54
общие для выборки черты, так и различия в зависимости от показателя
эффективности профессиональной деятельности.
Среди общего для выборки можно выделить значимость финансового
мотива и мотива личных достижений; одинаковую ориентацию как на процесс,
так и на результат деятельности, а также значимость свободы для реализации
профессиональных умений. Среди карьерных ориентаций превалирует
значимость стабильности наряду с автономией.
Большая половина выборки представляет собой специалистов со средним
уровнем эффективности деятельности. Выявлены различия между группами с
высокой и низкой эффективностью деятельности по показателям финансового
мотива (более значим для специалистов с высоким уровнем эффективности) и
карьерного мотива (более значим для специалистов с низким уровнем
эффективности).
Были получены значимые корреляции между эффективностью и
показателями мотивов, карьерных ориентаций и социально-психологических
установок.
Была получена положительная взаимосвязь эффективности и ориентации на
личные достижения и альтруизм, однако не было получено значимых
корреляций по показателю ориентации на служение. Также было отслежено
снижение значимости мотивации власти для профессиональной эффективности,
однако значимость денег остается неизменной.
Таким образом, гипотеза исследования подтверждена.
55
Выводы по второй главе
По результатам эмпирического исследования можно сделать следующие
выводы:
1. Согласно гипотезе исследования, существует взаимосвязь между
структурой мотивации сотрудников организации и уровнем их эффективности в
профессиональной деятельности. В эмпирическом исследовании выявлена
значимая взаимосвязь между профессиональной эффективностью и
показателями мотивов, карьерных ориентаций и социально-психологических
установок. Таким образом, гипотеза исследования подтверждена.
2. По результатам исследования была выявлена ориентация на достижения
(самореализацию) и альтруизм, а также выявлено снижение значимости
мотивации власти.
3. Было выявлено, что большая часть респондентов (65%) показывают
средний уровень профессиональной эффективности.
4. Анализ выборки выявил как общие черты для всех респондентов (такие,
как значимость финансового мотива и мотива личных достижений, а также
стабильности наряду с автономией), так и различия в зависимости от уровня
эффективности профессиональной деятельности.
56
Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию мотивации персонала
организации
3.1. Формы и методы развития мотивации сотрудников торговой
организации
В результате эмпирического исследования нами было получены
разнообразные данных, касающихся мотивационной сферы респондентов. Были
выявлены как общие для выборки черты, так и различия в зависимости от
показателя эффективности профессиональной деятельности.
Большая половина выборки представляет собой специалистов со средним
уровнем эффективности деятельности. Общим для выборки показателем можно
назвать значимость финансового мотива и мотива личных достижений;
одинаковую ориентацию как на процесс, так и на результат деятельности, а
также значимость свободы для реализации профессиональных умений. Среди
карьерных ориентаций превалирует значимость стабильности наряду с
автономией.
Выявлены различия между группами с высокой и низкой эффективностью
деятельности по показателям финансового мотива (более значим для
специалистов с высоким уровнем эффективности) и карьерного мотива (более
значим для специалистов с низким уровнем эффективности).
Исходя из полученных данных нами были выбраны как общие методы
стимулирования, так и частные.
Мотивация представляет собой важный фактор деятельности предприятия
(организации), оказывающий существенное влияние на персонал с целью
получения планируемого результата. Мотивация в практическом ключе тесно
связывается со стимулированием, хотя по своей природе это разные понятия,
которые на теоретическом уровне нельзя путать
1
.
1
Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.
57
Стимулирование рассматривается как непосредственное воздействие на
персонал, а мотив является психологическим фактором побуждения, внутренней
причиной активизации. Ответом на эту активизацию со стороны организации и
должна быть система стимулирования. Среди функций стимулирования
выделяют экономическую, социальную и моральную
1
.
Важно, чтобы система стимулов была обеспечена правильно и обоснованно,
с учетов индивидуально-психологических особенностей сотрудников, а также
традиций и исторического опыта конкретной организации. И мотив, и стимул
побуждают работников к выполнению определенных действий. Мотивация
активизирует внутренние резервы человека, заставляет стремиться к большему,
чем у человека есть на данный момент. Стимулирование активизирует работу
человека в рамках его должности и заставляет действовать в интересах
организации. Оно должно соответствовать следующим принципам: доступность
(понятность условий), ощутимость (реальность действия системы
стимулирования), постепенность (повышение уровня стимулирования),
минимизация разрыва между действием и его вознаграждением, сочетание
материальных и нематериальных стимулов.
К материальным стимулам относятся денежное вознаграждение (зарплата,
премии, ценные подарки, путевки). К нематериальным относятся такие стимулы,
которые направлены на психологическое удовлетворение человека. Это
моральное воздействие, к которому можно отнести страхование, медицинское
обслуживание, отпуск, пенсия, льготы. Границы материального и
нематериального стимулирования определяются статусными различиями
2
.
Таким образом, мотивация представляет собой условие, которое
заставляет работника направить усилия на решение проблем по причине личной
заинтересованности в процессе и результате. При этом интересы работника
анализируются и используются в интересах организации. Удовлетворение
потребностей возможно через систему стимулирования, поэтому трудовая
1
Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана; 2015.
2
Аширов А.Д. Трудовая мотивация. – М.:ТК Велби, изд-во «Проспект», 2011. – 160 с.
58
мотивация основывается на этой системе. Так как существует материальная и
нематериальная система стимулирования, то существуют и соответствующие
виды мотивации.
Нематериальная мотивация не использует денежные средства, однако
учитывает психологические особенности работников, что позволяет выработать
индивидуальный подход.
Рисунок 8.
Классификация мотивации персонала
Можно выделить три типа кадровой политики в управлении
заинтересованностью персонала в своем труде:
1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал
организации. В этом случае организация делает упор на использование
различных стимулов (как правило, материальных) для повышения
заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить
однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом
организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент,
связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри
организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.
59
Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся)
организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы
стимулирования.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом)
характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее
оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая
политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых
уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки
этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ
организации
1
.
Как правило, именно мотивационная политика является более
результативной, поскольку корпоративная культура, включающая в себя
механизмы управления мотивацией персонала, имеет куда более прочное
основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например,
сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся
организации, где основой заинтересованности в труде работников являются
только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее
успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то,
что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее
материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. При
разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации
крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации
и типологию сотрудников.
Таким образом, в качестве инструмента мотивации нами выбирается
денежная в сочетании с нематериальной системой стимулирования.
Система нематериальной мотивации зависит от политики организации. Она
может быть реализована по трем направлениям:
1
Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала / М.:Гуманитарный центр,
2013. - 156 c.
60
1) Не требующая инвестиций. Сюда относятся поздравления сотрудников с
днем рождения, использование доски почета, приглашение сотрудников к
групповому принятию решения, устная или письменная похвала. Эти приемы
повышают самооценку сотрудников, их ощущение значимости.
2) Требующая инвестиций адресная: предоставление ссуды или льготы,
оплата проезда, путевок, транспортных расходов etc. В данном случае работник
чувствует заботу со стороны организации и свою ценность для предприятия.
3) Требующая инвестиций безадресная: предоставление питания,
фирменной одежды, медицинское обслуживание, всевозможные абонементы,
улучшение рабочих условий, корпоративные мероприятия. Данные методы
реализуются в пределах всего коллектива и в то же время работник может
почувствовать как свою индивидуальную значимость, так и свою причастность
к сообществу
1
.
В отличие от материальной мотивации, которая формирует финансовое
благополучие сотрудников, нематериальная мотивация больше ориентирована
на заботу о сотрудниках, которые стремятся к тому, чтобы работать в
комфортных условиях, чувствовать заботу и защищенность. Однако
нематериальная мотивация в большей степени может создавать неравенство в
коллективе сотрудников, что может привести к негативным последствиям.
Именно поэтому со стороны руководства необходимо принятие взвешенных и
обоснованных решений в отношении применения данной группы методов. На
рисунке отражены разновидности реализуемых на практике форм
нематериального стимулирования.
1
Генкин Б. М. Методы повышения производительности и оплаты труда. М.: Норма; 2018.
61
Рисунок 9.
Система нематериальных мотиваторов
Разработка системы нематериальной мотивации имеет ряд сложностей,
связанных с тем, что необходимо выбрать тип мотивации, подходящий каждому
сотруднику. Для того, чтобы внедрить эффективную систему нематериальной
мотивации, следует придерживаться следующих правил:
1) Использование множества разнообразных способов. Чем больше
вариантов нематериальной мотивации есть в арсенале организации, тем выше
шанс получения необходимого эффекта и нахождения подхода к каждому
работнику.
2) Выбор подходящего момента. Любое поощряющее действие будет иметь
эффект только сразу после действия, за которое поощряют.
3) Готовность к различным реакциям. Нужно быть готовым к тому, что
мотивация может вызвать радость, отторжение или даже дать обратный
(антимотивирующий) эффект
1
.
1
Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //
Управление персоналом. – 2015. - N 4.
62
Своевременность использования нематериальной мотивации имеет
большое значение. Например, при ежедневном использовании стимулирования
работник может привыкнуть к нему и стимул больше не будет работать либо
работник начнет воспринимать свои прямые обязанности как нечто, требующее
поощрения. В то же время, если не использовать вознаграждение
непосредственно после действия, а отложить на какое-то время, то впоследствии
такое поощрение может даже вызвать негативную реакцию. В связи с этим
механизм мотивации должен быть четко упорядочен. Так, можно использовать
следующие этапы нематериальной мотивации.
1. Принятие решения о введении в действие системы нематериальной
мотивации в организации. Выбор формы нематериального поощрения, расчет
издержек.
2. Определение потребностей работников через систему оценки
удовлетворенности работой для выявления мотиваторов, в которых сотрудники
будут заинтересованы.
3. Выявление типов достижений трудовой деятельности, за которые
вводится система нематериального поощрения. Объектом поощрения не могут
становиться ежедневные обязанности работника.
4. Утверждение системы нематериального стимулирования и ознакомление
сотрудников с ней.
5. Проведение мониторинга в процессе работы для выявления слабостей
системы, обновления пакета поощрений и т.д
1
.
Для выявления соотношения уровня удовлетворенности работников и
лояльности можно использовать мотивационный профиль работника,
складывающийся по результатам диагностики. При выявлении доминирующей
потребности разработка соответствующей системы поощрения не составляет
труда.
1
Куприянов, Е.А. Взаимозависимость личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в
области информационных технологий: автореф. дис. … канд. психол. наук / Е.А. Куприянов. – М., 2007. – 26 с.
63
Рисунок 10.
Варианты нематериального стимулирования
Касательного материальной части стимулирования труда сделаем
несколько заметок.
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств
нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником
энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если
объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических