2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….3
1 Теоретические основы риск-менеджмента и его сущность……………..5
1.1 Понятие, классификация риск-менеджмента ……………………………5
1.2 Организация риск-менеджмента на предприятии……………………..12
2 Анализ финансового состояния АО «АльфаСтрахование»…………….21
2.1 Характеристика деятельности АО «АльфаСтрахование»……………..21
2.2 Оценка имущественного состояния АО «АльфаСтрахование»……….26
2.3 Анализ финансовых результатов АО «АльфаСтрахование»………..30
3 Разработка мероприятий, направленных на развитие риск-
менеджмента …………………………………………………………….……37
3.1 Инновационные методы финансового риск-менеджмента в АО «Аль-
фаСтрахование»……………………………………………………………..37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………52
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….55
ПРИЛОЖЕНИЯ ………………………………………………………………60
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выпускной квалификационной работы в том что, осу-
ществление финансовой деятельности в современных условиях невозмож-
но без специальных методов анализа и управления рисками. Функция
управления финансовыми рисками приобретает все большую роль и ста-
новится одним из важнейших условий обеспечения финансовой стабиль-
ности предпринимательских организаций.
Управление финансовыми рисками фирмы представляет собой спе-
цифическую сферу финансового менеджмента, которая за рубежом в по-
следние годы выделилась в особую сферу деятельности — «риск-
менеджмент».
Финансовый менеджер должен осознанно идти на принятие риско-
ванных решений, если он надеется получить соответствующий доход от
финансовых сделок или операций, так как полностью исключить риск из
финансовой деятельности фирмы невозможно, поскольку финансовый
риск — объективное явление.
В этой связи финансовый менеджер должен иметь возможность
управления финансовыми рисками, с которыми может столкнуться ком-
мерческая фирма в процессе осуществления финансовой деятельности. В
состав портфеля финансовых рисков фирмы должны включаться преиму-
щественно те из них, которые поддаются минимизации в процессе управ-
ления независимо от причин их возникновения.
Объектом исследования является АО «АльфаСтрахование», предме-
том выпускной квалификационной работы является разработка управле-
нием финансовыми рисками на примере.
Целью выпускной квалификационной работы является совершен-
ствование риск-менеджмента на предприятии
Задачи работы:
4
исследовать теоретические основы риск-менеджмента;
провести исследование финанансового состояния АО «Аль-
фаСтрахование»;
разработать предложения направленные на развитие риск-
менеджмента.
В первой главе рассматривается теоретические аспекты сущности
финансовых рисков:
понятие, классификация финансовых рисков;
система управления финансовыми рисками;
методы оценки финансовых рисков;
риск-менеджмент;
организация риск-менеджмента на предприятии.
Во-второй главе проводится анализ характеристики деятельности АО
«АльфаСтрахование»:
оценка имущественного состояния АО «АльфаСтрахование»;
анализ деловой активности АО «АльфаСтрахование»;
анализ финансовых результатов АО «АльфаСтрахование».
В-третьей главе выпускной квалификационной работы разрабаты-
ваются мероприятия, направленных на поддержание финансовой деятель-
ности АО «АльфаСтрахование».
Методологическим основанием для выполнения квалификационной
работы стали труды российских и зарубежных авторов таких как Бабашки-
на А. М., Бочаров В.В., Капканщиков С. Г., и др.
Теоретической основой исследования послужили труды ученых-
экономистов, а также нормативно-правовые акты, данные финансовой от-
четности предприятия, методологическую основу исследования составля-
ют монографический, абстрактно-логический, экономико-статистические
методы.
5
1. Теоретические основы риск-менеджмента и его сущность
1.1 Понятие, классификация риск-менеджмента
Риск-менеджмент является одним из наиболее динамичных акту-
альных научных направлений в области корпоративного управления. Тео-
рия и практика риск менеджмента в изобилии представлена разными тех-
никами, технологиями, методикой и рекомендациями, применение кото-
рых достаточно трудоемко, затратно, требует дополнительного привлече-
ния финансовых ресурсов, специалистов и времени. Тем не менее, внедре-
ние риск менеджмента в практику управления корпорацией свидетельству-
ет о заинтересованности менеджмента в долгосрочном стратегическом
развитии компании и повышает заинтересованность в сотрудничестве с
компанией со стороны поставщиков, покупателей, потенциальных инве-
сторов и партнеров. В связи с тем, что большое количество стандартов но-
сит рекомендуемый характер, компания вынуждена выбирать самостоя-
тельно модель управления корпоративными рисками.
На выбор влияет целый ряд причин, в том числе основными из кото-
рых являются: наличие квалифицированных специалистов и консультан-
тов, положительный опыт применения того или иного стандарта, востре-
бованность и признаваемость модели со стороны фондовых бирж, банков
и инвесторов. Ключевым вопросом при внедрении риск менеджмента или
его элементов в работу компании остается вопрос о том, как оценивать до-
бавленную стоимость, приносимую организации риск менеджментом? От-
ветить на этот вопрос можно с позиции оценки эффективности риск ме-
неджмента. Анализ существующей научной и практической литературы в
области риск менеджмента выявил несколько подходов к оценке эффек-
тивности.
Наиболее распространенными подходами являются: подход к оценке
экономической эффективности с позиции NPV, подход к управленческой
6
эффективности с позиции KPI, подход к стоимостной эффективности с по-
зиции EVA , Fundamental Value and ROA, оценка эффективности с точки
зрения рейтинговых агентств (по большей части в части комплаенса) и с
позиции поведения акций компании на рынке. Представленные подходы
достаточно серьезно отличаются друг от друга и универсальной оценки
эффективности не существует.
Риск менеджмент как наука быль заложен более 90 лет назад в книге
Knight F. H. Risk, Uncertainty and Profit, в которой риск определялся как
измеряемая неопределенность и с тех пор был развит в самостоятельное
научное направление.
Гораздо позже было разработано большое количество стандартов и
рекомендаций, основной целью которых являлось унификация и система-
тизация существующих теоретических знаний и практических навыков,
одним из последних практических стандартов является ISO 31000:2009 и
ISO 31004 Risk Management — Guidance for the implementation of ISO
31000, которые некоторые исследователи называют золотым стандартом
риск менеджмента, в котором особо подчеркнуто, что часто характеризу-
ющая риск как возможность (likelihood) его наступления вовсе не является
непременно вероятностью (probability) в математическом смысле, несмот-
ря на соблазн такого перевода с английского языка на многие другие, в
том числе русский.
Стандарт описывает принципы (например, создание стоимости) и
основные составляющие так называемого «колеса» бизнес-процессов риск-
менеджмента: установление контекста, оценка рисков, включая их иден-
тификацию, анализ и оценивание (контроль соответствия рискаппетиту),
воздействие на риски, а так же двусторонние коммуникации и внутреннее
консультирование в организации, постоянный мониторинг и регулярный
пересмотр рисков. Для ERM этот стандарт — прорыв в понимании риска,
ранее трактуемом как какая-либо его мера (вероятность потери и т. д.) а в
7
настоящее время трансформировался в экономически-ориентированный
менеджмент. В целом, эволюция риск менеджмента представлена на рис 1.
Рис.1. Эволюция риск-менеджмента
Как следует из рисунка 1, ERM (термин был введен в 2004 году
COSO) имеет очень короткую историю и представляет собой нисходящий
подход (сверху-вниз), ранее управление рисками было представлено от-
дельными элементами управления или снизу вверх. Современный ERM все
чаще используется как инструмент для улучшения возможностей пред-
приятий в прогнозировании и управлении рисками, повышении планиро-
вании и достижении целей.
ERM можно считать кульминацией развития управления рисками,
которое началось в 1990-х. (Power, 2007) и сама система ERM предназна-
чена для целостного подход к оценке и анализу рисков, которые стоят пе-
ред организацией (COSO, 2004).
Управление рисками предприятия (ERM) является процессно-
ориентированным инструментом, который позволяет высшему руковод-
8
ству визуализировать, оценивать и управлять существенными рисками, ко-
торые могут отрицательно сказаться на достижение ключевых целей орга-
низации. ERM риски классифицируются следующим образом:
• стратегический риск - влияет на достижение стратегических целей
и задач
• риск соответствие - влияет на соответствие с федеральными, госу-
дарственными и местными законами, нормами и правилами
• репутационный риск - влияет на общественное восприятие и репу-
тацию
• финансовый риск - влияет на активы, технологии, финансовую от-
четность и аудит
• операционный риск - влияет на текущие процессы и процедуры
управления
Несмотря на непостоянную природу риска, в мире транснациональ-
ных корпораций и глобальной экономики существует потребность в еди-
нообразных стандартах, позволяющих справляться с рисками одинаковы-
ми методами в любой стране мира. Существует шесть главных стандартов
по риск менеджменту: ISO, OCEG, BS, COSO, FERMA, SOLVENCY II.
Использование единообразных стандартов имеет множество преимуществ:
1) Любой стандарт – это набор критериев и действий, пригодный к
незамедлительной интеграции и использованию в рамках деятельности
компании.
2) Стандарты позволяют систематически следить за рисками и воз-
можными сложностями и классифицировать их с использованием единой
системы.
3) Вкупе с вышеупомянутыми возможностями, стандарты включают
в себя структурированную систему методов, позволяющих принимать ре-
шения и нивелировать проблемы, основываясь на собранных данных.
9
4) Стандарт помогает руководству ставить определенные цели и сле-
дить за их достижением.
5) Интеграция стандарта дает возможность сотрудникам расширить
свои профессиональные компетенции.
6) Использование оного является гарантом надежности компании,
защищает его репутацию, «подключает» к системе организаций, также яв-
ляющимися пользователями стандарта.
7) Открывает двери для сотрудничества с другими организациями,
которые признают использование стандарта как подтверждение репутации
и надежности.
8) Часто, стандарт по риск-менеджменту может быть дополнен дру-
гими стандартами, например экологическими. Использование такой сово-
купности расширяет границы взаимодействия организации.
9) Являет собой проактивную защиту от рисков. Исходя из пунктов
выше, стоит отметить, что использование стандартов является скорее по-
ложительным аспектом для фирмы, нежели лишней пристройкой к имею-
щейся системе управления и мониторинга.
Каждый стандарт, так или иначе, преследует три основных цели:
1) Сопутствовать достижению целей компании или даже помогать в
определении новых, более высоких ориентиров.
2) Способствовать поддержанию определенного уровня деятельно-
сти в компании, а также оказывать помощь в контроле над работой всех
подразделений.
3) Обеспечивать должный уровень соответствия существующим гос-
ударственным положениям, стандартам и т.д. Базовые отличия стандартов
в том, что их влияние смещено в сторону одной из целей.
Россия – страна, неизменно пытающаяся влиться в реку глобальной
экономики. Попытки со стороны правительства предпринимаются посто-
янно, но их результаты отрицательны. История государственной инициа-
10
тивы в области риск-менеджмента в Российской Федерации короткая и не
изобилует интересными подробностями. 30 мая 2002 гг. Госстандарт
утвердил государственный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р
518972002. В данном стандарте, со ссылкой на ISO 73:2002, определяются
и объясняются термины, относящиеся к риск-менеджменту: риск, послед-
ствие, вероятность, критерии риска, система менеджмента риска и т.д.
На этом содержательная часть ГОСТа заканчивается. 1 декабря 2012
гг., на смену указанному документу пришел аналогичный, но уже под но-
мером ГОСТ Р 518972011, где, со ссылкой на ISO 73:2009, приведен рас-
ширенный комплекс понятий, связанных с рискменеджментом.
Никакой другой информации стандарт не предоставляет. Стоит от-
метить, что узконаправленные стандарты, например: ГОСТ Р
51901.102009/ISO/TS16732:200510 «Национальный стандарт Российской
Федерации. Менеджмент риска. Процедуры управления пожарным риском
на предприятии», существуют, однако являются точной копией одноимен-
ных стандартов ISO. Всеобъемлющего стандарта, аналогичного упомяну-
тым ранее FERMA, COSO, SOLVENCY II и т.д. на данный момент не раз-
работано, что серьезно осложняет работу российских компаний, сталкива-
ющихся с большими проблемами в попытке приспособить иностранные
формации для деятельности на российском рынке.
Основные преграды, которые затрудняют имплементацию междуна-
родных стандартов риск-менеджмента в российских компаниях:
1) Совокупная стоимость внедрения очень высока и неподъемна для
предприятий малого и среднего бизнеса. Как было указано в описании
стандартов, многие из них требуют проводить образовательные семинары
для сотрудников, что не всегда дешево. Также, приглашение стороннего
специалиста-помощника, как в случае с COSO, крайне затратное меропри-
ятие.
11
2) Отсутствие государственной программы по контролю над риска-
ми. Национального стандарта не существует, что значительно осложняет
использование международного стандарта, так как никакого контроля со
стороны государства нет и сопоставление приемов и методов работы по
западному образцу с имеющимися российскими – большая проблема, учи-
тывая уровень бюрократизации всех представителей государственных ор-
ганов.
3) Имеющиеся международные стандарты часто не подходят в усло-
виях российской бизнес действительности.
4) Внедрение риск-менеджериальной структуры не входит в интере-
сы руководства. Большие политический риски и сильная зависимость биз-
неса от благосклонности тех или иных властей ограничивают бизнес в ин-
вестировании в развитие компании, поэтому руководству не выгодно вкла-
дывать средства в формирование системы менеджмента риска, так как они
могут не окупиться в ближайшем будущем.
5) Нехватка специалистов по риск-менеджменту в России. Имеет ме-
сто логическая цепочка: отсутствие желание использовать риск менедж-
мент и его структуру в организации – нет образовательных учреждений,
обучающих требуемым техникам – нет предложения на рынке риск-
менеджеров. Приглашение иностранных специалистов на работу в Россию
сопряжено с большими затратами, что совпадает с пунктом 1 данного
списка.
6) Руководство компаний, не имеющих выхода на международный
рынок, а оперирующих только на внутренней арене, не осведомлено о по-
ложительных аспектах внедрения систем риск-менеджмента, а значит, у
них не возникает потребности в нём.
Более того, при наличии потребности, высший управленческий со-
став не способен оценить финансовую и иную выгоду от имплементации
стандартов.