64
ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике
будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что
неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны
работника. С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в
качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда
1
.
Рисунок 11.
Схема компенсации энергетических затрат работника
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом
работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в
обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной
профессии.
1
Богданова Т.А. Разработка принципов управления промышленным предприятием на основе мотивационных
воздействий: Автореф.дисс. …канд.психол.наук.: СПб., 2000.
65
3.2. Практические рекомендации по развитию мотивации труда в
организации для повышения эффективности ее деятельности
Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Вымпел-Экто» за
2018–2020 гг. показал, что выручка, прибыль и рентабельность имеют
тенденцию к росту. Предприятие находится на стадии развития, повышается
эффективность его деятельности. Однако рост выручки компании за последний
год составил 10%, а рост годового фонда заработной платы — 12%. При этом
производительность труда практически не менялась. Таким образом, рост
годового фонда оплаты труда опережает рост выручки и производительности
труда. Следовательно, руководству предприятия необходимо обратить внимание
на эффективность использования трудовых ресурсов и уровень организации
труда.
Кадровая политика предприятия неэффективна, что подтверждается
такими фактами, как преобладающий рост фонда заработной платы всей
компании над ростом производительности и выручкой компании.
Следовательно, нужна мотивация для сокращения потерь времени из-за
простоев, увеличения производительности труда, роста выработки и выручки. На
самом деле, предприятие открывает новые точки продаж, увеличивает средства
на выплату заработной платы, а выработка и рентабельность растут медленнее,
чем фонд заработной платы.
Мотивационная деятельность компании «Вымпел-Экто» обозначена
достаточно слабо. В компании используются административные методы
управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет). За персонал
несет ответственность отдел кадров, который и занимается вопросами кадровой
политики, осуществляет найм персонала, разрабатывает рабочий режим etc.
Одним из плюсов мотивационной системы «Вымпел-Экто» является
существование системы премирования, однако и у нее есть недостатки. Базовые
должностные оклады зависят от штатного расписания, формируются из
окладной и тарифной систем. Присутствует система надбавок за качественное
66
отношение к труду, которая увеличивает базовую часть оплаты. Однако
начисление таких стимулирующих выплат носит субъективный характер и не
отражает вклад каждого сотрудника в работу предприятия. Премиальная часть
оклада добавляется к тарифной части на основе фактической отработки времени.
Существует система премирования за индивидуальные показатели, но она также
носит субъективный характер. Согласно значению этого коэффициента и общего
премиального фонда, у менеджеров по продажам и водителей грузчиков сумма
премии будет одинаковой. Такой подход к премированию не раскрывает
индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к
конфликту.
Персонал компании условно делится на 4 группы: высший или
руководящий состав, управленческий или административный, состав
специалистов и рабочий персонал. Для нашего исследования нами были
отобраны участники из состава среднего звена, то есть специалисты.
По результатам наблюдения и анализа можно сделать вывод, что
проблемами предприятия в области кадров являются:
Следствием невысокой мотивации персонала в компании являются:
1) высокая текучесть кадров;
2) слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
3) слабая перспектива карьерного роста сотрудников;
4) недостаточный уровень исполнительской дисциплины;
5) недостаточное внимание к учебе и стажировке персонала;
6) неэффективная система стимулирования труда.
Это касательно предприятия. Касательно сотрудников нами использовалась
информация, полученная из диагностики, проведенной в течение периода
практики на предприятии. Для анализа используем результаты диагностики с
распределением по категориям высокой, средней и низкой эффективности труда
(рис. 12-14).
Согласно нашим данным, в среде специалистов со средним значением
эффективности (то есть у превалирующего числа сотрудников) основным
67
гигиеническим мотивом является признание и вознаграждение. Среди
мотивационных преобладает содержание работы и личные достижения. Также
важным мотиватором для сотрудников со средними и высокими показателями
эффективности является денежный мотиватор.
В качестве общей стимулирующей системы предприятию предлагается
система с упором на материальные стимулы различного содержания,
подкрепляемые моральными стимулами.
Рисунок 12.
Система мотивации для предприятия «Вымпел-Экто»
Для сотрудников с низкими показателями эффективности предлагаются
дополнительные мероприятия, которые создадут у них ощущение собственной
ценности. Такие мероприятия подойдут и для других сотрудников
1
.
1
Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //
Управление персоналом. – 2015. - N 4.
68
Создание коммуникационного поля.
Стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих
работников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и заканчивая
профессиональными. Именно поэтому рекомендуется создать поле общения,
которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить
морально – психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами
работники, не слишком благоприятен сейчас.
Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить специальную
комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное время, обсудить
проблемы. Для решения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые
вызваны негативным отношением работников друг к другу в некоторых случаях,
рекомендуется ввести в практику регулярные собрания коллектива – сейчас они
отсутствуют. Такие собрания в настоящее время представляют собой планерки
или «пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не
позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях
работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать
информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и
додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым
недомолвкам и проблемам.
Для грамотного создания поля надо привлечь психолога, основной целью
которого станет улучшение морально – психологического климата. Такая
практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую
политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом.
Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что составляет 4 часа
в неделю.
Такое предварительное привлечение на короткий срок позволит оценить
реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально
высокие расходы, связанные с содержанием еще одной штатной единицы.
69
Выводы по третьей главе
По результатам проведенного анализа в третьей главе модно сделать
следующие выводы.
1. Мотивация объединяет систему факторов, способствующих выполнению
конкретной задачи через стимулирование психологических факторов
работников, позволяющих задействовать побудительные силы, позволяющие
выполнять достижение целей и решение задач.
2. В качестве основной системы повышения производительности на
предприятии обычно берется стимулирующая, мотивационная либо их
сочетание. Стимулирующая чаще всего имеет материальный характер, а
мотивационная предлагает нематериальные способы мотивации. На практике в
отечественных предприятиях более эффективным является сочетание
мотивационной и стимулирующей частей.
3. По результатам анализа на предприятии были выявлены такие кадровые
проблемы, как высокая текучесть, слабая связь результатов труда исполнителей
и поощрения; слабая перспектива карьерного роста сотрудников; неэффективная
система стимулирования труда. Среди сотрудников со средними показателями
эффективности наибольший вес имеет гигиенический мотив вознаграждения и
признания. Среди мотивационных преобладает содержание работы и личные
достижения. Также важным мотиватором для сотрудников со средними и
высокими показателями эффективности является денежный мотиватор.
4. Исходя из полученных данных, была предложена мотивационно-
стимулирующая система, сочетающая материальные и нематериальные
стимулы.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе исследовалась структура мотивации сотрудников
организации и эффективность их профессиональной деятельности. Мы
предположили, что существует взаимосвязь между структурой мотивации
сотрудников организации и уровнем их эффективности в профессиональной
деятельности.
По результатам теоретического анализа проблемы мы выявили, что понятие
мотивации является одной из основных категорий психологической науки,
значимость которой как в теоретическом, так и в прикладном смысле трудно
переоценить. Изучение данного феномена берет начало в античности и
продолжается до наших дней, даже переходя в русло различных дисциплин и
парадигм. Спецификой трудовой мотивации по сравнению с другими видами
мотивации является ее сознательная направленность на достижение трудовых
целей, отсроченное удовлетворение потребностей, взаимосвязь развития
личности, деятельности и мотивационной сферы.
Основной массив подходов к рассмотрению трудовой (профессиональной)
мотивации делится на два типа: содержательный, в который входит большая
часть классических психологических концепций, и процессуальный, в который
входят более современные исследования, связывающие поведение человека с
особенностями восприятия им конкретной ситуации и прогнозирования
дальнейшего поведения. Современные исследования нацелены на решение
конкретных практических задач повышения производительности труда на
различных предприятиях. Широко применяются всевозможные методы
диагностики мотивационной сферы работников, ведутся исследования
структуры мотивации и ее взаимосвязи с эффективностью трудовой
деятельности.
По результатам эмпирического исследования выявлена значимая
взаимосвязь между профессиональной эффективностью и показателями
мотивов, карьерных ориентаций и социально-психологических установок. Таким
71
образом, гипотеза исследования подтверждена. Также по результатам
исследования была выявлена ориентация на достижения (самореализацию) и
альтруизм, а также выявлено снижение значимости мотивации власти. Было
выявлено, что большая часть респондентов показывает средний уровень
профессиональной эффективности. Анализ выборки выявил как общие черты
для всех респондентов (такие, как значимость финансового мотива и мотива
личных достижений, а также стабильности наряду с автономией), так и различия
в зависимости от уровня эффективности профессиональной деятельности. Также
было выявлено, что большая часть респондентов показывает средний уровень
профессиональной эффективности. Анализ выборки выявил как общие черты
для всех респондентов (такие, как значимость финансового мотива и мотива
личных достижений, а также стабильности наряду с автономией), так и различия
в зависимости от уровня эффективности профессиональной деятельности.
В качестве основной системы повышения производительности на
предприятии обычно берется стимулирующая, мотивационная либо их
сочетание. Стимулирующая чаще всего имеет материальный характер, а
мотивационная предлагает нематериальные способы мотивации. На практике в
отечественных предприятиях более эффективным является сочетание
мотивационной и стимулирующей частей. По результатам анализа на
предприятии были выявлены такие кадровые проблемы, как высокая текучесть,
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; слабая перспектива
карьерного роста сотрудников; неэффективная система стимулирования труда.
Среди сотрудников со средними показателями эффективности наибольший вес
имеет гигиенический мотив вознаграждения и признания. Среди мотивационных
преобладает содержание работы и личные достижения. Также важным
мотиватором для сотрудников со средними и высокими показателями
эффективности является денежный мотиватор.
Исходя из полученных данных, была предложена мотивационно-
стимулирующая система, сочетающая материальные и нематериальные
стимулы.
72
Теоретическая значимость исследования состоит в уточнении понятия
трудовой мотивации в современных реалиях, анализе роли мотивации как
фактора эффективности профессиональной деятельности сотрудников
организации современного типа, в получении эмпирических данных о структуре
трудовой мотивации специалистов данной организации и ее связи с
эффективностью профессиональной деятельности.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные
данные можно использовать в организациях похожего типа. Разработанные
рекомендации по развитию трудовой мотивации и повышению
профессиональной эффективности могут быть использованы на практике со
специалистами различного профиля.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азашиков Г.Х., Черминт А.Д. Исследование различных мотивационных
стремлений людей в трудовой деятельности // Сборник научных статей МГТИ.-
Майкоп, 2003.
2. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор
и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2013. - 248 c.
3. Андреева О.В. Мотивация к труду в системе экономических отношений
переходного периода (теоретико-методологический аспект): Автореф.дисс.
…канд.психол.наук. – М., 2001.
4. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка
персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 391 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд.
- СПб.: Питер; 2010.
6. Арт Я., Уханова Ю. Как убедить людей работать «за совесть»? // Карьера.
- 2009. - №5. - С. 48.
7. Аширов А.Д. Трудовая мотивация. – М.:ТК Велби, изд-во «Проспект»,
2011. – 160 с.
8. Аширов Д. А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. - 360 с.
9. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана;
2015.
10. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного
профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала //
Кадры предприятия. 2002. - №8. - С. 46.
11. Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров
коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования //
Кадровик. – 2012. - N 9.
12. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом. - М.:
ГЕЛАН, 2001. - 411 с.