84
При правильном применении выход на Гемба становится эффективным
инструментом улучшения деятельности подразделений.
Кайдзен – это бизнес-стратегия, вовлекающая в совместную работу
всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем
функциональным направлениям. При этом, объединяя людей, а не разобщая
их.
Практические задачи внедрения Гемба в современные организации:
− Познакомить сотрудников с основными видами операционной
деятельности;
− Помочь сотрудникам в социальной адаптации – расширить круг
общения сотрудников, вовлечение в корпоративную жизнь Компании;
− Познакомить новых сотрудников с внутренней корпоративной
культурой и политикой организации.
− Сформировать пакет идей по улучшению выполнения стандартов
или оптимизации процессов на местах работы.
Выход на Гемба осуществляют все сотрудники руководящих
должностей. Также на Гемба могут выходить иные категории сотрудников,
уполномоченных в принятии тех или иных решений в пределах своих
компетенций, например, product owners; сотрудники, работу которого
затрагивают выбранные для Гемба подразделения; иные сотрудники,
которые могут внести новый взгляд на процессы других отделов.
Описание каждого этапа проекта дано в Таблице 14.
85
Таблица 14
Этапы выхода на Гемба
Участники
Этапы
Подготовка
Обучение
Проведение
Гемба
Подведение
итогов
Руководитель
подразделения-
заказчика
Подача заявки, назначение
Ответственного за проведение
Гемба, объяснение цели и задач
проекта и функции Ответственного в
проекте.
Контроль
процесса
обучения
Ответственным
сотрудником
Присутствие в
качестве
участника
Формирование
отчета
Ответственный
за проведение
Гембы со
стороны
Заказчика
Получение вводной информации по
проекту Гемба (цел, задачи проекта,
собственные обязанности), заказ и
подготовка униформы для
участников
Проведение
обучения
сотрудникам
(аналогично
обучению
новых
сотрудников)
Присутствие в
качестве
держателя
процесса
Рассмотрение
результатов
проведения
Гемба, помощь
Руководителю в
формировании
отчета
Отдел
внутренних
коммуникаций
Подготовка к мероприятию:
рассмотрение проблемы, набор
участников, организация встреч для
обучения и проведения Гемба,
согласование заявки на униформу,
подготовка памяток, чек-листов и
сувениров для участников
Презентация о
проекте,
сопровождение
мероприятия
Сопровождение
мероприятия,
фото-съемка
Контроль
обработки
результатов
руководителем-
заказчиком
Сотрудники
разных
департаментов
Непосредственное
участие, ведение чек-листа,
предложения по улучшению
Также для участников сформированы правила выхода на Гемба в
Таблице 15:
Таблица 15
Правила выхода на Гемба
1
Нужно
Не нужно
1. Видеть проблему глазами клиентов и сотрудников
1. Быть строгим аудитором, создавать
атмосферу недоверия и страха
2. Помнить о ценности для клиентов и бизнеса
2. Делать поспешные выводы и принимать
необоснованные решения
3. Использовать процессный подход
3. Считать, что все отлично и ничего улучшить
больше нельзя
4. Искать истинные причины проблем, не стесняясь задавать
«неудобные» и «странные» вопросы
5. Искать причины проблем прежде всего в процессах, а не
людях
6. Активно использовать инструменты ПСС
7. Быть заинтересованными в улучшениях
После подготовки и изучения процессов участники Гемба посещают
тот участок, где возникла проблема, конкретизируют проблему, собирают на
месте данные, предлагают способы устранения проблемы. Прежде, чем
приступить к анализу ситуации, они задают сотрудникам посещаемого
1
Долженко Р. А. «Гемба» — эффективный инструмент развития организации / Р.
А. Долженко // Компетентность. 2015. №1 (122). С. 53-57.
86
подразделения вопросы, которые помогут ему лучше ориентироваться в
происходящем.
В ходе выхода на Гемба участникам рекомендуется использовать
следующие методы исследования проблемы: наблюдение, опрос внешних и
внутренних клиентов, самостоятельное выполнение работы.
Результатом применения инструмента «Гемба» является регулярное
внедрение улучшений в процессах Компании, погружение руководителя в
текущее состояние процессов, участником которых он является.
Внедрение разработанных инициатив по улучшению процессов
является задачей руководителя, посещаемого подразделение.
По итогам посещений Гемба рекомендуется фиксировать полученные
данные для дальнейшего мониторинга и реализации мероприятий по
улучшению не позднее 3 рабочих дней после выхода на Гемба, назначить
ответственных за реализацию выработанных предложений по улучшению,
сроки исполнения.
Руководитель контролирует исполнение поручений и оценивает
результат по следующим критериям:
− предложенное решение исключает возникновение проблемы
вновь;
− предложенное решение минимизирует вероятность
возникновения проблемы, но не исключает ее;
− предложенное решение немного улучшает процесс;
− предложенное решение не влияет на ситуацию.
Для удобства реализации проекта созданы формы документов для
заполнения и памятки для раздаточного материала: заявка руководителя,
памятка руководителя, памятка участникам, чек лист для участника Гемба,
форма отчета для руководителя (Приложение 8).
Таким образом внедрение данного проекта среди сотрудников всех
подразделений Компании обеспечит оптимизацию процессов за счет свежего
87
взгляда сотрудников разных подразделений. А также повысит уровень
внутренней клиентоориентированности в рамках развития стратегии
управления персоналом без затрат, так как коллеги будут познавать работу
друг друга и понимать, насколько сложная работа в других подразделениях.
Также целесообразно предложить как практическую рекомендацию
проведение проекта «Встречи лидеров» - встреч сотрудников с высшим
руководством для получения информации о стратегическом и личностном
развития, а также для обратной связи и вопросов. Данное предложение в
рамках стратегии управления персоналом позволит выделить лидеров среди
сотрудников, а также наладить систему коммуникаций и повысить уровень
лояльности и вовлеченности.
Еще одним предложенным мероприятием является проведение
корпоративной спартакиады Mriya Resort & SPA между подразделениями
комплекса.
Цели проведения спартакиады:
− Организации спортивно-массовой, физкультурно-
оздоровительной работы в подразделениях;
− Укрепления здоровья и формирования здорового образа жизни
сотрудников;
− Вовлечения их в регулярные занятия спортом;
− Выявления сильнейших спортсменов для формирования сборных
команд по видам спорта;
− Налаживания контактов и формирования новых
коммуникационных связей внутри компании в неформальной обстановке;
− Сплочение коллектива и формирования командного духа в
подразделениях;
− Стремление к статусу «традиционного» мероприятия с
последующим приглашением партнеров для сотрудничества и помощи в
организации мероприятия.
88
Расходы на реализацию проекта отображены в Таблице 16.
Таблица 16
Расходы на реализацию проекта «Корпоративная спартакиада»
Наименование позиции
Количество, шт.
Цена, руб.
Стоимость, руб.
Медали для призеров по
дисциплинам (I, II, III места)
120
45
5400
Кубок общекомандный 1 место
1
2400
2400
Кубок общекомандный 2 место
1
2200
2200
Кубок общекомандный 3 место
1
1900
1900
Статуэтка "Лучший футболист"
1
810
810
Статуэтка "Лучший волейболист"
1
810
810
Статуэтка "Лучший баскетболист"
1
380
380
Статуэтка "Лучший капитан"
1
380
380
Денежное премирование "Лучшего
капитана"
1
3000
3000
Статуэтка «Best Versatile Athlete»
8
400
3200
Лента Крым Л001/20
240
18
4320
Медали общекомандные
120
140
16800
Итого:
41600
Таким образом, при небольших затратах может быть реализовано одно
из стратегических направлений – повышение командного духа, а также
выполнены другие сопутствующие задачи.
Каждое из предложенных мероприятий является стратегическим
проектом системы управления персоналом исходя из исследуемой стратегии
предприятия. При принятии каждого из них реализации выбранной стратегии
и достижение стратегического видения становятся вполне достижимой
задачей для команды профессионалов.
89
Заключение
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты
стратегического управления персоналом: современные функции управления
персоналом и основные факторы, влияющие на систему управления
персоналом в настоящее время, а также цели, задачи и подходы к разработке
и реализации стратегии управления персоналом, изучены существующие
теории о стратегическом управлении персоналом.
В ходе исследования были выявлены следующие выводы:
− Основные функции управления персоналом: подбор персонала,
прием и адаптация персонала, мотивация трудовой деятельности персонала,
обучение и развитие персонала, обеспечение безопасности персонала,
корпоративная культура и внутренние коммуникации. Каждый из факторов
формирует систему управления персоналом.
− Важнейшей задачей службы управления персоналом является
обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик
персонала целям организации.
− Управление персоналом в условиях развитой рыночной
экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В
современных условиях философия управления персоналом, сохраняя
известные классические задачи администрирования кадров, должна
соответствовать основной стратегической концепции по руководству
организацией.
− Стратегия управления персоналом – это средство, путь
достижения целей организации и управления персоналом за счет развития
конкурентных преимуществ в области персонала.
− Для данного разработки стратегии управления персоналом нужно
сначала исследовать многие факторы работы организации на первом этапе,
90
разработать стратегические альтернативы и выбрать стратегию управления
персоналом на ближайшие несколько лет.
− Также стоит отметить, что стратегия управления персоналом не
может идти в разрез с общей стратегией компании. Она должна быть либо
составляющей при формировании стратегии компании, либо формироваться
исходя из существующей общей стратегии компании.
Далее во второй главе отображен анализ стратегии управления
персоналом ООО «Гарант-СВ»: дано общее описание деятельности
компании, а также проведен анализ внутренних и внешних факторов,
влияющих на управление персоналом.
В контексте внутреннего стратегического анализа рассмотрены
общеорганизационные факторы и анализ системы управления персоналом, а
во внешнем анализе отображено рассмотрение факторов макросреды и
микросреды организации. Стоит отметить, что обязательным пунктом
исследования была сформированная общая стратегия организации.
Результаты проведения данного анализа сформировали общую картину с
отображением плюсов и минусов как со стороны внутренней, так и внешней
среды организации.
Исходя из выявленных преимуществ и недостатков, а также
направлений стратегии компании были предложены практические
рекомендации по реализации стратегии управления персоналом:
− Создание корпоративного портала для сотрудников. Принятие
данного предложения может закрыть сразу несколько зон для развития:
система коммуникаций, создание единого информационного поля,
автоматизация документооборота, а также имеет образовательный и
мотивационный характер.
− Запуск проекта Гемба. Внедрение данного проекта не только
обеспечит оптимизацию процессов за счет свежего взгляда сотрудников
разных подразделений, но и повысит уровень внутренней
91
клиентоориентированности, так как коллеги будут познавать работу друг
друга и понимать, насколько сложная работа в других подразделениях.
− Реализация проекта «Встречи лидеров». Данное предложение
позволит выделить лидеров среди сотрудников, а также наладить систему
коммуникаций и повысить уровень лояльности и вовлеченности.
− Проведение корпоративной спартакиады Mriya Resort & SPA.
Данное мероприятие актуально по причинам вовлечения в занятия спортом,
укрепления здоровья, сплочения коллектива и совершенствования
коммуникаций.
Таким образом, каждое из предложенных мероприятий является
стратегическим проектом системы управления персоналом исходя из
исследуемой стратегии предприятия. При принятии каждого из них
реализации выбранной стратегии и достижение стратегического видения
становятся вполне достижимой задачей для команды профессионалов.
92
Список использованной литературы
1. Кузнецов Д. А. Управление персоналом организации: его
сущность, основные проблемы и новые подходы их решения / Д. А. Кузнецов
// Лидерство и менеджмент. 2016. №3. С. 159-170.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н. П.
Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш / Минск: Беларусский Дом Печати, 2012. –
448 c.
3. Лебедева Т. Е. Адаптация персонала как ключевая задача
руководства организации / Т. Е. Лебедева, О. В. Голубева // Инновационная
экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018. №6. С. 117 –
122.
4. Егоров Е.Е. Технологии адаптации персонала современной
компании / Е. Е. Егоров, Т. Е. Лебедева // Конкурентоспособность в
глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 12 (59). С. 1568-
1572.
5. Осипян И.Ю. Трудовая адаптация работника как одно из
важнейших направлений работы с персоналом / И. Ю. Осипян //Путь науки.
2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93-95.
6. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом: учебник /
В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. М.: Издательство Юрайт, 2014. 480
с.
7. Луферова А.Д. Профессиональная адаптация как процесс
управления персоналом / А. Д. Луферова, М. Р. Мазаева //APRIORI. Cерия:
Гуманитарные науки. 2016. № 1. С. 20.
8. Виханский О. С. Менеджмент – учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. М.: Инфра-М, 2014. – 576 с.
9. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова //
Молодой ученый. 2018. №21. С. 258-259.