12
Нетрудно заметить, что риск-менеджмент в России пока не является
тем инструментом, которым бы эффективно пользовались владельцы биз-
неса и/или управляющие для решения насущных вопросов, связанных с
имеющимися и/или возможными рисками.
1.2 Организация риск-менеджмента на предприятии
В мировой практике концепция сбалансированной системы показа-
телей в настоящее время признается одной из наиболее эффективных кон-
цепций управления, позволяющей переводить стратегию компании в сба-
лансированный комплекс ключевых показателей (KPI), транслировать ее
цели и задачи на оперативный уровень. Отечественными компаниями
предпринимаются попытки внедрения в систему управления этой концеп-
ции. Потенциал концепции сбалансированной системы показателей
(ССП) позволяет рассматривать ее как методологическую платформу, поз-
воляющую эффективно интегрировать риск-менеджмент в процессы си-
стемного управления компанией.
Классическая структура ССП содержит ключевые показатели эф-
фективности компании по четырем проекциям (финансы, клиенты, внут-
ренние бизнес процессы, обучение и развитие) и не включает риски. В то
же время теория и мировая практика стратегического управления на осно-
ве ССП и риск-менеджмента свидетельствует о том, что развитие этих си-
стем управления сопровождалось приобретением схожих характеристик
(ориентация на стратегические цели, проактивность, комплексный подход,
отражение причинно следственных связей, вовлеченность сотрудников и
др.), что создает предпосылки для их эффективной интеграции. Использо-
вание ССП как интеграционной основы встраивания риск-менеджмента в
систему корпоративного управления предполагает, что ее четыре проек-
ции, отражающие стратегические цели и ключевые показатели деятельно-
сти, составляют каркас для системной идентификации, классификации и
13
управления рисками деятельности компании с учетом требования полноты
учета релевантных для компании рисков и их многопланового воздействия
на показатели ССП. Такая консолидация ключевых показателей эффектив-
ности компании (KPI) и сопутствующих им рисков обеспечивает синергию
финансово-экономического потенциала компании и ее риск-потенциала,
их влияния на достижение стратегических целей компании. Исследовате-
ли проблемы интеграции риск менеджмента и ССП предлагают принципи-
ально разные концептуальные подходы к такой интеграции – от использо-
вания классической структуры ССП с расширением состава показателей
каждой проекции путем включения в нее соответствующих рисков до со-
хранения состава ключевых показателей классической структуры ССП и
отражения рисков в самостоятельном дополнительном блоке, а также
трансформации классической структуры ССП и создания целого набора
ССП для ключевых показателей деятельности и рисков компании. В це-
лом, обобщение различных точек зрения позволило выделить следующие
модели интеграции:
1. Концепция ССП-Плюс;
2. Дополнение классической структуры ССП блоком «Риски»;
3. Сбалансированные риск-карты и карты потенциальных возможно-
стей (BCR-Card);
4. Совмещенный (с рисками) вариант модифицированной ССП, ос-
нованной на факторах успеха - (EFBSC).
Не рассматривая кардинальную трансформацию классической ССП
на основе стратегических факторов успеха и потенциальных возможностей
компании, выделим разные подходы к отражению рисков и их встраива-
нию в систему управления на основе концепции ССП, представленные в
рассмотренных вариантах:
включение рисков в каждый структурный блок на базе использова-
ния классической структуры ССП (вариант I);
14
создание отдельного блока (вариант II) или отдельных ССП для
рисков (вариант III) дополнительно к ССП, включающей показатели эф-
фективности (или потенциальные возможности);
комбинированный подход к интеграции (вариант III и IV) - выде-
ление в составе релевантных рисков компании групп рисков, которые
непосредственно корреспондируют с факторами успеха или с ключевыми
показателями эффективности отдельных блоков классической ССП с их
включением в соответствующие блоки, а также создание отдельного бло-
ка, отражающего риски внешней среды, которые нельзя соотнести с кон-
кретным показателем эффективности (фактором успеха).
На наш взгляд, совокупность разнообразных рисков, которым под-
вергается любая компания, в том числе бизнеса, не дает возможности
ограничиться в модели интеграции классической структурой ССП.
Эффективная интеграция определяет необходимость не только
дифференциации рисков в рамках сбалансированной системы показателей,
увязывая ключевые показатели деятельности с конкретным набором рис-
ков по четырем проекциям (финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцес-
сы, обучение и развитие), но и расширения классической структуры ССП
путем выделения дополнительной группы рисков внешней среды, оказы-
вающих влияние на показатели эффективности всех или нескольких из
названных проекций.
Такое выделение поддерживается используемыми в компаниях
классификациями контролируемых рисков, где подобного рода внешним
рискам уделяется особое внимание. Значимость управления этими риска-
ми, требующего особого инструментария, повышается в связи с возрас-
тающей неопределенностью, динамичностью внешней среды. Предлагае-
мая модель интеграции риск-менеджмента и сбалансированной системы
показателей (рис 2.) предусматривает отражение внутренних рисков ком-
пании и части внешних рисков, четко связанных с конкретной проекцией
15
ССП, в ее блоках «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы»,
«обучение и развитие», внешних системных рисков - в дополнительном
блоке расширенной ССП.
Этим обеспечивается взаимосвязь между ключевыми показателями
эффективности каждого структурного блока сбалансированной системы
показателей с соответствующими рисками, сопутствующими их достиже-
нию;
дополнительный блок модели включает системные риски внешней
среды, оказывающие влияние на все составляющие ССП.
Встраивание рисков в структуру ССП в соответствии с предложен-
ной моделью обеспечивает корректное и ясное распределение дифферен-
цированных рисков по структурным блокам модели, повышает эффектив-
ность управления рисками на основе их продуктивной дифференциации и
системной интеграции, организации соответствующего контроля и ответ-
ственности.
Рис. 2. Модель интеграции риск-менеджмента и ССП
16
Наполнение этой модели предполагает, в первую очередь, обосно-
вания ключевых показателей эффективности.
Для отечественных компаний сбалансированная система показателей
представляет собой новую модель управления, переход на которую осу-
ществляется лишь в последние годы.
Немногочисленные научные исследования адаптации концепции
ССП к управлению отечественными компаниями и начальная стадия ее
использования на практике свидетельствуют о весьма широком разбросе
мнений относительно структуры и показателей модели.
В силу достаточно слабой проработанности проблемы формирования
ССП в отраслевой науке и практике разработана система ключевых пока-
зателей крупной компании, стратегическое развитие которой нацелено на
рост стоимости бизнеса.
Реализация модели интеграции риск-менеджмента и сбалансирован-
ной системы показателей компании требует идентификации рисков,
включаемых в каждый блок модели. В отраслевой науке и практике бизне-
са представлен достаточно широкий спектр различных классификаций
рисков; единая классификация (с некоторыми вариациями) используется
лишь для определенного набора рисков, подлежащих страхованию. Встра-
ивание рисков в сбалансированную систему показателей компании
предусматривает необходимость формирования уникального спектра рис-
ковых факторов и их классификацию, позволяющую охватить вероятные
источники риска и адаптировать их к структурным блокам модели инте-
грации.
На рис. 3. представлен вариант модели интеграции риск-
менеджмента и ССП.
При этом выделены ключевые риски блоков «финансы», «клиенты»,
«внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие», а также основные
17
виды рисков, оказывающих влияние на ключевые показатели эффективно-
сти всех названных структурных составляющих модели.
Следующим этапом интеграции риск-менеджмента в ССП становит-
ся распределение риск-менеджмента по горизонтам планирования и управ-
ления, что позволит сформировать спектр рисков и рисковый профиль
компании. Спектр рисков находится в полной зависимости от экономиче-
ской стратегии компании и меняется достаточно редко: как правило, в ре-
зультате резкого изменения факторов внешней среды. Рисковый профиль,
в свою очередь, подлежит ежегодному пересмотру при формировании
плановых показателей компании. Распределение выявленных рисков по
горизонтам планирования позволит распределить полномочия по управ-
лению рисками между уровнями менеджмента.
Рис. 3. Вариант построения модели интеграции риск-менеджмента и
ССП компании
18
В целом, встраивание риск-менеджмента в общую систему управле-
ния компанией на основе предложенной модели интеграции рисков и
ключевых показателей эффективности на основе концепции ССП конкре-
тизирует стратегию фирмы и основные риски, связанные с ее реализацией,
позволяет построить качественную карту рисков, а также обосновать при-
оритетные методы управления, распределить их по горизонтам управления
Эффективность предложенной модели целесообразно оценивать при по-
мощи показателей стоимостного управления.
Основным этапом построения системы функционально-
стоимостного управления является определение ключевых факторов сто-
имости, т.е. параметров деятельности, выраженных в виде каких-либо по-
казателей, определяющих стоимость компании.
Сбалансированная система показателей стала одной из наиболее
удобных техник трансформации миссии и общей стратегии компании в
систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, опреде-
ляющих степень достижения данных установок. Для оценки эффективно-
сти риск-менеджмента целесообразно выделить функциональные задачи,
решаемые на разных уровнях управления и назначить каждому из уровней
свой показатель эффективности, наиболее полно соответствующий зада-
чам каждого из уровня управления: наивысшему, высшему, среднему и
низшему. Наивысший уровень управления представлен Советом директо-
ров или Правлением, и, как правило, отвечает за формирование основных
стратегических целей компании, в том числе за принятие стратегии управ-
ления риском, определение приемлемого уровня риска для предприятия,
мотивацию к эффективному управлению риском.
В соответствии с главной целью деятельности компании, эффек-
тивность деятельности наивысшего уровня управления компании и входя-
щего в его состав высшего уровня управления - представителя Комитета
по рискам может быть оценена как разница между значением ожидаемой
19
(плановой) фундаментальной стоимости компании и фактической стоимо-
стью компании (BV) в конце периода стратегического планирования. Эф-
фективность среднего уровня управления относится к тактическому
уровню и может быть оценена как отклонение планируемой экономиче-
ской добавленной стоимости от фактической за исследуемый период. EVA
является наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс
создания стоимости и может быть рассчитан не только для организаций,
акции которых котируются на открытом рынке.
Основными задачами среднего уровня управления рисками являет-
ся выявление, классификация, оценка и анализ рисков, а так же принятие
решений по управлению величиной экономической добавленной стоимо-
сти.
Деятельность низшего уровня управления риском относится к опе-
ративному управлению и сводится к анализу и мониторингу рисков, а так
же к принятию решений по управлению величиной рентабельности соб-
ственного капитала.
Таким образом, эффективность данного уровня оценивается через
отклонение плановой рентабельности собственного капитала от фактиче-
ского.
В результате применения предложенной методологии компания по-
лучает возможность трансформировать миссию и стратегию компании в
систему четко поставленных задач и показателей, каскадировать получае-
мые драйверы стоимости по уровням управления риском, и построить на
базе уже применяемой системы стратегического управления, модель
управления риском, полностью вовлечённую в повседневную деятельность
компании. ориентация предложенной модели на стоимостной характер
управления позволит оценить эффективность действий менеджмента че-
рез общепринятые драйверы стоимости и показатели стоимостного
управления.
20
В качестве практического инструментария интеграции наиболее це-
лесообразно использовать модель GRC как информационную платформу
оперативного управления.
21
2. Анализ финансового состояния АО «АльфаСтрахование»
2.1 Характеристика деятельности АО «АльфаСтрахование»
АО «АльфаСтрахование» – крупная универсальная компания, основ-
ной участник ГК «АльфаСтрахование». Компания предлагает более 100
различных страховых продуктов для физических и юридических лиц. По
итогам 2016 гг. компания заняла шестое место по общему размеру собран-
ных страховых премий среди российских страховщиков и восьмое место
по размеру сборов по входящему перестрахованию (1,4 млрд рублей), пе-
рестрахование представлено в Приложение 1. В страховом портфеле ком-
пании в 2017 году основные доли пришлись на каско (21,58%), ОСАГО
(21,43%) и ДМС (14,32%). Региональная сеть компании включает более
270 представительств по всей России. Головной офис расположен в
Москве.
Страховая компания была создана в 1992 году как ОАО «Восточно-
Европейское Страховое Агентство» («ВЕСтА»). Учредителями страхов-
щика стали Российская товарно-сырьевая биржа (РТСБ), Российский
Национальный Банк, банк «Восток-Запад» и ряд внешнеторговых объеди-
нений. Изначально специализируясь на обслуживании корпоративных кли-
ентов, после кризиса 1888 гг. компания сделала ставку на развитие розни-
цы и через несколько лет стала одним из лидеров рынка (3,5 млрд рублей
собранной премии по итогам 2000 гг., четвертое место среди российских
страховщиков). На тот момент компания обладала около 40 филиалами по
всей стране, широкой агентской сетью и обслуживала более 20 тысяч роз-
ничных клиентов.
Неудивительно, что интерес к страховщику проявил финансово-
промышленный консорциум «Альфа-Групп» (в то время создавший соб-
ственную страховую компанию «Альфа-Гарантии»). Консорциум искал