14
Определить истинные мотивации сотрудников менеджеру по управлению
персоналом помогут психологические тесты и другие методы
психодиагностики.
1
Существует также концепция мотивации Д. Макклелланда.
Анализируя теорию А. Маслоу, Д. Макклелланд расширил ее, акцентировав
внимание на человеческих потребностях высшего порядка, поскольку, по его
мнению, потребности низших уровней играют все меньшую роль. Основные
факторы мотивации по данной теории: достижения, принадлежность
и власть, которые возникают и осознаются в результате взаимодействия
человека с окружающими. Рассмотрим содержание данных факторов в
Рисунке 1.
2
Рисунок 1. Основные факторы мотивации персонала по теории Д.
Маккеланда
МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее
их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности
сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также
понимать на какие задачи его лучше назначить. Таким образом, теория
приобретенных потребностей может широко использоваться на практике.
1
Кузнецова И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова // Молодой ученый. 2018. №21.
С. 258-259.
2
Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные
теории / Е. С. Долгина, Е. В. Васильева // Молодой ученый. 2015. №7. С. 387-390.
Достижения
• Работники с большой
потребностью в достижениях
пытаются установить постоянную
и действенную связь результатов
своей деятельности. Им нравится
выполнять сложные задачи,
требующие максимальной отдачи,
им присуще стремление брать на
себя ответственность за
выполнение задач. Такие
работники отдают предпочтение
самостоятельному труду, без
присмотра, опеки. У них, как
правило, обнаруживают
организаторские способности.
Потребность в принадлежности
• Реализуется в процессе
социального взаимодействия
и общении. Работники
с потребностью в установлении
связей ценят дружественные
отношения с другими людьми. Они
склонны к контактам, участию
в различных мероприятиях,
ощущают потребность
в принадлежности к определенной
группе, организации. Им присуще
стремление к работе в команде, они
чувствуют свою лепту в общее
дело, в результате чего их могут
должным оценить.
Власть
• Люди с такой потребностью
стремятся влиять на поведение
других работников, контролировать
их брать ответственность на себя.
Они пытаются быть
конкурентоспособными
и стремятся к верховенству,
в процессе реализации потребности
во власти эти работники могут
стать высокоэффективными
руководителями
15
Для этого, нужно четко определить потребности для сотрудников или групп
сотрудников (отделов, департаментов).
Развитие персонала является стратегической функцией менеджмента.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих
сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания,
они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают
дополнительные возможности для профессионального роста как внутри
своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных
условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Ключевым
моментом в управлении профессиональным развитием является определение
потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о
выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками,
которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей
(сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в
действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии
отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела
профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая
из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее
положением в организации и ролью в процессе профессионального
развития.
1
Карьерный рост в наши дни так же важен, как и прежде, а может, и
больше. В современной деловой среде основной отличительный фактор —
это талант. И развитие таланта – один из важнейших усилителей
вовлеченности персонала, а это, в свою очередь, ключ к необходимой
эффективности бизнеса: повышению объема продаж, доходности,
1
Кузнецова И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова // Молодой ученый. 2018. №21.
С. 258-259.
16
инновациям, производительности, лояльности, качеству, сокращению
длительности цикла.
1
Не выдвигая на первый план необходимость карьерного роста,
менеджер действует на свой страх и риск. Каждый день сотрудники
компании, считающие, что их карьера не привлекает должного внимания
руководства, принимают решение уволиться.
Некоторые уходят, чтобы получить работу там, где предоставляют
больше возможностей. Другие решают, что им больше подойдет фриланс, и
на скорую руку запускают новые проекты с целью продвижения карьеры.
Столь же опасная ситуация возникает, когда сотрудники остаются, но теряют
увлеченность работой, мотивацию и энтузиазм.
Если не помочь им развиваться, они попытаются применить свои
таланты в другом месте, и станут для компании «историей». Однако в той же
мере, что и утечка талантов, ей вредят оставшиеся, но потерявшие
мотивацию служащие. Физически они присутствуют на работе, но интерес к
ней утратили. И подобное наблюдается сегодня во многих компаниях. Но
если для повышения производительности, снижения затрат, улучшения
качества, внедрения инноваций и достижения отличных результатов так
важен карьерный рост сотрудников, почему о нем беспокоятся не все?
Развитие сотрудников – ключевой инструмент менеджера для того,
чтобы снизить текучку, повысить вовлеченность и продуктивность его
команды. Несмотря на это, развитием занимаются редко, мотивируя это тем,
что нет времени на встречи, заполнение анкет и прочую бумажную волокиту.
Выходом из данной ситуации является интеграция частых и коротких
бесед о карьерных целях и путях развития сотрудников в повседневную
работу. В пользу проведения бесед говорят следующие аргументы:
1
Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные
теории / Е. С. Долгина, Е. В. Васильева // Молодой ученый. 2015. №7. С. 387-390.
17
а) Разговоры с сотрудниками на тему карьерного роста занимают не
так много времени, как может показаться. Менеджер, так или иначе,
проводит большую часть времени в общении с подчиненными.
б) Все сотрудники думают о развитии, даже если об этом не
упоминается вслух.
в) Задача управленца – помогать и поддерживать своих
подчиненных в стремлении брать больше ответственности на себя.
г) Каждый человек испытывает потребность в самовыражении.
Повышение зарплаты и новые должности стоят на втором плане.
д) Не стоит проводить беседы только с лучшими сотрудниками.
Необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы сделать лучшими
всех.
1
Данные аргументы в очередной раз подтверждают необходимость
рассмотрения обучения и развития персонала как пункт стратегии
управления персоналом компании.
Корпоративная культура и внутренние коммуникации. Работа по
организации и функционированию внутренних коммуникаций выступает
необходимым направлением системы HR-менеджмента любой организации.
Грамотно организованная система внутренних коммуникаций обеспечивает
возможность быстрой адаптации сотрудника, повышения уровня
приверженности к Компании, создания корпоративного духа, устойчивого
эмоционального состояния сотрудников.
Стоит обозначить, что понятия «корпоративная культура» и
«внутренние коммуникации» употребляются в одной сфере, но имеют разные
значения. Если корпоративная культура – это общий статус системы,
равновесие между всеми ее частями и процессами, то внутренние
1
Кей Б. Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на
практике / Б. Кей, Дж. Джулиони. М.: Манн Иванов Фербер, 2013. – 176 c.
18
коммуникации – это то, что снабжает систему питанием и информацией.
1
То
есть корпоративная культура – нечто глобальное, формируемое большим
промежутком времени при помощи внутренних коммуникаций.
Сформулируем основные цели рассматриваемого HR-процесса.
Во-первых, сокращение текучести кадров и части адаптации
сотрудников. Профессиональная адаптация нового сотрудника направлена,
прежде всего, на помощь в приобретении желательных для работодателя
профессиональных компетенций, которые отсутствуют у него в момент
найма на работу.
2
Поскольку если сотрудник заинтересован не только в
рабочих процессах Компании, но и, к примеру, в победе на соревнованиях в
составе корпоративной спортивной команды – скорее всего, не уволится по
собственному желанию, даже если будет испытывать сложности в основной
работе.
Во-вторых, возможность коммуникаций между всеми сотрудниками
Компании, в том числе обратная связь с Руководством.
В-третьих, повышение уровня мотивированности сотрудников.
Награждение лучших сотрудников, публикация карьерного роста и других
достижений в корпоративных изданиях и социальных сетях.
В-четвертых, повышение общего уровня лояльности персонала,
поскольку процессы работы внутренних коммуникаций включают в себя и
соответствующие целевые процедуры, направленные на воспитание в них
чувства вовлеченности и приверженности целям работодателя (освещение
видения, ценностей, побед Компании на мировом уровне, помощь в
личностном развитии сотрудников, развлекательные корпоративные
мероприятия).
1
Несмеева А. «Все о внутренних коммуникациях». [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://conference.image-media.ru/blog/vnutrennie-kommunikacii-formalnaya-storona-
korporativnoj-kultury/ – Загл. с экрана.
2
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р.
Алавердов. М.: Университет «Синергия», 2017, - 680 с.
19
Таким образом, процесс организации функционирования внутренних
коммуникаций в Компании обеспечить сотрудникам возможность:
− грамотно организовать каналы коммуникаций между разными
подразделениями, должностями, руководством и сотрудниками;
− освоить систему работы Компании и всех подразделений, ее
стратегию, миссию, видение, ценности;
− своевременно и полностью давать обратную связь коллегам и
Руководству Компании;
− найти новое хобби или продолжить заниматься любимым делом
без вреда основной деятельности (спорт, КВН, путешествия и т. д.);
− узнать о возможностях карьерного роста и различных
поощрениях в качестве стимулирования к развитию;
− познакомиться с коллегами и адаптироваться в новом коллективе.
В рассматриваемом процессе принимают непосредственное участие
специалисты отдела внутренних коммуникаций, руководители и
координаторы подразделений, наставник, отдел маркетинга, а на малом
предприятии, чаще всего, HR-специалист в единственном лице.
Для наглядного примера выстраивания коммуникаций предложна
иллюстрация системы внутрикорпоративных коммуникаций отделов
компании путем единой матрицы для регулярного обмена информацией
(Рисунок 2)
1
.
1
Котляр Е. В. Проблемы построения эффективных внутрикорпоративных коммуникаций
для сотрудников фронт-офиса компании АО «АЛЬФА-БАНК» / Е. В. Котляр, Д. О.
Непомнящая, Е. М. Пушкарева // Бизнес образование в экономике знаний. 2018. №1. С.
51-55.
20
Рисунок 2. Матрица коммуникаций компании
Таким образом, часть успеха внутренних коммуникаций заключается
в непрерывности процессов деятельности данного направления.
Вторая часть успеха заключается в инновациях, вводимых в систему
внутренних коммуникаций на основе трендов развития общества и HR-
менеджмента.
Основными трендами внутренних коммуникаций на текущий момент
принято считать следующие пункты:
− профессия внутреннего коммуникатора продолжает набирать
популярность, поэтому в целях эффективного стратегического планирования
правления персоналом необходимо максимально использовать возможности
внутренних коммуникаций;
21
− цифровые каналы выходят на первый план, целесообразно
создание и развитие интранет, внутренних социальных сетей, мессенджеров;
− компании все более активно ведут работу через амбассадоров –
лояльных сотрудников и агентов изменений, как правило, не руководителей;
− бизнес-лидеры все больше осознают важность личного общения с
рядовыми сотрудниками – сейчас это делают около 60% руководителей;
− крайне актуален вопрос оценки эффективности внутренних
коммуникаций – каждой организации необходимо разработать систему
оценки эффективности внутренних коммуникаций.
1
Таким образом, поддерживая существующую систему внутренних
коммуникаций и внедряя новые проекты, соответствующие трендам
развития, можно организовать сильное направление внутренних
коммуникаций Компании, которое станет частью стратегии управления
персоналом в целом.
Таким образом, управление персоналом в условиях развитой
рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с
кадрами". В современных условиях философия управления персоналом,
сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна
соответствовать основной стратегической концепции по руководству
организацией. Для наибольшего использования потенциала сотрудников,
необходимо создать все условия для комфортного существования персонала
как в рабочее время, так и в выходные дни. Эти условия включают
материальную составляющую, удобство и необходимое оборудование на
рабочем месте и в служебных помещениях, формулирование четких задач и
перспектив развития для каждого работника, организация правильной работы
в командах, постоянное обучение и развитие людей, помощь в вопросах,
косвенно влияющих на жизнь и здоровье сотрудников, работающих в
1
Надежда Кукебаева, «Топ-5 трендов внутренних коммуникаций в новом году».
[Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-media.ru – Загл. с экрана.
22
организации: питание, занятия спортом, возможность каждого высказать свое
мнение и быть услышанным. В то же время одним из ключевых показателей
успешного управления персоналом является финансовая эффективность,
которая складывается из таких факторов как определение потребности в
персонале и, как следствие, планирование численности сотрудников, затрат
на персонал в зависимости от результатов рынка каждой отрасли. Данные
тезисы оправдывают актуальность необходимости выстраивания системы
управления персоналом и стратегического планирования развития. Для
данных действий необходимо изучить существующие подходы к
определению стратегии управления персоналом.
1.2. Определение цели, задач и подходов к разработке и реализации
стратегии управления персоналом, изучение существующих теорий о
стратегическом управлении персоналом
Стратегическое управление персоналом предполагает управление
коллективом людей, основанное на далеко идущих прогнозах развития
организации и ее окружения. Стратегическое управление персоналом – это
управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала
организации с учетом изменений в ее внешней и внутренней среде для
достижения долгосрочных целей.
1
Стратегическое управление персоналом находит выражение в
методологии и организации управления в условиях нестабильности среды,
что особенно актуально для современной России. Однако в информационном
обществе углубление глобализации экономических процессов будет
приводить к еще большей неопределенности состояния отраслевого рынка.
Это связано как с развитием и внедрением новых технологий с
непредсказуемыми последствиями, так и с появлением конкурентов,
1
Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления
конкурентных преимуществ организации / Л. В. Ивановская // Вестник университета.
2017. №2. С. 202-209.
23
овладевших принципиально новыми технологиями. Стратегическое
управление персоналом в этих условиях предполагает многовариантное
прогнозирование будущего при определении стратегии компании и развитие
партиципативного (демократичного) управления на всех уровнях
организации.
Стратегическое управление персоналом можно рассматривать как
общий подход к управлению им в соответствии с направлением развития
компании и решению долгосрочных кадровых вопросов. Оно является
частью стратегического управления организации и означает формирование
модели поведения компании в области персонала, т.е. стратегии управления
персоналом. Компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех
базу для разработки подходов к управлению персоналом в долгосрочной
перспективе. Как полагают С. и М. Ленгник-Холлы, этот принцип, в свою
очередь, опирается на концепцию достижения конкурентного преимущества
посредством управления персоналом и конкурентное преимущество
составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности,
ресурсы, взаимоотношения и решения, которые позволяют компании
выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути к
остижению желаемой позиции на рынке. Авторы отмечают все возрастающее
признание роли управления персоналом как одного из связующих звеньев в
цепи достижения компанией конкурентного преимущества.
1
Общая стратегия отдельно взятой организации в целом по критериям
своей конкурентоспособности сводится к системе ее конкурентных
преимуществ. При этом ключевая компетенция, отраженная как в общей
корпоративной стратегии, так и в соответствующей общей долгосрочной
программе развития организации, сводится к знаниям и практическим
навыкам по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ. Речь
1
Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления
конкурентных преимуществ организации / Л. В. Ивановская // Вестник университета.
2017. №2. С. 202-209.