18
мотивированный персонал, с достаточным уровнем квалификации дает
возможность компании успешно развиваться, быть конкурентоспособной,
осваивать новые рынки и закреплять текущие позиции.
Условно можно выделить несколько групп видов мотивации:
1. В зависимости от потребностей работников: материальная мотивация,
трудовая и статусная.
2. В зависимости от использованного способа мотивирования:
принудительная, нормативная, а также стимулирующая.
3. По источникам возникновения: внутренняя и внешняя.
4. По направленности на достижение целей организации: положительная
и отрицательная.
Говоря о методах и способах мотивации трудовой деятельности
персонала, необходимо отметить, что данный механизм тесно связан с
системой стимулирования персонала. Под стимулом понимается побуждающая
причина, выгода в выполнении какой-либо работы. Их можно назвать
инструментами мотивации, так как они позволяют подтолкнуть работников к
более эффективной трудовой деятельности. Стимулы, как и любые другие
явления, имеют свою классификацию, основываясь на определенных
критериях:
1. Материальные (экономические) стимулы. Их, в свою очередь,
подразделяют на денежные, которые включают заработную плату, надбавки,
доплаты, различные премии, и неденежные, к ним можно отнести
предоставление жилья своим сотрудникам, обеспечение путевками на лечение
и отдых, создание хороших рабочих условий и т.д.
К материальным (экономическим) методам мотивации и
стимулирования труда относят: заработную оплату, премиальные выплаты,
долевое участие в прибылях организации, социальный пакет, система
корпоративного обучения для сотрудников, различные поощрения, связанные с
материальными расходами для организации.
19
2. Нематериальные (неэкономические) стимулы. Эта группа отличается
немного большим многообразием. Она выделяет моральные, социально-
психологические и социальные.
Моральные стимулы подразумевают необходимость работника в
уважении со стороны своих коллег, признании его достижений. Они, как
правило, выражаются в форме устной похвалы, благодарности, помещении
фотографии на доску почета и тому подобное.
Социально-психологические стимулы обусловлены общением, которое
играет большую роль в жизни человека. Для определенных социальных групп
общение иногда становится чуть ли не самым главным стимулом участия в
трудовом процессе, ярким примером являются одинокие пенсионеры.
Социальные стимулы связаны с самоутверждением, стремлением к
высокому положению и власти. Они проявляются в возможности принимать
участие в управлении производством, трудом и коллективом.
Так же можно выделить и статусные стимулы, которые является
промежуточными между материальными и нематериальными. К ним относятся
предоставление персонального транспорта, личного кабинета, однако такие
стимулы применяются к сотрудникам, занимающим более высокое положение,
нежели простые рабочие.
К неэкономическим методам мотивации и стимулирования труда
относят: творчество; организационную культуру; корпоративную культуру;
моральные мотивы; свободное время, возможности карьерного роста и др.
В целом можно утверждать, что материальная и нематериальная
мотивация взаимно дополняют и обобщают друг друга.
Рассмотрим практические способы повышения мотивации, которые уже
зарекомендовали себя на практике.
1. Руководству компании следует признать, что подчиненные могут
быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.
Как правило, успешные сотрудники компании, которые обладают
потенциалом карьерного роста, увлечены спортом или имеют любое другое
20
любимое занятие. В этой ситуации задача руководства – всячески
поддерживать увлечения сотрудников, что может проявляться, например, путем
покупки абонемента в спортивный зал или билетов в театр и презента их в
случае достижения высоких производственных показателей.
2. Подчиненные должны уметь измерять проделанную работу на
предмет ее успешности.
Для многих сотрудников важным представляется оценка их заслуг и
профессионализма. Руководству компании рекомендуется разработать простую
шкалу оценок, с помощью которой работники компании смогут оценивать
собственные достижения.
3. Контроль уровня мотивации.
В своей значительной части система мотивации сотрудников в
организации может не пересматриваться годами, тогда как условия трудовой
деятельности существенно усложняются и требования, предъявляемые к
сотрудникам, постоянно возрастают. Важным представляется организовать
постоянный контроль за состоянием уровня мотивации.
4. Выявление предпочтений у сотрудников.
Путем опроса или анкетирования представляется возможным выявить
предпочтения сотрудников. Если есть возможность, целесообразно разработать
индивидуальный подход к системе мотивации, хотя бы в пределах тех
должностей, которые являются ключевыми для компании. В качестве
мероприятий в этом случае может стать делегирование части полномочий, а
также участие сотрудников в разработке стратегических планов и задач. Можно
также поручить каждому сотруднику разработать собственный личный план и
выявить, достижение каких производственных показателей работнику дается
проще всего, и ориентировать его на выполнение целей и задач в данном
направлении.
5. Проявление интереса к результатам работы сотрудников.
Руководство компании должно не только «ругать», но и по-другому
организовывать взаимодействие с сотрудниками. Одним из направлений такого
21
взаимодействия может стать проявление интереса к результатам работы.
Успешный руководитель показывает себя еще и в стремлении сделать
интенсивным обмен данными как внутри отдельного подразделения, так и
между отделами компании.
6. Применение системы вознаграждений должно быть разъяснено
сотрудникам.
Проявлением уважения к сотруднику выступает тот факт, что любое
новшество, включая нововведения в системе мотивации, должно быть
подробно разъяснено. Работник должен четко знать уровень оплаты труда за
достижение им определенных результатов, а также степень ответственности
(включая материальную ответственность) в случае нарушения должностных
обязанностей и трудовой дисциплины.
7. Усиление взаимодействия руководства и сотрудников.
Данное мероприятие напрямую связано с рассмотренными ранее. Оно
подразумевает общение не только в рамках трудовой деятельности, но и за
«стенами кабинета» начальника. Практика показывает, что в том случае, когда
менеджмент тесно взаимодействует с рядовыми сотрудниками, наблюдается
рост производительности труда.
8. Создание банка идей.
Подтверждением лояльности и уважения к собственным сотрудникам
может послужить создание банка идей. Зачастую многие жизнеспособные идеи
сотрудников остаются без должного внимания руководства компании. С целью
их возможной реализации предлагается менеджменту разработать и внедрить
банк идей, которые бы рассматривались на регулярной основе. Это может быть
файл на рабочем столе или почтовый ящик в одной из поисковых систем, то
есть идея внедрения данного мероприятия не требует существенных затрат.
9. Мотивация знаниями.
Возможность участия в конференции или популярном тренинге может
послужить хорошим мотивом к повышению производительности труда.
Практика показывает, что мотивация знаниями мощный инструмент в общей
22
системе мотивации. Возможность развития, повышения своего
квалификационного уровня и изучение смежных дисциплин, благоприятно
отражается на производительности труда и, что немаловажно, на
«преданности» организации. А, как известно, снижение текучести кадров –
благоприятный фактор, в результате которого сокращаются издержки на найм и
обучение новых сотрудников.
10. Внедрение элементов индивидуальной мотивации.
Награждение за выполнение коллективом поставленной задачи,
несомненно, мощный стимул для повышения производительности труда.
Однако при этом отдельные сотрудники чувствуют себя «обделенными», если
их вклад в общее дело оказался весомее, чем остальных. Индивидуальный
подход к мотивации – достаточно затратный механизм, в тоже время, если
организационные и материальные возможности компании позволяют, им
пренебрегать не стоит.
11. Поддержка позитивного обмена информацией.
В рамках корпоративной структуры необходимо поддерживать
стремление сотрудников давать личные оценки успехам работникам «по цеху»,
данное мероприятие (опять же не затратное по издержкам) также способствует
повышению производительности труда.
12. Оценка соответствия сотрудника занимаемой должности с точки
зрения морального удовлетворения.
В рамках данного мероприятия целесообразно провести анкетирование
сотрудников, цель которого ответ на главный вопрос: нравиться ли вам ваша
работа? Попутно следует выяснить, каким бы делом хотел заниматься
сотрудник в компании. Результаты данного анкетирования могут быть
использованы при формировании кадрового резерва, а возможно и для
перестановки кадров.
13. Выявление людей с внутренней мотивацией.
Как ни парадоксально, но зачастую человек с высоким уровнем желания
работать побеждает высококвалифицированного специалиста, который
23
относится прохладно к собственной работе. Внутренне мотивированный
сотрудник, готовый к работе по должности даже не имея необходимого опыта,
имеет больше шансов добиться высоких результатов, чем тот у которого
внутренняя мотивация находится на низком уровне. Такие сотрудники быстрее
обучаются, охотнее соглашаются на некоторые «неудобства» и не самые
хорошие условия труда. В рамках данного направления, важным является
выявление потенциальных претендентов на должность с высоким уровнем
внутренней мотивации.
14. Применение дробной системы премирования.
Анализ практики денежной мотивации персонала выявил тот факт, что
частые награждения в меньшем объеме дают больший экономический эффект,
чем разовое премирование. Подобные эксперименты проводились на крупных
предприятиях, в практике которых премии выплачивались по результатам за
квартал или год, а также по окончании крупного проекта. Использование
мелких поощрений позволило повысить уровень производительности труда, без
ожидания у работников окончания отчетного периода.
4
15. Контроль как фактор мотивации.
Делегирование полномочий и предоставление большей
самостоятельности благоприятно отражается на результативности работников
компании. В рамках данного мероприятия, представляется возможным
разрешить по отдельным направлениям вносить работникам изменения в
привычный режим выполнения должностных обязанностей. Естественно, есть
определенный разумный предел, который определяет границы
«самодеятельности» и «новаторства». Так, некоторым компаниям разрешено
украшать работникам собственное рабочее место.
Подводя итог, следует отметить, что при организации мотивации
трудовой деятельности персонала необходимо соблюдать такие требования, как
комплексность, т.е. применение материальных и нематериальных,
4
Зеленкова, И.С. Материальное стимулирование труда работника / И.С. Зеленкова // Экономика,
социология и право. - 2014. - № 3. - С. 39.
24
коллективных и персональных стимулов одновременно, в комплексе;
дифференцированность, которая подразумевает, что стимулирование для
сотрудников различных уровней будет значительно отличаться, а также
гибкость и оперативность, проявляющиеся в применении различных стимулов в
зависимости от постоянно меняющейся ситуации в коллективе или обществе.
1.3 Подходы к оценке мотивации персонала
Проблема мотивации труда уже хорошо изучена, многие ученые по
этому вопросу выделили свои теории. Но в основе всех этих теорий лежит
принцип изучения потребностей среднестатистического работника, групп лиц,
обладающих общими целями, интересами, что они хотят получить помимо
денежного вознаграждения за проделанный труд.
Для описания различных мотивационных процессов в менеджменте
применяются несколько теорий мотиваций:
- процессуальные;
- традиционные;
- содержательные.
Говоря о процессуальном типе мотивационных процессов,
подразумевается сам процесс мотивации и его результат. Если рассматривать
традиционный тип мотивации, то тут главную роль выполняет концепция
«кнута и пряника». В содержательном типе центральную роль занимает
изучение различных мотивов, которые непосредственно стимулируют человека
к какой либо деятельности, в данном случае – к труду на благо организации. С
целью проведения оценки эффективности управления персоналом существует
необходимость выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали
реально существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить
сильные и слабые стороны в управлении, а также способствовали в дальнейшем
не допускать возникновения негативных явлений в управлении персоналом.
25
В основе качественной оценки эффективности системы управления
персоналом предприятия лежит информация, как о каждом сотруднике, так и о
персонале в целом.
К основным источникам, демонстрирующим эффективность системы
управления персоналом с качественно-количественной стороны, можно отнести
информацию: о карьерном росте; стаже; квалификации; соотношении в
половом и возрастном составе персонала; текучести кадров; медицинских и
психологических параметрах и др.
Необходимо отметить, что эффективность системы мотивации в первую
очередь заключается в мотивировании и стимулировании трудового
потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект.
Существует много направлений для повышения эффективности системы
мотивации персонала, они по-разному эффективны, однако правильно
выбранное направление способно повысить социальный эффект, который к
тому же обеспечит экономию средств компании.
5
Оценку мотивации персонала многие авторы производят через оценку
деятельности персонала, соответственно, на современном этапе существует
множество подходов к оценке деятельности персонала.
В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру,
основанную на плановой, формализованной, регулярной и
стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе
заданных требований.
Некоторые авторы группируют основные методы оценки деятельности
персонала исходя из методов проведения этой оценки:
6
1. Метод управления по целям подразумевает постановку специфически
измеряемых целей для каждого из работников с периодическим обсуждением
прогресса при реализации целей.
5
Павленко И.А., Гузиева Е.В., Никитина А.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности в
управлении персоналом на современном предприятии // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26).- С.
286.
6
Соломанидина Т.О. Ключевые показатели эффективности сотрудников: мотивация и
производительность труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 5. - С. 31.
26
2. Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по
результатам выполненной каждой работы осуществляется сравнение с другими
работающими в паре.
3. Метод альтернативного ранжирования заключается в выборе
наилучшего и наихудшего сотрудника среди избранных для оценки, и далее
выбирается следующий наилучший и наихудший, вплоть до окончания списка
кандидатов на ранжирование.
4. Графический метод оценки, который в виде шкалы оценивания
отражает качественные и количественные характеристики, каждой из которых
соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до
отличного).
5. Метод интервьюирования заключается в развитии взаимоотношений
персонала и руководства.
Оценка эффективности мотивации осуществляется по характеристикам
и результатам деятельности персонала и предприятия, а именно по усилиям,
стараниям, настойчивости, добросовестности и т. д. При этом, исходя из
принципов управления и корпоративной культуры, возможно оценивать
эффективность экономической мотивации по результатам (ориентация на
точный итоговый результат) и по статусу (ориентация на квалификацию,
качества выполнения задач, отношение к работе и т.д.).
С.А. Шапиро предлагает подход, учитывающий эффекты от увеличения
производительности труда, снижения текучести кадров, обучения персонала и
совмещения нескольких профессий.
7
Проводя оценку системы мотивации персонала, как отмечает А.Я.
Кибанов, необходимо производить анализ эффективности системы
применяемых стимулов (средств) в компании, поскольку в процессе мотивации
именно стимулы воздействуют на результативность и качество деятельности.
8
7
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2015. – С. 104.
8
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2015. – С. 95.
27
Однако необходимо отметить, что взаимосвязь мотивации и
стимулирования возможна тогда, когда стимулы и мотивы по величине,
времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для
преодоления порога безразличия персонала.
Еще одним современным методом, результат которого может
продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации,
является построение мотивационного профиля, который отражает воздействие
двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики заключается в
тестировании работников и выявлении относительной ценности каждого из 12
мотивационных факторов для каждого сотрудника.
9
Рассмотрим основные направления современных исследований в
области мотивации трудовой деятельности персонала и охарактеризуем
соответствующие методы их изучения.
Первое направление включает в себя исследование и построение
мотивационного профиля, под которым понимают индивидуальное сочетание
наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека (Р.
Мартин и Ш. Ричи). Согласно В.Э. Мильману мотивационный профиль – это
совокупность устойчивых мотивов, придающих целенаправленный характер
деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих
направленность личности на творческую самореализацию. Мотивационный
профиль составляется посредством сопоставления значимости ряда
мотивационных факторов.
Второе направление включает в себя исследование отдельных
компонентов (потребностей, мотивов) мотивации трудовой деятельности
персонала. Среди них можно выделить:
1. Мотивация одобрения.
2. Мотивация к избеганию неудач.
3. Мотивация к успеху.
4. Оценка потребности в достижении.
9
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2014. – С. 116.