35
Таблица 9
Социальные характеристики работников компании ООО «ТОХА»
Группа работников
Среднесписочная
численность
работников, чел.
Удельный
вес, %
По возрасту:
18 – 25 лет
25 – 30 лет
30 – 40 лет
15
13
7
42,86
37,14
20
Итого
35
100
По образованию:
полное среднее
средне-специальное
высшее
11
15
9
31,43
42,86
25,71
Итого
35
100
Анализ фонда заработной платы персонала представлен в таблице 10, а
его структура – на рисунке 8.
Таблица 10
Анализ фонда заработной платы за период 2016-2018 гг., руб.
Вид оплаты
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
2018 г. от
2017 г.
руб.
%
руб.
%
руб.
%
руб.
%
Оплата по
окладу
1 159
579
25,67
1 410
635
18,37
1 809 617
20,74
398 981
28,28
Ежемесячная
премия
1 602
721
35,48
2 817
871
36,69
3 128 078
35,85
310 207
11,01
Отпускные
214 569
4,75
418 643
5,45
486 129
5,57
67 485
16,12
Компенсация
отпуска при
увольнении
22 586
0,50
19 523
0,25
26 428
0,30
6 904
35,37
Единовременн
ые премии по
итогам работы
за год
649 129
14,37
1 418
373
18,47
1 463 423
16,77
45 050
3,18
Итого: годовой
фонд з/пл до
уплаты налогов
на социальное
обеспечение
3 648
584
-
6 085
047
-
6 913 676
-
828 628
13,62
Расходы на
социальное
обеспечение
868 568
19,23
1 594
282
20,76
1 811 383
20,76
217 100
13,62
Итого: годовой
фонд з/пл
4 517
152
100
7 679
329
100
8 725 059
100
1045
729
13,62
36
В структуре годового фонда оплаты труда основную часть (35,48% в
2016 г., 36,69% - 2017 г., 35,85% - 2018 г.) занимают премии. Постоянная
часть оплаты труда составляет 25,67 % в 2016 г., 18,37% в 2017 г. и 20,74% в
2018 г. На предприятии ежегодно происходит рост средней заработной
платы, так если в 2016 г. она составляла 24 450 руб., в 2017 г. - 27 800 руб., то
в 2018 г. – 29 650 руб.
Фонд заработной платы персонала за год (в 2018 году по сравнению с
2017 годом) увеличился на 13,62%.
Рисунок 8. Структура годового фонда заработной платы за
период 2017-2018 гг.
Следует отметить, что главная задача премирования - стимулирование
сотрудников ООО «ТОХА» на достижение важнейших целей рабочего места,
отдела, компании. При этом основное содержание премирования –
сконцентрировать усилия работника на основных функциях и задачах,
исполнение которых обеспечит достижения целей должности, отдела,
фирмы. Таким образом, премиальные выплаты мотивируют сотрудника на
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2017 г.
2018 г.
Расходы на социальное обеспечение
Единовременные премии по итогам работы за год
Компенсация отпуска при увольнении
Отпускные
Ежемесячная премия
Оплата по окладу
37
получение бизнес - результата на своем рабочем месте, позволяют ему
получить дополнительную мотивацию для производства дополнительных
бизнес - результатов.
Размер заработной платы менеджеров складывается из постоянной
части (оклада) (О) и переменной части (премии). Размер премии зависит от
поступивших денег (V) с учетом установленного для данной категории
персонала коэффициента трудового вклада (К), а также с учетом выполнения
показателей результативности, каждый из которых имеет свой удельный вес
при расчете (R) (формула 4):
ЗП = О + V * К * R, (4)
Например, начальник коммерческого отдела получает оклад 0,106% от
поступивших денег (V). Показателями результативности (R) для него являются:
1. Выполнение плана прихода денег.
2. Объем дебиторской задолженности.
3. Прирост клиентской базы данных.
4. Результативность отдела продаж.
Таким образом, З/п = О + V*0,106%*R
Менеджер получает оклад 0,082% от поступивших денег (V).
Показателями результативности (R) для него являются:
1. Выполнение плана продаж, рентабельность.
2. Доля постоянных клиентов.
3. Рост клиентской базы данных.
4. Уменьшение дебиторской задолженности.
5. Выполнение стандартов обслуживания.
Торговый представитель получает оклад 0,048% от поступивших денег
(V). Показателями результативности (R) для него являются:
1. Выполнение плана продаж, ассортимент.
2. Доля постоянных клиентов.
3. Рост клиентской базы данных.
4. Уменьшение дебиторской задолженности.
38
5. Стандарты обслуживания, мерчандайзинг.
Достоинством системы стимулирования в ООО «ТОХА» является
использование комплекса показателей для оценки деятельности торгового
персонала, а не одного, как чаще всего встречается (процент от выручки).
Установлено оптимальное количество показателей результативности (формулы
5, 6, 7, 8).
1) Коэффициент оборота по приёму работников:
, (5)
К пр 2015 = 0,16, Кпр 2016=0,17, Кпр 2017=0,26
2) Коэффициент оборота по выбытию работников:
, (6)
Кв 2015 =0,28, Кв 2016=0,22, Кв 2017=0,26
3) Коэффициент текучести кадров:
,
(7)
Кт 2015 = 0,28, Кт 2016=0,22, Кт2017=0,23
4) Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:
, (8)
Кпс 2015 = 0,78, Кпс 2016=0,81, Кпс2017=0,74
Основные показатели, характеризующие движение персонала в ООО
«ТОХА» за период 2016-2018 гг. представлены в таблице 11.
Текущая потребность в новом персонале на ООО «ТОХА» в среднем
составляет не менее 30%, а коэффициент текучести кадров находится в
пределах 22%-28% в 2016-208 гг., что значительно выше естественного
уровня текучести 3-5%. Коэффициент текучести кадров свидетельствует о
низкой степени удовлетворения сотрудников своей работой, условиями
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
персоналаработунапринятоговоКол
Кпр
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
работниковяуволившихсвоКол
Кв
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
цииадминистраинициативепоижелансобственпояуволившихсвоКол
Кт
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
годвесьшихпроработавработниковвоКол
сКп
,
.
39
труда, заработной платой.
Таблица 11
Характеристика движения персонала за период 2016-2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Отклонение
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Численность персонала на
начало года, чел.
34
37
35
3
-2
1
Принято на работу, чел.
5
6
9
1
3
4
Выбыло, чел.
в т.ч.:
- по собственному желанию
- по инициативе администрации
9
9
-
8
6
2
9
8
-
-1
-3
2
1
2
-2
0
-1
-
Численность персонала на конец
года, чел.
30
35
35
5
-
5
Среднесписочная численность
персонала, чел.
32
36
35
4
-1
3
Коэффициент оборота по приёму
работников
0,16
0,17
0,26
0,01
0,09
0,1
Коэффициент оборота по
выбытию работников
0,28
0,22
0,26
-0,06
0,04
-0,02
Коэффициент текучести кадров
0,28
0,22
0,23
-0,06
0,01
-0,05
Коэффициент постоянства
кадров
0,78
0,81
0,74
0,03
-0,07
-0,04
Коэффициент постоянства кадров свидетельствует о том, что только
78% персонала в 2016 г., 81% в 2017 г. и 74% персонала в 2018 г.
проработали в организации весь год, а 22%, 19% и 26% персонала в 2016 -
2018 гг. соответственно были приняты или уволены. Такая ситуация влечет
неустойчивый психологический климат, разобщенность сотрудников,
снижение общего уровня их квалификации.
Учитывая специфику работы организации, а также политику в области
управления персоналом, необходимо отметить, что выявленный в ООО
«ТОХА» уровень текучести является неприемлемым.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а
также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.
Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о
необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
40
В ООО «ТОХА» реализуется открытая кадровая политика. Она
характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных
сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой
низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало
самообследование персонала организации на предмет эффективности его
использования. Для этого работникам была предложена к заполнению
анкета. Распределение ответов на нее представлено в таблице 12.
Таблица 12
Самообследование эффективности использования трудового
потенциала работников ООО «ТОХА» в 2018 г.
Ответ на вопрос
Число
работников,
выбравших этот
ответ
Их доля в
общей
численности
работников, %
Мой трудовой потенциал используется:
- в полной мере
2
5,71
-большей частью
3
8,57
- не до конца
3
8,57
- далеко не до конца
8
22,86
- работа предполагает больших
способностей и умений, чем я располагаю
19
54,29
Наиболее существенной причиной недостаточно полного
использования трудового потенциала считаю (указать наиболее
подходящие варианты ответов)
- неэффективное использование рабочего
времени
4
0,11
- низкую мотивацию труда
21
0,6
- отсутствие возможности для обучения
18
0,51
- плохую организацию труда
3
0,09
- низкую трудовую дисциплину
3
0,09
- неблагоприятный социально
психологический климат (отсутствие
взаимопонимания, сотрудничества)
2
0,06
- недостаточно четкую постановку
трудовых задач
5
0,14
- ошибки моих коллег в работе, низкую
эффективность их труда
12
0,34
- плохие условия труда
2
0,06
- объективные причины
2
0,06
41
Результаты исследования показывают, что степень использования
трудового потенциала на предприятия находится на неприемлемом уровне.
По результатам самооценки работников лишь 14,28% из них считают, что их
трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования
предприятия и соответственно 31,43% работников отмечают, что у них есть
значительные резервы. При этом 54,29% работников считают, что
выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки.
Доминирующими причинами сложившегося уровня неэффективности
использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда,
отсутствие возможности для обучения, низкая эффективность труда коллег.
Высокая доля причины «отсутствие возможности для обучения» в
выбранных ответах указывает на то, что на предприятии существует
проблема с обучением и повышением квалификации персонала.
Таким образом, можно отметить, что уровень использования трудового
потенциала ООО «ТОХА» определен текущими масштабами его
деятельности и существует определенный резерв потенциала для
дальнейшего развития предприятия. Эти выводы будут использованы как
ключевые установки в процессе разработки рекомендаций по
совершенствованию системы управления персоналом.
2.3. Оценка управления системой мотивации персонала в ООО «ТОХА»
В результате самообследования эффективности использования
трудового потенциала работников ООО «ТОХА» выявлено, что более 60%
сотрудников исследуемого предприятия (21 человек) считает, что причиной
сложившегося уровня неэффективности использования трудового
потенциала является низкая мотивация труда, при этом, 18 человек отметили,
что одной из причин возникновения желания смены места работы является
отсутствие возможности для обучения. Отметим, что развитие
профессиональных навыков и знаний, обучение и повышение квалификации
персонала – это один методов организационного стимулирования персонала,
42
направленный на повышение качества трудовой жизни работников (таблица
3). В связи с этим, в данном параграфе выпускной квалификационной работы
считаем целесообразным:
– на основе оценки удовлетворенности сотрудников ООО «ТОХА»
существующей системой мотивации и с использованием теории мотивации
Литвинюка выявить основные мотиваторы в работе менеджеров;
– проанализировать эффективность действующей системы
мотивации персонала в ООО «ТОХА» посредством построения
динамических рядов;
– выявить основные причины увольнения сотрудников в ООО
«ТОХА»;
– изучить действующую систему обучение и повышение
квалификации персонала в ООО «ТОХА».
Для определения мотиваторов обратимся к теории мотивации Литвинюка,
согласно которой они делятся на 5 групп: приобретения, удовлетворения,
безопасности, подчинения, энергосбережения. Для оценки мотивационного
профиля в данной теории используется специальный тест «Мотивация».
Мотивационный профиль менеджера ООО «ТОХА», полученный по
результатам тестирования, представлен на рисунке 9.
Рисунок 9. Мотивационный профиль менеджера ООО «ТОХА»
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
Безопасности
Удовлетворения
Подчинения
Приобретения
Энергосбережения
Мотивы трудовой деятельности в процентном отношении
43
Идеальная сила воздействия группы мотивов отмечена нулевым
уровнем. Норма заключается в пределах от «–5» до «+5»; допустимы
отклонения от «–20» до «+20». Влияние мотивов в рамках этих значений
снижает эффективность труда, однако не приводит к существенным
изменениям в поведении работников, поэтому при получении
удовлетворительных результатов деятельности такая система мотивации
может быть использована. Выход за указанные пределы означает
патологическое отклонение, чреватое в перспективе разрушением системы
управления персоналом.
На исследуемом предприятии для мотивационного профиля персонала
отделов продаж и закупок характерно сильное воздействие мотивов
приобретения при ослабленном влиянии мотивов безопасности и подчинения.
Доминирующий мотив в нашем случае включает в себя все эмоции
группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или
в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и
отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение
ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву
напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении
или изъятии наличных денег.
Такой мотивационный профиль менеджеров ООО «ТОХА»
способствует чисто материальному интересу в работе и свидетельствует о
необходимости усиления мотивов безопасности и подчинения.
Далее проанализируем эффективность действующей системы
мотивации персонала в ООО «ТОХА» посредством построения
динамических рядов. В таблице 13 представлены несколько ключевых
показателей для оценки эффективности подсистемы развития персонала.
Для оценки экономической эффективности следует:
1. Рассчитать показатели производительности труда в 2016–2018 гг.
(формула 9):
ПТ = Q / Ч
сс
, (9)
44
Таблица 13
Динамика показателей для анализа эффективности системы
мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «ТОХА» за
период 2016–2018 гг.
№
п/
п
Наименован
ие
показателя
Сумма, руб.
Абсолютное
изменение
Темп роста,
%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2017г.
к
2016г.
2018г.
к
2017г.
2017г.
к
2016г.
2018г.
к
2017г.
1.
Объем
производства
(Q), руб.
1161333
7
1494200
0
2429400
0
332866
3
935200
0
129
163
2.
Среднесписоч
ная
численность
персонала
(Ч
сс
), чел.
32
36
35
4
-1
113
97
3.
Среднемесячн
ая заработная
плата, руб.
24450
27800
29650
3350
1850
114
107
4.
Текучесть
кадров, %
28
22
23
-6
1
79
105
5.
Производител
ьность труда
(среднегодов
ая выработка
одного
работника),
руб./чел.
362917
415055
694114
52138
279059
114
167
6.
ФОТ, руб.
4517152
7679329
8725059
316217
7
104573
0
170
114
2. Рассчитать индексы производительности труда и среднемесячной
заработной платы, произвести их сравнение.
Jпт = ПТ2016 / ПТ2015 = 415055 / 362917 = 1,144
Jпт = ПТ2017 / ПТ2016 = 694114 / 415055 = 1,672
Значит, производительность труда увеличилась на 14,4% в 2017 г. по
сравнению с 2016 г. и на 67,2% - в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
Jзп = ЗП2016 / ЗП2015 = 27800 / 24450 = 1,137
Jзп = ЗП2017 / ЗП2016 = 29650 / 27800 = 1,067
Значит, средняя заработная плата увеличилась на 13,7% в 2017г. по
сравнению с 2016 г. и на 6,7% - в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
3. Оценить динамику текучести кадров.
Jтк = ТК2016 / ТК2015 = 22 / 28 = 0,786