23
становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара.
Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное
преимущество компании, которое предлагает товар с необходимыми
свойствами. Чем сильнее отличие предлагаемых товаров от других
аналогичных товаров, тем значительнее конкурентное преимущество компании.
Стратегия дифференциации работает успешно на тех рынках, где
существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где
потребности покупателей разных групп сильно различаются.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на
удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте
продуктов или на рынке определенного географического региона. Стратегия
полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании
определенного клиента.
Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том,
что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение
конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать
всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и
услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает
покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая
компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации
издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом
она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в
минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
2. Функциональная стратегия.
Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. К
функциональным стратегиям относится: производственная, финансовая,
инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии и др.
Производственная стратегия связана с разработкой и реализацией
основных направлений деятельности в области выпуска продукции. При этом
24
следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид
практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в
производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее
сильными.
Основные элементы стратегии производства:
1. Планирование производства и контроль.
Участие производственных подразделений в процессе обоснования и
разработки стратегии развития предприятия является пассивным, поскольку
планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к
стратегическим. Однако руководство производственных подразделений
принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:
определение возможностей использования имеющегося
оборудования и необходимости его реконструкции;
определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области
повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных
вопросов;
проведение экспертизы деятельности других подразделений
предприятия для обеспечения производственного процесса.
2. Повышение производительности труда.
Данное направление деятельности предприятия может предполагать:
проведение анализа факторов производительности труда и
выявление "узких мест";
повышение производительности труда путем улучшения системы и
структуры управления предприятием;
разработку программы мероприятий по повышению
производительности труда.
3. Человеческий фактор на производстве.
Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее
воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно
рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание
25
определенных условий для эффективной работы персонала в процессе
производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения
воспроизводства рабочей силы.
Эффективное участие работников в производственном процессе
определяется многими факторами, включая начисление заработной платы,
производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему
профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и
охрану труда и др.
Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств:
развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль,
выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации,
товарные кредиты поставщиков и т.п.).
Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:
1. Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее
эффективных направлений вложения их капиталов;
2. Обоснование для участников реализации инвестиционных
проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.
Целью инновационной стратегии является определение основных
направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:
Разработка и внедрение новой продукции;
Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции
При этом решаются следующие задачи:
1. Создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск,
разработку и освоение новшеств;
2. Определение приоритетных направлений инновационной
деятельности исходя из целей и задач фирмы;
3. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения
процесса (исследование – производство – сбыт);
4. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы на основе параллельного решения
26
инновационных задач
Маркетинговая стратегия рассматривается как одна из ведущих
функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой
стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает
информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней
средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга
тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью
предприятия. Стратегия заключается в определении подходящих продуктов,
услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее
эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и
ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
1.2 Разработка стратегии и ее реализация
Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных
этапов.
Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:
1. анализ внешней и внутренней среды организации,
2. определение видения, миссии, целей организации,
3. формирование альтернатив и выбор стратегии,
4. реализация стратегии,
5. оценка и контроль исполнения стратегии.
Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте,
его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые
стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность
привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по
следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство,
персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на
выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной
ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.
27
На основании выполненного анализа среды формируется видение,
миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и
желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет
сформулировать миссию. Миссия направлена на "настоящее" организации и
отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и
краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации
должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.
Формирование непосредственно стратегии организации следует за
этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и
целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении
возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения
стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор
наилучшей альтернативы.
После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана, и
стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации
стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный
процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по
разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по
применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и
человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями
организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации
стратегии превращаются в конкретный оперативный план.
Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии
является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это
отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение
исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и
своевременная их корректировка.
Современный спортивно-оздоровительный клуб —предприятие,
оказывающее различные услуги потребителю, исходя из индивидуальных
стратегий ведения бизнеса.
28
В целом необходимо отметить, что сегодня в реальных рыночных
условиях многие спортивные организации (особенно лиги и клубы) стремятся
работать как полноценные коммерческие предприятия, в первую очередь
ориентируясь на конечных потребителей индустрии спорта. А значит для
победы в острой конкурентной борьбе спортивным организациям необходимы
грамотно разработанные конкурентные стратегии и подготовленные
конкурентоспособные кадры для успешного развития и достижения высоких
спортивных и экономических результатов.
29
2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия
2.1 Процедура проведенияSWOT-анализа
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического
положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате
изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и
факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую
ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и
сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.
Процедура проведения SWOT-анализа заключается в следующем:
Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил предприятия.
Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки
предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия,
необходимо:
составить перечень параметров, по которому будет оцениваться
предприятие;
по каждому параметру определить, что является сильной стороной
предприятия, а что - слабой;
из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые
стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. рис.2).
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые
разнообразные аспекты деятельности компании.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком
параметров:
Маркетинг.
Продукт Ценообразование Продвижение Сервис/персонал
Распределение/дистрибьюторы Торговые марки и позиционирование
Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится
связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы.
30
Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и
отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от
покупателей в проектировании новых изделий.
Оперативная деятельность.
Производство/инжиниринг Сбыт и маркетинг Обработка заказов
/сделки
Персонал.
Исследования и разработки Маркетинг Сбыт Послепродажное
обслуживание/сервис Обслуживание/сервис покупателей
Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие,
мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют
центральное значение для успешного внедрения ориентированной на
покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда
требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех
внедрения маркетинговой стратегии.
Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и
финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду
из конкретных возможностей.
Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная "разведка местности" -
оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и
понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться и,
соответственно, заранее к ним подготовиться. Техника определения рыночных
возможностей и угроз практически идентична технике определения сильных и
слабых сторон предприятия.
SWOT-анализ для клуба «Гармония»
Фитнес- клуб «Гармония» реализует спортивно-оздоровительные
проекты, развивает собственную сеть.
Рассмотрим проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений
для фитнес- клуба «Гармония». На основе проведенного анализа внешней и
31
внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же
сильных и слабых сторон.
Внутреннее окружение
S - сильные стороны:
Возможность найма квалифицированных кадров.
Расположение фитнес- зала в центре города.
Возможность изменения цен в зависимости от запросов и доходов
клиента.
Групповые программы ведут опытные, известные в городе инструкторы,
в тренажерном зале – спортсмены со званиями.
Профессиональное оборудование, в том числе силовые и
кардиотренажеры.
Турецкие бани в мужской и женской раздевалках.
Большой спектр групповых занятий, позволяющий удовлетворить
желание каждого посетителя.
Абонемент на определенное количество занятий действует в течение
года.
Большие шансы финансирования строительства и покупки новейшего
оборудования.
Гибкая система набора услуг (Легко перестроиться на некоторые модные
виды спорта).
График работы Фитнес - клубов очень удобен для работающих людей.
Упорядочивание занимающихся по возрасту, целям, комплексам с учетом
желания потребителей (например потребители разных возрастов занимаются в
определенные часы и дни, с учетом удобства).
По желанию потребителя каждый месяц подвод итогов (каких
результатов добился занимающийся) и корректировка комплексов упражнений.
W - слабые стороны:
Необходимо отчитываться о проведенной работе и о финансовом
состоянии Фитнес-кулубов ежеквартально. (Подача первичной бухгалтерской
32
документации (баланс, отчет о прибылях и убытках), объемных показателей
(кол-во потребителей по каждому виду услуг), перераспределение прибыли
(куда и на какие цели потрачена чистая прибыль))
Необходимость соблюдения норм пожарной безопасности, санитарных
условий.
Содержание большого штата обслуживающего персонала (уборщиц,
вахтеров).
Новый Фитнес клуб - нет раскрутки, нет престижа.
O - благоприятные факторы (возможности)
Возможность следить за действиями конкурентов (качество услуг,
обслуживание, цены).
Много желающих заниматься.
Существенная часть потребителей перейдет в Фитнес клуб из других
учреждений вслед за своими тренерами
Люди начинают задумываться о своем здоровье.
Моден и актуален активный отдых
Мало учреждений подобного типа.
Т - неблагоприятные факторы (угрозы)
Социальный уровень жизни
У людей мало времени на отдых и занятия любимым делом.
Автобусная остановка располагается не очень близко.
Лето (мертвый сезон, все на огородах и курортах). Лень.
По результатам SWOT-анализа можно резюмировать, что для того,
чтобы фитнес- клуб «Гармония» процветал необходимо усилить рекламную
политику с использованием усовершенствованных рекламных технологий и
стратегий.
Необходимо усиленно заниматься исследовательской деятельностью.
Такого рода действия позволят расширить ассортимент предлогаемых услуг и
применять современные модные методики в спортивной сфере, обеспечивая
достойную конкуренцию.