55
Представленная в приложении кадровая политика филиала, вообще не
предусматривает такого понятия, как «развитие персонала» и регламентирует
только общие принципы вознаграждения ключевых работников,
рассматривает перечень должностей сотрудников, принимающих риски и
некоторые квалификационные требования, предъявляемые к ключевым
работникам.
Вторая выявленная проблема - отсутствие системы и алгоритма
реализации индивидуальной траектории развития персонала. Предложенное
понятие может стать неотъемлемой частью системы развития персонала
компании и одним из ключевых инструментов, позволяющим развить
необходимые ключевые навыки и компетенции каждого работника, что в
будущем позволит сделать мощный прорыв в работе и увеличению прибыли
предприятия.
Под индивидуальной траекторией развития понимается тщательно
составленный документ, на период от года до трёх лет, в котором отражаются
основные мероприятия, формирующие тот самый набор необходимых
компетенций и конкретный перечень мероприятий, способствующий их
выработке.
Индивидуальная траектория развития составляется персонифицировано
для каждого сотрудника с учетом его личностных характеристик, пожеланий,
особенностей, предпочтений и интересов. Наращивание объемов
предлагаемых к изучению курсов, программ развития поможет подготовить и
«вырастить» нужного сотрудника с необходимым перечнем знаний, умений и
навыков. Такой план развития обязательно должен содержать ключевые
показатели эффективности, некие контрольные точки (KPI), которые помогут
руководству отследить планомерное прохождение заданной траектории и
выявить причины невыполнения или нарушения со стороны сотрудника,
внести корректировки или оптимизировать дальнейшую работу.
На сегодняшний день существует достаточно большое количество
компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению
56
подобных траекторий и индивидуальных траекторий развития. Более
подробное описание решения выявленной проблемы филиала ПАО
«Сбербанк» с помощью такого ПО, представлено в следующем параграфе
данной работы.
Третья проблема, выявленная в ходе оценки основных кадровых
показателей, - текучесть кадров. В рассматриваемом подразделении банка есть
хоть и небольшое, высвобождение персонала. Основной причиной такого
движения кадров может выступать низкая удовлетворённость системой
развития и отсутствие перспектив построения деловой карьерой. Такой вывод
вполне обоснован ввиду проведенного анкетирования. Так, персонал филиала
в большей мере удовлетворен условиями труда, взаимоотношениями в
коллективе, уровнем заработной платы, и крайне не удовлетворён системой
развития.
Внедрение предложенных мероприятий, позволит не только снизить
текучесть кадров, но и повысит заинтересованность со стороны персонала в
личностном росте и повышению уровня производительности труда.
В качестве корректирующих мероприятий по устранению выявленных
проблем, были предложены следующие направления работы относительно
управления человеческими ресурсами и совершенствования системы развития
кадров:
1. Актуализация существующей кадровой политики учреждения
относительно системы развития кадров.
2. Приобретение и внедрение программного продукта - платформа
для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение
индивидуальной траектории развития сотрудников.
3. Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит сократить
текучесть персонала.
Актуализация существующей кадровой политики компании
относительно системы профессионального развития кадров подразумевает
под собой дополнение существующей кадровой политики разделом,
57
регламентирующим все мероприятия по развитию персонала компании.
Представленные мероприятия должны быть учтены при формировании
кадровой политики таким образом, чтобы все должности всех подразделений
ПАО «Сбербанк» могли беспрепятственно и целенаправленно формировать
собственную стратегию развития и повышать уровень своих
профессиональных знаний, навыков и умений.
Приобретение и внедрение программного продукта - платформа для
корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение
индивидуальной траектории развития сотрудников.
Как было сказано выше, на сегодняшний день существует достаточно
большое количество компаний, предлагающих альтернативу
документационному составлению индивидуальных траекторий развития
персонала. Для конкретного рассматриваемого подразделения предлагается
внедрить платформу для корпоративного обучения «JetSkills».
В сердце платформы - компетентностный подход к оценке, обучению и
развитию каждого сотрудника согласно целям и задачам компании.
На рисунке 12 представлены основные возможности платформы, они же
являются её конкурентными преимуществами по сравнению со всеми
остальными и обоснованием необходимости внедрения её в компанию,
первоначально в тестовом режиме.
Как видно из рисунка, «JetSkills» имеет целый ряд прогрессивных
функций и возможностей для обеспечения высокого уровня подготовки,
повышения квалификации, обучения, повышения экспертности персонала, а
самое приоритетное - возможность онлайн построения индивидуальной
траектории развития сотрудников любого звена и должности с учетом его
личностных характеристик и потребностей.
58
Рисунок 12. Возможности платформы по развитию персонала
«JetSkills»
Выводы по главе 2
В качестве объекта исследования данной бакалаврской работы была
выбрана компания ПАО «Сбербанк».
ПАО «Сбербанк» сегодня является одним из лидеров российского
банковского сектора. Сбербанк занимает первое место среди всех кредитных
59
организаций российской экономики и играет ведущую роль на рынке вкладов.
Проанализировав основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ПАО «Сбербанк», можно с уверенностью говорить о том, что
ПАО «Сбербанк» сегодня является одним из лидеров российского
банковского сектора. На протяжении 2016-2018 лет, банк планомерно
наращивает свой потенциал, что выражается в увеличении активов компании,
их рентабельности, увеличение собственных средств и средств клиентов.
Отраженные в стратегии развития ПАО «Сбербанк» приоритетные
направления развития, будут способствовать дальнейшему росту и
повышению стабильности в банковском секторе экономики страны.
В результате проведенного анализа системы управления персоналом и
особенностей системы развития персонала, выявлены следующие проблемы:
1. Реализация системы развития персонала только для
управленческого звена, либо только в отчетах и стратегии развития.
2. Отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной
траектории развития персонала;
3. Текучесть кадров.
60
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ И
ПРОВЕДЕНИЮ ТИМБИЛДИНГА В ПАО «СБЕРБАНК»
3.1. Диагностика готовности персонала одного из структурных
подразделений банка к Agile-трансформации
С целью выявления некоторых особенностей работы и для объективного
понимания применения командных форм организации труда в практической
деятельности (что в виде текстовых утверждений неоднократно упоминается
в важнейших документах компании, к примеру, таких как Кодекс
корпоративной культуры, Кодекс корпоративной этики и многих других) было
проведено анкетирование персонала в дополнительном офисе Сбербанка
№9055/01823 в Центре ипотечного кредитования.
Как уже было сказано ранее, одна из трех центральных ценностей банка
– «Мы- команда», а «Преданность банку, работа в команде, общий успех -
успех каждого» - одно из самых важных правил работы
43
. Проанализируем
готовность персонала к восприятию agile-мышления на примере данного
подразделения.
В анкете содержались вопросы закрытого и открытого характера, при
этом опросные листы заполнялись анонимно. Таким образом, в итоге
проведения авторского письменного анкетирования были получены
следующие результаты:
Респондентам был задан вопрос о планах на ближайшие 1-2 года.
Большинство опрошенных (53%) имеют желание перейти на следующую
должность. 20% опрошенных не хотят менять свою должность, 13% хотят в
перспективе перейти работать в другое структурное подразделение и по 7%
респондентов проявили желание перейти в другую организацию со сменой
или без специальности.
Полученные результаты свидетельствует о том, что в целом у
опрошенных сотрудников банка есть мотивация для развития на своем
рабочем месте, стремление к повышению по службе и разностороннему
43
URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/mission (Дата обращения: 10.03.2017)
61
развитию своих профессиональных и личных качеств именно в Сбербанке.
Примечательно, что уже сейчас для этого созданы следующие условия:
- Ротация рабочих мест. В банке существует система наставничества
(менторинга) для обеспечения преемственности знаний. Например, в рамках
«Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата
передавали профессиональные знания сотрудникам филиалов и отделений
банка (в кампусе Корпоративного университета Сбербанка могут проходить
обучение до 12 тыс. студентов. Целевая аудитория университета- менеджеры
Сбербанка). В дни самоуправления работники привлекаются к управлению
банком;
- Повышение квалификации. Среди сотрудников Сбербанка проводятся
тестирования уровня владения английским языком в формате международных
тестов, организовано очное и дистанционное обучение. Повышение
квалификации руководителей акцентировано на развитии управленческих
компетенций и лидерских качеств, в связи с чем реализуются специальные
программы, например, «Сбербанк 500» (три спецкурса по блокам «Риск-
менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ-менеджмента»,
«Корпоративная культура»), «Финансы и менеджмент для банкиров» (London
Business School) и пр. Специалисты способны повысить квалификацию по
программе «Мастерская продаж», с помощью тренингов по развитию навыков
личной эффективности, делового этикета, эффективных переговоров,
публичных выступлений;
- Планирование карьеры. Сотрудники имеют возможность в онлайн-
режиме ознакомиться с перспективами своей карьеры, картой кадрового
потенциала, понять, какие знания и навыки требуется развивать для
продвижения на другие должности. Также разработана система карьерного
развития массовых специальностей с использованием автоматизированной
системы SAP;
- Стажировка. Распространено централизованное обучение
сотрудников, занимающих как массовые, так и немассовые должности;
62
- Обучение смежной специальности;
- Участие в принятии решений и др.
44
Для изучения эффективности командного взаимодействия в трудовом
коллективе респондентам было предложено дать ответ на вопрос, касающийся
их личной оценки зависимости качества и результативности работы от
взаимодействия с другими подразделениями банка. Практически половина
опрошенных на вопрос «Насколько зависит результативность и качество
Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями банка?» дала
однозначный ответ «полностью» (47%), ответ «частично» отметили 40%
респондентов и лишь 13% дали однозначный ответ о независимости
выполняемой ими работы от взаимодействия с другими подразделениями
банка.
Одним из наиболее показательных ответов, связанных с пониманием
реальной ситуации относительно уровня развития корпоративного
командного духа в Сбербанке, можно считать 100% отождествление
коллектива, в котором работают опрошенные сотрудники, с понятием
«команда» – никто из респондентов на вопрос «Считаете ли Вы, что коллектив,
в котором Вы работаете – это команда?» не ответил отрицательно.
60% опрошенных оценили абсолютную зависимость своего личного
результата работы от успешности функционирования рабочего коллектива как
команды, 27% опрошенных отметили то, что их личный результат работы
зависит от этого частично, и всего 13% респондентов заявили, что их личный
результат работы не зависит от того, в какой мере успешен рабочий коллектив
как команда.
Однако немаловажно, что все респонденты указали на то, что работа в
команде важна для совокупного результата работы банка.
В завершении анкетирования сотрудникам было предложено дать
объективный ответ на вопросы о практической реализации технологий
44
Анохин Е.В. О мотивации персонала в банковской сфере/Е. В. Анохин // Деньги и кредит, 2016, № 5. –
С.61-62
63
командообразования в коллективе и понимании терминов «team skills», «team
spirit», «teambuilding», часто употребляемых том-менеджментом Сбербанка в
контексте развития корпоративной культуры. На вопрос «Применяются ли в
Вашем коллективе какие-либо технологии командообразования:
организуются ли мероприятия и тренинги по усилению командного
взаимодействия, реализуются ли программы по усилению сплоченности
сотрудников?» 73% опрошенных дали положительный ответ (40% -
«применяются регулярно», 33% - применяются иногда»), при этом 27%
респондентов с этим не сталкивались в своей рабочей практике в Сбербанке.
Отвечая на вопрос «Знакомы ли Вам такие слова: team skills, team spirit,
teambuilding?», практически половина респондентов посчитала, что каждый
сотрудник Сбербанка знает (или должен знать) значение этих терминов, около
трети опрошенных где-то встречали данные термины и лишь 13%
респондентов не встречались с ними ни разу.
В результате анализа данных можно сделать вывод, что руководство
компании приняло важное решение о применении тимбилдинга.
3.2. Разработка рекомендаций по формированию и управлению
В контексте Agile-трансформации типовой ЦИК Сбербанка должен
представлять собой команду разноплановых специалистов, в таком случае,
вышеупомянутые фразы не будут существовать только «на бумаге». В
Сбербанке, и в частности, в Центрах ипотечного кредитования, актуальна
проблема чрезмерной забюрократизированности и иерархичности
организационной структуры. Командное взаимодействие сотрудников при
осуществлении ипотечного кредитования граждан в соответствии с
развивающейся корпоративной культурой банка возможно вывести на
качественно иной уровень, если оптимизировать имеющиеся бизнес-
процессы, о чем далее и пойдет речь.
Схематично упрощенный процесс предоставления кредитов в
Сбербанке можно представить на рисунке 13.
64
Рисунок 13. Процесс предоставления кредитов в ПАО «Сбербанк»
Существующий на практике выше обозначенный подход
характеризуется своей исключительной особенностью: действия
специалистов на конкретном этапе возможны лишь при завершении своей
части работы специалистов другого профиля на предыдущем этапе, что
соответствует водопадной модели.
Имеет смысл рассмотреть вертикаль власти ЦИК Сбербанка на рисунке
14.
Рисунок 14. Иерархия власти Центров ипотечного кредитования
Сбербанка
Голубым цветом на рис. 14 обозначена организационная структура
непосредственно в ЦИК Северо-Западного банка ПАО «Сбербанк России» ДО
№9055/1823, зеленым и желтым – структурные подразделения Сбербанка по
Заключение договора
Принятие конечного управленческого решения по легитимности сделки
Получение экпертных заключений со стороны внутренних подразделений
Комплексный анализ планируемой сделки
Получение пакета соответствующих документов
Составление соглашения об основных условиях сделки
Анализ потребности клиента
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ АППАРАТ
Директор управления по работе с партнерами
Начальник управления/отдела по работе с партнерами и ипотечного кредитования
Территориальный менеджер по ипотечному кредитованию (ТМ ИК)
Руководитель сети ипотечных центров (РСИЦ)
Руководитель центра/отдела ипотечного кредитования (РЦИК,РОИК)
Заместитель руководителя центра ипотечного кредитования (Зам. РЦИК)
Менеджер ипотечного кредитования (МИК)
Менеджер обслуживания ипотечных кредитов (МОИК)