26
оптимального соотношения количества и качества выполняемых ими работ.
Поэтому процесс мотивации работников играет важную роль.
Существует две основные формы мотивации: по статусу и по
результатам. Мотивация по результатам применяется там, где можно
относительно точно определить результат деятельности группы работников
или отдельного сотрудника. При этом вознаграждение находится в тесной
взаимосвязи с выполнением конкретной работы или относительно
обособленного этапа работы.
Мотивация по статусу является основой комплексной оценки
деятельности работника, который принимает во внимание свою
квалификацию, отношение к выполняемой работе, качество работы и другие
параметры, которые определяются спецификой деятельности человека.
Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько
содержанием работы, сколько принципами управления в этой организации,
национальными традициями и корпоративной культуры
22
.
Большинство организаций используют всего лишь два основных
подхода к мотивации персонала. Первый подход заключается в
положительном подкреплении поведения персонала, которое организация
желает получить. Это всем известные премиальные и различные финансовые
поощрения, нематериальные награды, создание лучших условий для труда и
разнообразные похвалы.
Второй подход прямо противоположен первому и предполагает на
возникновение у персонала желания избежать неприятностей. В данном
подходе используются такие меры, как: выговоры, угрозы, штрафы,
«словесные разносы» и так далее. Данный подход, к сожалению, является
более распространенным в организациях.
Если же взять российскую действительность, то чётко прослеживается
следующая тенденция. Основным направлением в мотивационной
22
Оценка и анализ внешней среды. [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.inventech.ru/lib/strategmen/strategmen0018/
27
деятельности руководителей является повышение эффективности
производственной деятельности работников путём увеличения уровня
доходов работников, посредством:
- надбавок (за высокую производительность, личный вклад в
повышение эффективности, выполнение срочных заданий, качество и т. п.);
- доплат и компенсаций (характеристика производственной среды,
режим работы, её интенсивность, условия труда); премий и вознаграждений
(за качественное и своевременное выполнение работы, за изобретения,
рационализаторские и организаторские предложения, за конечный
результат);
- оплаты по тарифным ставкам и должностным окладам.
Эти четыре статьи обычно рассматриваются как составляющие
заработной платы, основной части дохода наёмного персонала.
В современных условиях предприятие самостоятельно определяет
системы оплаты труда и формы её реализации, исходя из:
Особенностей производственной деятельности (вид выпускаемой
продукции, наличие тех или иных производственных процессов, уровня
организации производства и т. п.);
Поставленных целей;
Влияния внешних факторов на деятельность предприятия.
В результате предприятие может менять структуру доходов
сотрудника, варьируя статьи себестоимости и прибыли, за счёт которых
осуществляются основные и дополнительные выплаты.
Переходный этап к рыночной экономике в России характеризуется
кризисом трудовой мотивации и негативным представлением значительной
части работников о трудовой деятельности.
Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию
иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном
отношении к результатам труда. Это относится не только к рабочим, но и к
специалистам, менеджерам, в частности среднего и низшего звена.
28
Другими словами, распространение имеет точка зрения, согласно
которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда.
При этом другим факторам не придаётся большого значения, и привлечение
квалифицированных сотрудников осуществляется путём предложения им
высокой заработной платы. Такой подход является распространенным и
малоэффективным. Существует большое количество мотивационных
тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той
или иной степени свойственны каждому человеку.
Так, в первую очередь, необходимо определить, что тот или иной
человек хочет получить от работы. Это может быть не только награда, но и
социальное обеспечение, принадлежность к известной компании, хорошее
рабочее место, удовлетворенность от работы. Работнику так же интересны
такие факторы, как высокое качество жизни, возможность продвижения по
карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе,
желание принести пользу людям. Перечень этих факторов может быть
продолжен. Определение потребностей работника должно произойти, прежде
чем он устроится на постоянную работу, соответственно. Однако эта задача
не так проста, чтобы ее можно было заложить в определенной схеме. Дело в
том, что не все потребности человека сразу же очевидны. Поначалу может
показаться, что чем меньше требования, тем меньше вопросов. Но это
неверное суждение. Если работник чувствует скрытую потребность в чем-то,
он будет искать возможности для ее удовлетворения.
Если эта потребность остается неудовлетворенной, то этот факт
несомненно будет отражен в поведении работника и, конечно, серьезно
снизит мотивацию персонала. Поэтому необходимо попытаться выявить все
потребности работника, а также понять, какие из них являются для него
главными. Для этого при приеме на работу необходимо использовать
специальные методы собеседования и тестирования. Здесь знание теории
потребностей Абрахама Маслоу может оказать большую помощь. Его
«пирамида потребностей» дает весьма четкое представление об иерархии
29
потребностей. Правильно применив данную теорию можно определить
наиболее важную группу потребностей человека, то есть, чтобы найти те
рычаги, на которые необходимо повлиять. Однако не стоит забывать, что
«пирамида потребностей Маслоу» представляет собой обобщенную модель и
не учитывает индивидуальные различия между людьми.
В ходе своей работы руководители должны внимательно наблюдать за
сотрудниками, которых они имеют в подчинении, чтобы понять активное
потребности своих подчиненных, которые имеют место быть в настоящее
время. После выявленных потребностей человека они могут быть
удовлетворены и убраны на второй план в течение долгого времени. И в то
же время возникнут новые потребности. Как правило, мотивы, которые
движут работника, не являются константами, и они должны регулярно
отслеживаться
23
. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии
компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на
изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть
определение тех форм стимулирования персонала, которые организация
может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма
может позволить себе применять только те меры мотивационного
воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль.
Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны
превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.
Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако
они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако есть мотивационный фактор, использование которого
обязательно для любой компании, которая стремится преуспеть. Как
правило, современная мотивация относится, во-первых, к средствам,
которыми вознаграждают сотрудника и стимулируют его более
производительную работу. Понятие «корпоративный дух» обычно
23
Куликова Т.В. Анализ и проектирование системы мотивации персонала.– М.: АГРАФ, 2013.
30
рассматривают в других частях теории управления
24
. По мнению автора,
создание имиджа компании – это серьезный фактор мотивации, при чем этот
фактор, затрагивает мотивацию сотрудника априори, то есть прежде чем он
получил задание и оказывает влияние в течение всего времени его работы в
компании. Безусловно, основной потребностью человека является
способность работать в известной компании, которая продвигает свежие,
ясные, известные вне ее границ и получившие общественное одобрение цели,
то есть задача будет состоять в том, чтобы в некоторой степени ввести
человека в компанию, дать ему возможность гордиться принадлежностью к
корпорации, чувствовать себя ее частью. Таким образом, создание
«корпоративного духа» становится самым важным элементом любой
программы стимулирования.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на
эффективность труда работников, является обстановка внутри компании.
Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя
экономить на условиях труда работников и создании благоприятного
психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само
по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если
компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство
физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает
производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание
благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей
мотивации
25
.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания
атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их
выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение
высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны
24
Конфликты в коллективе. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.e-
xecutive.ru/knowledge/announcement/
25
Менеджмент. Учеб. пособие /Под ред. Веснин В. Р. - М.: Проспект, 2013.
31
работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания
эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать
специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть
коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала
вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и
«корпоративной культуры». Для руководителя очень важно создать
психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить
те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены
организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а
отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо
удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы
стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию
«корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на
производительности труда. Список таких мер может быть достаточно
большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать
для применения:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы страхования;
организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не
только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники
вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они
получают в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения
такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не
32
нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких
налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт
за собой столь высоких издержек
26
.
Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников
компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство
работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому
обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное
образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти
расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя
компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании
легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.
Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ,
которые работник не может позволить себе сам, повышает его
заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление
значительного социального пакета может быть гораздо более
привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое
повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы
коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной
компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом
этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения
социальных программ
27
.
Однако, потребности сотрудников различные, поэтому
индивидуальные формы стимулирования работников являются наиболее
эффективными. Как говорилось выше, необходимо выяснить потребности
каждого сотрудника и попытаться найти способы удовлетворения этих
потребностей. При разработке собственной программы мотивации для
26
Моськин И.М. Материальное стимулирование эффективности труда на предприятии.– СПб.: Лениздат,
2014 г.
27
Иерархия потребностей Маслоу. Мотивация и потребности человека. [Электронный ресурс] – режим
доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/ierarhiya-potrebnostey-maslou.html
33
конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи.
Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации
подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь
важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих
безошибочно диагностировать нужды сотрудников.
При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не
должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных
благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные
нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее.
Наиболее важным в этом отношении, по мнению автора - «фактор своего
места». Искусство руководителя состоит в таком распределении
человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы
свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В
этом случае осознание своей значимости станет для работников очень
сильным мотивирующим фактором.
Другими сильными стимулирующими факторами для работников
могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и
возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда,
следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в
этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо
противоположным.
Огромное значение имеет также фактор личного примера
руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если
начальник не побуждает их к этому своими действиями
28
.
Что касается персонального материального стимулирования, то эти
меры хорошо известны:
заработная плата;
бонусы;
участие в прибылях;
28
Основы менеджмента. Учеб. пособие /Под ред. Кабушкин. Н. В. – М.: Грифон, 2014 г.
34
планы дополнительных выплат;
участие в акционерном капитале.
Рассмотренные средства мотивирования персонала являются
наиболее распространёнными
29
.
В гостиничной сфере своя специфика. Работа обычных сотрудников
довольно монотонна и скучна, а потому через некоторое время к ней
относятся уже без прежней скрупулезности и внимания, пропадает
энергичность, от служебных обязанностей устают и во многих случаях
выполняют их «спустя рукава».
Мотивация персонала гостиницы – это целый комплекс продуманных
и эффективных мер, которые позволяют держать сервисное обслуживание в
заведении на должном высоком уровне. Далее необходимо привести
основные меры, применяемые в гостиничном бизнесе.
1. Денежные. Они состоят из таких методов, как:
грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, которая
основана на результатах их работы;
премии, должны выдаваться наиболее результативному на работе
персоналу;
дополнительная оплата за ночное дежурство.
2. Неденежные. Это множество вариантов мотивации, которые
включают в себя:
выделение достаточного объёма средств для дополнительного
поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
обеспечение стабильного дохода работников гостиниц, то есть
поддержание гарантированной оплаты труда на должном высоком уровне.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту
долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат,
при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. По
мнению автора, наиболее перспективной здесь является практика участия в
29
Управление мотивацией персонала. Учеб. пособие /Под ред. Кашникова Е. Ю. – СПб.: Вита Нова, 2015 г.
35
прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу,
чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать
финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать
все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах
работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую
зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом
данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать,
что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов,
размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой
стимулирования для большинства сотрудников
30
.
Таким образом, каждой организации необходимо разрабатывать
систему мотивации для своих сотрудников, а именно изучать потребности
персонала, прислушиваться к каждому работнику, решать их проблемы, то
есть уделять работникам как можно больше внимания и удовлетворять их
потребности, что требует разработки системы мотивации. Следовательно,
именно тщательно продуманные методы мотивации и способы их
применения могут обеспечить организации наибольшую эффективность
работы и благоприятную атмосферу в работе всего персонала.
Выводы по главе 1
В условиях современных технологических, технических и
общественных изменений только эффективная совместная работа всех
участников производственного процесса может гарантировать успех.
Персонал ожидает от организации удовлетворения своих
потребностей в соответствии с результатами своей деятельности, своей
квалификацией, способностями и усердием
30
Отели категории трех звезд. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.booking.com/index.ru.html