33
В этом пункте было рассмотренно методика проведения SWOT-анализа.
Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить
существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их
преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать
позиции компании. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции
потребителей, что подводит реальную основу под решения о распределении
ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее
возможностей.
2.2 Пять конкурентных сил Портера
Согласно Портеру состояние конкуренции на определенном рынке
можно охарактеризовать 5 конкурентными силами (См. рис.1.1)
Рис.3 Пять сил конкуренции Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и
опасностей, с которыми может столкнуться фитнес- клуб, используется модель
Портера, включающая следующие пять конкурентных сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов;
2) соперничество существующих в данной области компаний;
3) возможность клиентов выбирать оздоровительные клубы в
зависимости от дохода;
4) давление со стороны поставщиков;
34
5) угроза появления заменяющих услуг. (Приложение. 1)
В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше
давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности
увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные
возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию может
воздействовать на эти силы в свою пользу.
Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность
отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или
силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования
стратегии.
Первая сила модели - соперничество существующих в отрасли компаний.
Соперничество между действующими конкурентами принимает известную
форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных
на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции,
расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий.
Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают
давление или видят возможности улучшения своих позиций.
Здесь следует выявить влияние трех факторов:
Структуру отраслевой конкуренции;
Условия спроса;
Высоту барьеров выхода в в данну сферу деятельности.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в
отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).
Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем
благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно
легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и
независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо
воздействуют на рыночную долю конкурентов.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении
больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком.
35
Компании могут увеличивать скорость возврата инвестиций, что делает
компанию более привлекательной. Наоборот, снижение спроса вызывает
большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других
компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения
конкуренции.
Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно
участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли
усиливают ряд факторов, представленных ниже.
1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по
размерам и потенциалу.
2. Замедление спроса на данный вид услуги. Снижение роста вызывает
обострение конкуренции.
3. Снижение цен на услуги. Постоянные издержки составляют
значительную часть затрат.
4. Лояльность потребителей к данной компании. Выделяют три модели
отношения клиента к компании:
- - эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды,
считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
- - индифферентное – клиенты редко переоценивают свои
потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую
компанию сопряжена с нежелательными издержками;
- - оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна
переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как
цена услуги, качественные характеристики и уровень сервисного
обслуживания.
- 5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет
конкурентов. Например, внедрение новых услуг, увеличение расходов на
рекламу.
- 6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше
преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того,
36
что компании-конкуренты проявят к ним интерес.
- 7. Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях,
ресурсной базе и условиях микроокружения.
- 8. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение
конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем
сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на
невысокий уровень дохода или даже убытки. Обычно барьеры выхода
включают следующие обстоятельства:
- оборудование, которое не имеет альтернатив использования;
- экономическая зависимость от данного вида деятельности;
- эмоциональное тяготение к данному виду деятельности;
В таблице 2 представлена взаимосвязь между описанными факторами
конкуренции:
Таблица 2
Взаимосвязь факторов конкуренции
Условия спроса
спад спроса
рост спроса
Барьеры
входа
высокие
Большая
угроза избытка
мощностей и
ценовой войны
Возможности роста цен при
ценовом лидерстве и
расширении деятельности
низкие
Умеренная
угроза избытка
мощностей и
ценовой войны
Возможности роста цен при
ценовом лидерстве и
расширении деятельности
Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение
жизненного цикла отрасли.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли
падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными
факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Обычно
барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
37
– инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив
использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
– высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым
рабочим;
– эмоциональное тяготение к отрасли;
– стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения
синергизма или интеграции между ними;
– экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не
диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Вторая сила модели - угроза появления новых конкурентов в отрасли.
Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые виды услуг,
стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В
результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься
издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность. С другой
стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать
доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера
входа (стоимости входа в отрасль). Имеются три основных источника таких
барьеров:
– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны
перекрыть это значительными инвестициями);
– абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки
обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно
приобрести новым компаниям);
– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими
компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве
стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья,
материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.
Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих
производство.
Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров
38
вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать
входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или пришелец может
ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то
угроза вхождения незначительна.
Существует шесть основных источников возникновения барьеров для
вхождения в отрасль.
1. Экономия на масштабе - означает сокращение удельных затрат на
производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции
или функции в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных
объемов производства за определенный период. Экономия на масштабе служит
барьером вхождению, заставляя пришельца начинать свою деятельность либо с
больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм,
либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек, что
нежелательно в любом варианте.
2. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли
фирм пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности
потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области
рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или
просто благодаря тому, что первыми начали его производство.
Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет
новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже
сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило,
на первом этапе несут с собой убытки и зачастую отнимают много времени.
Инвестиции в создание брендов особенно рискованны, так как не имеют
ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.
3. Потребности в капитале. Необходимость инвестировать
значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать
создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о
рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные
исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только
39
для создания производственных мощностей, но и для формирования
оборотных средств и таких вещей, как доверие потребителей, а также для
покрытия стартовых убытков.
4. Издержки переключения. Если издержки переключения,
характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача
предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных
издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя
переключиться с действующих в отрасли фирм на себя. В категорию издержек
переключения могут входить расходы на переподготовку персонала; на
приобретение нового вспомогательного оборудования; затраты, в том числе
времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения;
расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны
продавца, с внесением изменений в конструкцию изделия.
5. Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для
вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового
конкурента обеспечить сбыт своего продукта. Коль скоро имеющиеся каналы
уже обслуживают действующие компании, новой фирме-пришельцу
потребуется убедить эти каналы принять свою продукцию, применив с этой
целью более низкие цены, совместные рекламные акции и т.п., что снизит ее
прибыль.
6. Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом,
действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на
масштабе могут иметь преимущества по затратам, не доступные для
потенциальных пришельцев, Факторами, определяющими наиболее
существенные преимущества такого рода, являются следующие: обладание
патентованной технологией производства, Ноу-хау, конструктивные
характеристики продукта, преимущественный доступ к сырьевым материалам,
благоприятное расположение, государственные субсидии, кривая обучения или
опыта.
Третья сила модели - угроза появления товаров-субститутов. Субституты
40
ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок
цен для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная
ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая
отраслевые прибыли. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-
субституты, которые:
1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по
отношению к традиционному продукту отрасли,
2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. В последнем
случае субституты зачастую быстро вступают в игру, если те или иные явления
усиливают конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость
снижения цен или улучшение финансовых результатов. Однако если продукты
компании имеют немного полных заменителей, то компания имеет
возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, что должно
учитываться в ее стратегии.
Четвертая сила модели - способность поставщиков диктовать свои
условия. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять
цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а
следовательно, и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают
возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого
качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в
следующих случаях, когда:
Поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для
компании;
Компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
Поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого
переключиться с одного вида на другой;
Поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
Покупающие компании не способны использовать угрозу своей
вертикальной интеграции назад.
Пятая сила модели - способность покупателей диктовать свои условия.
41
Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем
качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и
повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны а таких ситуациях, когда:
Поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а
покупателей мало и они больше;
Покупатели делают покупки в больших количествах;
Отрасль зависит от покупателей в большей части своей
деятельности;
Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по
критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
Экономически для покупателей приобретения у разных компаний
рассматриваются как единое целое;
Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения
путем вертикальной интеграции.
Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или
недифференцированными
Покупатель не несет существенных издержек переключения.
Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль
создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам.
Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или
услуги покупателей. Если качество продукта покупателей сильно зависит от
продукта данной отрасли, то покупатели, как правило, менее чувствительны к
ценам.
Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа
конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти
конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы,
тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и,
следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.
Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного
противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую
42
стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил
Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей
надежное конкурентное преимущество в отрасли.