшее профессиональное образование (по
специальности менеджмент) или высшее
профессиональное образование и дополнительная
подготовка в области теории и практики менеджмента,
стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Бухгалтер
Среднее профессиональное образование и стаж работы
по специальности не менее 1 года
Вспомогательный
персонал
Среднее профессиональное образование
Далее в таблицах 6 и 7 представлен анализ состава и структуры
персонала по уровню квалификации.
38
Таблица 6
Состав и структура кадров по уровню образования
Образование
Количество работников,
чел.
Структура, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Высшее
4
5
4
25
33,3
36,4
Среднее
профессиональное
9
8
6
56,3
53,3
54,6
Среднее
3
2
1
18,7
13,4
9
Всего
16
15
11
100
100
100
По данным таблицы 6 видно, что в 2018 году в ИП Белоконевой Н.А.
преобладают специалисты со средним профессиональным образованием,
удельный вес которых в общей структуре составляет 54,6%, что на 1,3% выше,
чем в 2017 году.
Доля специалистов с высшим образованием в 2018 году повысилась на
3,1% и составила 36,4%. Удельный вес сотрудников со средним образованием в
отчетном году составил 9%, что на 4,4% ниже, чем в 2017 году.
В целом, можно сказать, что персонал ИП Белоконевой Н.А.
соответствует квалификационным требованиям по уровню образования.
В таблице 7 представлены данные о стаже работы персонала ИП
Белоконевой Н.А.
Таблица 7
Состав и структура кадров по стажу работы
Образование
Количество работников,
чел.
Структура, %
2016 г.
2017г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
До 1 года
2
2
1
12,5
13,4
9
От 1 года до 3 лет
9
8
6
56,3
53,3
54,6
От 3 до 5 лет
3
3
2
18,7
19,9
18,2
Свыше 5 лет
2
2
2
12,5
13,4
18,2
Всего
16
15
11
100
100
100
Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в 2018
году занимают специалисты со стажем работы от 1 года до 3 лет – 54,6%, что на
1,3% выше, чем в 2017 году. Также наблюдается рост удельного веса
39
специалистов со стажем работы свыше 5 лет – 18,2%, что на 4,8% выше
показателя 2017 года.
Таким образом, можно сделать вывод, что персонал ИП Белоконевой
Н.А. соответствует квалификационным требованиям по стажу работы.
Наряду с положительными характеристиками квалификационного
уровня персонала существует большая проблема, связанная с принятием на
работу выпускников учебных заведений, профиль специальностей которых не
всегда соответствует сфере торгового дела.
Данная проблема больше всего связана с менеджерами по продажам, так
как обслуживание клиентов является залогом успеха ИП Белоконевой Н.А. на
рынке.
Для характеристики движения рабочей силы в ИП Белоконевой Н.А.
рассчитаем и проанализируем динамику показателей, приведенных в таблице
10.
Текучесть кадров находится отношением числа увольнений за
конкретный период к средней численности персонала за конкретный период и
умножением на 100%.
Таблица 8
Динамика движения рабочей силы
Движение рабочей
силы
2016 г.
2017 г.
Процент от
общего числа
уволившихся
2018 г.
Процент от
общего числа
уволившихся
Процент
отклонений
Численность
персонала
16
15
-
11
-
-
Убыло
1
1
-
4
-
В т. ч. по причинам
Собственное желание
1
1
100
4
100
0
Пенсия
-
-
-
-
-
-
Инвалидность
-
-
-
-
-
-
Прогулы
-
-
-
-
-
-
Не выдержали
испытательный срок
-
-
-
-
-
-
В вооруженные силы
-
-
-
-
-
-
40
Продолжение таблицы 8
Другие причины
-
-
-
-
-
-
Окончание
практики
-
-
-
-
-
-
По уходу за
ребенком
-
-
-
-
-
-
Сокращение штата
-
-
-
-
-
-
По состоянию
здоровья
-
-
-
-
-
-
Текучесть кадров,
%
6,25
6,7
-
36,4
-
-
Из таблицы 8 видно, что текучесть кадров в ИП Белоконевой Н.А.,
увеличилась на 29,7% в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Во многом
увеличению этого показателя способствовало сокращение штата на 4 человека.
Для более полной характеристики движения рабочей силы рассчитаем
следующие коэффициенты.
Коэффициент оборота по приему рабочих (К
ПР
) по формуле (1)
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
персоналаработунапринятогоКоличество
Кпр
(1)
Коэффициент оборота по выбытию (КВ) по формуле (2)
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
работниковяуволившихсКоличество
Кв
(2)
Коэффициент текучести кадров (К
Т
) по формуле (3)
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
дисциплинынарушениезаипожеланиюработниковяуволившихсКоличество
Кт
(3)
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К
П.С.
) по
формуле (4)
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
годвесьшихпроработавработниковКоличество
сКп
..
(4)
Проведем анализ указанных выше показателей в ИП Белоконевой Н.А.
в таблице 9.
41
Таблица 9
Характеристика движения рабочей силы
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018
г.
Темп роста, %
Темп прироста, %
2017/2016
2018/2017
К 2017 г.
К 2018 г.
К
пр
0
0
0
0
0
0
0
К
в
0,625
0,067
0,36
107,2
537,3
7,2
437,3
К
т
0,625
0,067
0,36
107,2
537,3
7,2
437,3
К
п
.
с
.
0,94
0,93
0,64
98,9
68,8
-11
- 31,2
По данным таблицы 9 видно, что коэффициент оборота по выбытию в
2018 году по сравнению с 2017 годом вырос на 437,3%. Это говорит о
негативной тенденции – работники не заинтересованы в работе на данном
предприятии.
Коэффициент текучести кадров возрос на 437,3%. Это выявляет
значительную динамику рабочей силы по выбытию.
Показатель постоянства состава в 2018 году снизился по сравнению с
2017 годом на 31,2% – следовательно, количество работающих, постоянно
занятых на предприятии, снижается и увеличивается количество работников,
отлучающихся от работы.
Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2016-
2018 годы в ИП Белоконевой Н.А. можно сделать вывод о том, что динамика
движения кадров в компании, в целом, имеет отрицательную динамику.
Сложившаяся ситуация неблагоприятно отражается на деятельности
организации и приводит к снижению прибыльности.
2.2 Процесс стратегического управления персоналом в компании
Политика ИП Белоконевой Н.А. в области управления персоналом
направлена на раскрытие потенциала каждого сотрудника. В числе ключевых
42
приоритетов ИП Белоконевой Н.А. в этой сфере — мотивация сотрудников на
достижение ключевых бизнес-целей, создание эффективной системы
внутренних коммуникаций, а также развитие профессионального потенциала
сотрудников.
Описание выполняемых функций системы управления персоналом
представлено в Приложении 1.
Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора,
отбора и найма персонала, так как с учетом нестабильной ситуации, постоянно
изменяющейся стратегии и политики, стабильность персонала резко снижается.
Так же службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных ей
функций.
Оценку показателей по функциям управления персоналом произведем
по показателям представленным в Приложении 2.
Профессиональный найм кадров в ИП Белоконевой Н.А. является
важным этапом подбора персонала и включает следующие этапы:
объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
создание кадровой комиссии;
рассмотрение резюме и анкет;
приглашение кандидатов на собеседование;
проведение собеседования;
заключение кадровой комиссии по выбору кандидата на вакантную
должность;
утверждение в должности, заключение трудового договора;
оформление кадровых документов кандидата.
Первоначальную информацию о кандидате на вакантное место можно
получить из резюме и анкеты. Первоначальный отбор работников на основании
резюме, анкет производит администратор, который предлагает кандидатов к
собеседованию.
Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее
значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели –
43
обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный
список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.
Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования,
непосредственно собеседование, принятие решения по результатам
собеседования.
В ИП Белоконевой Н.А. часто отбирают работников, оценивая их по
полученному ими образованию. При равных показателях отдается
предпочтение более высокому уровню образования. Однако эти характеристики
должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности
должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.
Также практический опыт является важнейшим критерием уровня
квалификации работника. Поэтому отдается предпочтение работникам с
опытом работы. Одним из способов измерения опыта работы в организации
является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении
которого человек работал в данной организации
Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные
негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового
сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой
обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в
наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является
обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для
выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми
в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и
проводятся раздельно.
Процедура введения в должность имеет общий характер. Она
устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых
процедур. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно
индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения
его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются
программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы
44
зависит от следующих условий:
содержание работы;
статус и уровень ответственности;
рабочее окружение;
личностные особенности сотрудника.
Участники процедуры:
администратор, который обеспечивает составление и выполнение
программы введения в должность на рабочем месте.
сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и
помощь в адаптации сотрудника.
Первый день работы нового сотрудника нужно начинать несколько
позже обычного времени, с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах, и
можно было выполнить все формальности без спешки. Обычно нового
работника встречает администратор и первым делом обеспечивает заполнение
необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют
куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за
реализацию программы введения в должность.
Сначала сотрудник знакомится и получает инструменты и
оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место
и знакомят с коллегами. И только после этого начинают знакомить его с
организацией.
Список возможных тем может быть следующим:
описание деятельности организации; политика в области работы с
клиентами;
содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий,
ответственность;
система качества;
взаимодействие с другими сотрудниками;
техника безопасности на предприятии (инструктаж);
список документов, с которыми новому работнику необходимо