42
способы управления тем или иным риском, в большинстве случаев ее ис-
пользование предполагает только определение способов минимизации
риска, но тем не менее она является обобщающим и структурированным
инструментом, с помощью которого любое подразделение может опреде-
лить каким образом оно может обезопасить собственные операции.
Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров АО
«АльфаСтрахование» подбирались высококвалифицированные специали-
сты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимаю-
щие страховой бизнес в целом.
Подходы к построению форм организации системы управления рис-
ками в АО «АльфаСтрахование» могут различаться по разным критериям,
но тем не менее в большинстве случаев они имеют схожую структуру.
Рассмотрим, предполагаемый вариант системы управления рисками
в АО «АльфаСтрахование»:
Рис. 8. Система управления рисками в АО «АльфаСтрахование»
Система по управлению рисками должна обязательно включать сле-
дующие структурные подразделения, отвечающие за воплощение и реали-
зацию стратегии управления:
Правление (Совет директоров)
Отдел по управлению
рисками
Руководитель отдела
Функции управления риском
Мониторинг
риска
Оценка
риска
Контроль
риска
КОМИТЕТ КУАП
43
Подразделения, вырабатывающие стратегию риска – Правле-
ние (или Совет директоров), которое является основным регулирующим
органом и не несет ответственность за управление рисками;
Подразделения, реализующие тактически решения в рамках
стратегии – Комитет, который назначается правлением и осуществляет
управление рисками на ежедневной основе; Отдел по управлению рисками
несет ответственность за определение и воплощение политики АО «Аль-
фаСтрахование» по управлению рисками; Службы поддержки и контроля.
Органом, ответственным за реализацию системы управления рисками
является Комитет по управлению активами и пассивами АО «АльфаСтра-
хование», основными задачами которого являются:
определение сценариев развития макроэкономической ситуа-
ции;
определение для данного момента текущего сценария и веро-
ятностей перехода в другие сценарии;
утверждение методик расчета числовых оценок рисков по ос-
новным финансовым инструментам АО «АльфаСтрахование»;
установление лимитов и ограничений на открытые позиции по
основным инструментам и операциям АО «АльфаСтрахование» в рамках
действующего в конкретный момент сценария развития макроэкономиче-
ской ситуации.
Еще одна схема представления организации процесса риск-
менеджмента выглядит так:
Отдел управления рисками
Правление АО «АльфаСтрахование»
Служба планирования и координации
Другие от-
делы аппа-
рата управ-
ления бан-
ком
Группа мони-
торинга
Группа ана-
литиков
риска
Группа пла-
нирования
антирисковых
мероприятий
Группа
управления
в кризисных
ситуациях
Комитет по
управлению
кредитными
рисками
44
Рис. 9. Система управления рисками в АО «АльфаСтрахование»
Такая схема используется в АО «АльфаСтрахование», как более точ-
ная и более приближенная к той, что используют российские СК. С помо-
щью подобной организационной структуры довольно просто распределя-
ются обязанности реализации отдельных процедур управления рисками по
группам, и при этом сохраняется роль Правления АО «АльфаСтрахование»
как контролирующего и ответственного органа.
Каждая группа может состоять из одного-двух постоянно работающих
риск менеджеров и нескольких специалистов из различных управлений,
привлекаемых для решения конкретных задач. С учетом того, что совре-
менные СК преобразовывают свои устаревшие мультидивизиональные
оргструктуры в матричные или проектные, такая организация процесса
управления рисками позволяет АО «АльфаСтрахование» непрерывно при-
спосабливаться к новым, постоянно меняющимся условиям.
Информационное, методическое и инструментальное обеспечение ос-
новных исполнительных групп поддерживается службой администрирова-
ния и актуализации баз данных по проблемным ситуациям. Ее задача – вы-
явление или прогнозирование потребностей отдела, разработка методик,
моделей, програмно-алгоритмических и информационных средств управ-
ления рисками.
Информационная база о рисках включает архив результатов монито-
ринга риска, каталог факторов и профилей риска, АО «АльфаСтрахование»
методов и алгоритмов адаптации к рискам, прогнозную информацию. Ос-
новная часть информации, входящая в состав этих баз данных, формирует-
ся заблаговременно, а затем постоянно пополняется и актуализируется.
Служба администрирования и актуализации баз данных по проблемным ситуациям
45
В целом отдел управления рисками осуществляет идентификацию по-
тенциальных источников опасности и выявление основного для АО «Аль-
фаСтрахование» профиля риска в конкретных условиях, улучшение каче-
ства риск менеджмента, за счет ежедневного анализа рисковой позиции
АО «АльфаСтрахование», отслеживания и соблюдения лимитов риска,
изучения законодательства по рискам и т.п.
Возможен вариант, когда в АО «АльфаСтрахование» отсутствует еди-
ный орган управления рисками, и управление ими происходит в структур-
ных подразделениях, а в дальнейшем данные передаются уполномоченно-
му сотруднику (например руководителю службы внутреннего контроля,
риск-менеджеру).
Такая инфраструктура управления рисками может быть представлена
следующим образом:
Возможно также создание специализированных комитетов, занимаю-
щихся анализом и управлением конкретными видами риска (валютным,
процентным и т.д.). Такая необходимость может возникнуть, например, то-
гда, когда уровень риска оказывается неприемлемо высоким и отдел – не-
способным с помощью имеющихся ресурсов устранить или ослабить нега-
тивные последствия проявления риска.
Руководитель организации
Заместитель руководителя
Руководитель управления рис-
ками
Руководители
высшего звена
Управление внутрен-
него контроля
Управление кредитными рисками
Управление рыночными рисками
Управление операционными рис-
ками и рисками ликвидности
Сторонние консуль-
танты
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
…
Подразделение N
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
…
Подразделение N
Комитет управления рисками
46
Рис. 10. Система управления рисками в АО «АльфаСтрахование»
Любой из приведенных, а также варьируемых на их основе способов
организации системы риск-менеджмента становится эффективным только
в том случае, когда концепция управления рисками является целостной и
учитывающей все аспекты управления активами и пассивами.
Для оценки эффективности систем управления, анализа и контроля за
рисками в АО «АльфаСтрахование» разработаны некоторые оценочные
показатели. К ним относятся:
сведения о количестве выявленных ошибок, нарушений;
факты реализации отрицательного прогнозного варианта раз-
вития ситуации на рынке и ее влияния на стратегию поведения
АО «АльфаСтрахование»;
критерии и данные о систематизации допущенных просчетов,
выяснение их причин и виновников;
влияние выявленных нарушений на результаты деятельности
АО «АльфаСтрахование»;
состояние его капитала и активов;
показатели степени и динамики риска, а также его покрытия;
коэффициенты эффективности мониторинга риска;
эффективность мер, принятых по результатам анализа и кон-
троля.
Подводя итог третьей главе, очевидно, что эффективность риск-
менеджмента определяется, прежде всего, увеличением прибыли АО
«АльфаСтрахование», ростом его капитала, доходностью операций. А по-
строение системы оценки, управления и контроля банковских рисков поз-
47
волит повысить надежность страховой компании и сформировать взве-
шенную политику управления финансами, оптимизирующую соотношение
между рискованностью и прибыльностью АО «АльфаСтрахование».
48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление рисками, сопровождающих текущую деятельность и
развитие компании в современной бизнес-среде приобретает достаточно
высокую значимость.
Это определяется и общемировой тенденцией нарастания внешних
рисков, и спецификой российской экономики жесткой конкуренцией в од-
них сферах деятельности в сочетании с монополизацией в других, высоким
уровнем инфляции, неэффективным налоговым законодательством, низ-
ким качеством менеджмента и непрозрачностью деятельности компаний, а
также отраслевыми особенностями, такими как высокий операционный
риск, высокая капиталоемкость бизнеса, сезонностью и др.
Несмотря на повышенный уровень рискового фона отечественных
компаний, действующая практика внутрифирменного управления рисками
и контроля в большинстве из них не способствует повышению уровня их
инвестиционной привлекательности. Создание эффективной системы
управления рисками компании требует решения целого спектра задач – от
полноты идентифицированных рисков, методов их оценки и инструментов
снижения, организационного и информационного обеспечения, до разра-
ботки наиболее сложных проблем комплексного управления рисками
стандартизации процедур риск-менеджмента, качественной интеграции
риск-менеджмента в общую систему управления компанией.
Инвестор, выбирая компанию, преследует цели сохранения и при-
умножения своего благосостояния, соизмеримо с уровнем своего риск ап-
петита, поэтому предварительная оценка эффективности риск менеджмен-
та компании и их влияние на инвестиционную привлекательность по кри-
териям, которые используют стейкхолдеры, чрезвычайно важна. Риск ме-
неджмент имеет сравнительно недолгую историю, за время которой он
преобразился из единичных элементов управления специфическим риском
49
в полноценное направление корпоративного управления, подтвержденное
существенной теоретической базой. Дальнейшее развитие науки управле-
ния рисками заключается в разработке систем оценки эффективности осу-
ществляемых мероприятий и интеграции дублирующих функций корпора-
тивного управления, таких как контроль, управление рисками и комплаенс
в единую модель, позволяющую не обременять компанию излишней бю-
рократизацией, а высвобождать ресурсы и возможности на реализацию по-
тенциала развития фирмы. Предлагаемый авторами инструментарий оцен-
ки эффективности управления рисками и внутрифирменного контроля
позволит сформировать представление о риск менеджменте как о ком-
плексном механизме защиты интересов инвесторов и позволит сделать вы-
воды и перспективности сотрудничества с выбранной фирмой.
Согласно плану развития финансового рынка РФ на период 2016–
2018 гг. Банк России акцентирует внимание на развитие долгосрочного
накопительного страхования жизни. Реализацией этой задачи является по-
вышение привлекательности страхования жизни как инвестиционного ин-
ститута для граждан и организаций. В 2016 году принят Федеральный за-
кон «О внесении изменений в закон РФ «Об организации страхового дела в
Российской Федерации» № 363-ФЗ о национальной перестраховочной
компании. Компания будет принимать в перестрахование широкий круг
рисков, в том числе связанных со страхованием жилья и выполнением гос-
ударственного заказа. В первую очередь будут обеспечены страховой за-
щитой те предприятия, которые попадают под действие международных
санкций. Цель направления национальной перестраховочной компании –
это уменьшение зависимости российского страхового рынка от иностран-
ных перестраховщиков. Таким образом, можно будет увеличить емкость
российского перестраховочного рынка.
Также основными задачами развития рынка страховых услуг явля-
ются:
50
– обеспечение полноценной защиты прав потребителей страховых
услуг;
– совершенствование и внедрение современных страховых техноло-
гий;
– совершенствование системы внутреннего контроля страховщиков;
– подготовка высококвалифицированных кадров для рынка страхо-
вых услуг;
– повышения уровня страховой грамотности населения;
– повышение уровня страховой и перестраховочной защиты;
– усиление роли российского страхового рынка на международном
уровне.
Эффективное развитие страхового рынка РФ зависит от инвестици-
онной привлекательности данного рынка, инновационной активности
страховщиков, повышения конкурентоспособности страхового рынка, ка-
чества услуг и т.д.
В следующем 2018 году, по мнению агентства RAEX, ситуация на
рынке не улучшится. Переломным годом будет 2018, на восстановление
темпов роста уйдет еще 3 года. Повлияют на снижение финансовых ре-
зультатов в страховой отрасли кредитные риски, связанные с лишенными
лицензий банками и недобросовестными контрагентами.
По проведенному обзору рынка страхования в России компанией
КПМГ:
1. Приоритетными мерами, направленными на увеличение объема
портфеля в ближайшей перспективе, будут являться:
– повышение уровня удержания клиентов;
– разработка новых продуктов;
– повышение уровня проникновения продуктов на одного клиента;
– оптимизация программы перекрестных продаж;
– оптимизация условий франшизы;
51
– участие в сделках слияния и поглощения.
2. Приоритетными мерами, направленными на снижение уровня
убыточности и сокращение расходов в ближайшей перспективе, будут:
– более детальный андеррайтинг;
– сокращение прочих операционных расходов;
– изменение структуры портфеля в сторону менее убыточных про-
дуктов/регионов присутствия;
– сокращение аквизиционных расходов;
– сокращение расходов на персонал.