45
персонал филиала относительно стабилен в своем составе. В численном
составе персонала имеет место процесс высвобождения и текучки кадров.
Человеческий ресурс ПАО «Сбербанк» взаимодействует с частными и
корпоративными клиентами, и формируют репутацию банка, обеспечивают и
гарантируют всестороннее развитие его инфраструктуры, отвечают за
реализацию тактических и стратегических шагов и миссии компании.
В стратегии развития ПАО «Сбербанк» до 2020 года представлен
краткий отчёт по основным HR процессам, произошедшим с момента
введения в действие стратегии развития до 2018 года:
— Была разработана и внедрена новая модель формирования
компетенций персонала;
— Централизована и трансформирована в цифровой формат система
административного и кадрового делопроизводства;
— Внедрена система цифровых технологий в подборе персонала
компании - автопоиск, чат-боты, обзвоны, видеоинтервью;
— Формирование ценностного предложения для выпускников ВУЗов
страны с цифровыми компетенциями.
Все HR процессы ПАО «Сбербанк» регулируются и отражены в
кадровой политике, представленной в Приложении 3.
Рассмотрим основные положения и выдержки из стратегии развития
банка, представленные на официальном сайте и в самой стратегии.
ПАО «Сбербанк» - единственный банк в Российской Федерации,
который активно и на постоянной основе инвестирует в развитие своих
кадров, увеличивая трудовой потенциал, что находит своё отражение в
стратегии развития банка на 2020 год.
Под инвестициями в человеческий капитал понимается постоянное
целенаправленное и практикоориентированное обучение персонала,
организация и участие персонала компании в профессиональных конкурсах и
мастер-классах, развитие системы кадрового резерва и построение
индивидуальной траектории роста и построения деловой карьеры.
46
ПАО «Сбербанк» активно инвестирует средства в сферу
здравоохранения своего персонала посредством реализации корпоративных
оздоровительных программ, оплаты расходов на тренажерный зал,
оздоровительные процедуры, программы предотвращения заболеваний,
программ медицинского, социального и пенсионного страхования.
Исходя из стратегии развития и отчетов видно, что ПАО «Сбербанк»
обеспечивает «системную и комплексную подготовку всех целевых групп
персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая
уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают
различные форматы с активным использованием образовательных онлайн-
технологий».
Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит
Корпоративному университету Сбербанка. На каждом этапе карьерного
развития у руководителей Банка есть широкие возможности для
самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих
компетенций.
Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте
2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. В настоящее
время ведётся строительство нового кампуса Корпоративного университета.
Кампус расположен на живописном берегу реки Истра в Московской области.
В структуру кампуса входят: учебный корпус, оборудованный с
использованием новейших технологий, конференц-зал, гостиницы для
слушателей и преподавателей, спортивный комплекс с бассейном, открытые
спортплощадки, бизнес-центр, досуговый центр.
Корпоративный университет Сбербанка реализует 40 портфельных
программ, в том числе:
Финансы и менеджмент для банкиров» - модульная программа,
реализуемая с 2011 года в сотрудничестве с Лондонской бизнес-школой.
Программа направлена на обучение руководителей высшего звена Группы
Сбербанк.
47
Будущее банкинга: лучшие зарубежные практики» - программа
разработана Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес-
школой с целью знакомства с бизнес-моделями и лучшими зарубежными
практиками в области риск-менеджмента, корпоративной культуры и
управления частным капиталом.
Программа развития кадрового резерва» - модульная программа,
направленная на формирование навыков, необходимых для эффективного
карьерного продвижения, и формирование преемственности в Группе
Сбербанк. Основы «риск-менеджмента» - программа, реализуемая с 2013 года
в сотрудничестве со Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского
университета в Беркли.
«Мастерская руководителя» - модульная программа, реализуемая
Корпоративным университетом Сбербанка с 2014 года. Программа состоит из
шести модулей и направлена на формирование единой культуры управления,
поддержку новой Стратегии развития Банка на период до 2018 года и
приверженности корпоративным ценностям Сбербанка.
Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка
становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного
университета. Портал предоставляет руководителям Банка доступ к базе
знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального
времени 24/7. В 2013 году доступ в Виртуальную школу получили 36 000
руководителей Сбербанка. Также в Банке широко используется обучение
специалистов в дистанционном и электронном формате. На сегодня
разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить
обучение на рабочих местах.
Для профессионального развития специалистов реализуются
комплексные программы развития: «Мастерская продаж», «Мастерская
сервиса», «Мастерская наставничества», «Мастерская коммуникаций»,
«Мастерская личной эффективности», а также программы, направленные на
развитие профессиональных знаний. Концепция мастерских построена на
48
ценностях Банка, направленных на развитие навыков индивидуального
лидерства и проактивности, эффективной работы с внутренними и внешними
клиентами, конструктивных отношений в команде и основана на следующих
принципах:
Книги серии «Библиотека Сбербанка»
Настроить себя на самосовершенствование и раскрытие внутреннего
потенциала сотрудникам помогают книги серии «Библиотека Сбербанка».
Коллекция «Библиотеки Сбербанка» предлагает книги различной
тематики: лидерство и развитие личности, лучшие практики менеджмента,
экономика, политика, история. С 2009 г. на русском языке издано более 45
книг, из них более 30 - в аудиоформате и более 25 книг - в электронном
формате. Коллекция «Библиотеки Сбербанка» продолжает пополняться
новыми изданиями.
Магистерская программа «Финансы»
В Сбербанке действует совместная магистерская программа с
Национальным исследовательским университетом «Высшая школа
экономики» (НИУ ВШЭ). За два года выпускники технических вузов могут
получить экономическое образование. Программа ориентирована на
подготовку высококвалифицированных специалистов финансового профиля,
обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим
опытом.
Для сотрудников действует система оценки личной эффективности
«5+». Она учитывает такие параметры, как персональная результативность,
совершенствование профессиональных знаний, участие в инновациях и
оптимизации рабочего процесса, работа в команде и
клиентоориентированность. Оценка по этим критериям проводится
ежеквартально и используется для определения размера премиальных выплат.
Помимо оценки «5+», для целого ряда должностей предусмотрены системы
премий за индивидуальные результаты. Все выше представленные выдержки
и положения были вырезаны из контекста основных отчётов ПАО Сбербанк и
49
стратегий развития до 2018 и до 2020 года.
Судить об эффективности проводимых мероприятий в сфере HR
процессов достаточно сложно ввиду такого крупного масштаба бизнеса и
такого количества сотрудников банка по всей России.
Исходя из этого, как было упомянуто выше, для более глубоко
понимания специфики системы развития сотрудников банка было выбрано
одно из подразделений ПАО Сбербанк, филиал в Центральном районе. Анализ
специфики системы управления персоналом, представленный во второй главе
показал, что в филиале компании имеет место значительная текучесть кадров
среди персонала. Для того чтобы выяснить причины возможного
высвобождения персонала, было проведено анкетирование среди
работающего персонала банка. Сотрудникам было предложено заполнить
анонимную анкету (таблица 9).
Таблица 9
Форма анкетного опроса для сотрудников ПАО Сбербанк
Критерий оценивания
Степень удовлетворенности
критерием, где 0 - «не
удовлетворен», 5 - «полностью
удовлетворен»
1
2
3
4
5
Взаимоотношения в коллективе
Условия работы
Возможности карьерного роста
Возможность развития, прохождения
бесплатных или оплачиваемых компанией
тренингов, курсов, повышения
квалификации
Кадровый резерв и возможность свободного
вхождения в него
Наставничество, коучинг
Заработная плата
Из всего списочного состава персонала филиала банка (60 сотрудников)
анкетирование прошли 54 человека. Для наглядности, результаты, полученные
в ходе опроса, были интерпретированы в виде таблицы 10 и диаграмм
(рисунки 7, 8).
50
Таблица 10
Результаты анкетного опроса сотрудников филиала банка
Критерий оценивания
Степень удовлетворенности
критерием
5
4
3
2
1
Взаимоотношения в коллективе
39
10
1
1
3
Условия работы
50
2
2
0
0
Возможности карьерного роста
11
2
6
22
13
Возможность развития, прохождения
бесплатных или оплачиваемых компанией
тренингов, курсов, повышения квалификации
3
2
2
33
14
Кадровый резерв и возможность свободного
вхождения в него
8
5
5
34
2
Обучение в пределах рабочего места
1
11
8
17
17
Наставничество, коучинг
0
5
4
45
0
Заработная плата
46
5
0
1
2
Рисунок 7. Результаты анкетного опроса относительно
удовлетворённости персонала возможностями картерного роста и
продвижения
По данным таблицы 10 и рисунка 7 видно, что 35 сотрудников филиала
крайне не удовлетворены возможностью построения деловой карьеры и не
видят перспектив для дальнейшего развития и роста. Это может быть одним
из факторов существующей текучести кадров в филиале.
Как видно из таблицы 10 и рисунка 8, подавляющее большинство
сотрудников достаточно удовлетворены взаимоотношениями внутри
коллектива и существующей системой деловых коммуникаций.
51
Рисунок 8. Удовлетворенность персонала взаимоотношениями в
коллективе
Для большей наглядности представим результаты анкетного опроса в
виде рисунков 9,10, 11.
Рисунок 9. Результаты анкетного опроса относительно
удовлетворённости персонала возможностями развития и
обучения
Несмотря на заявленные в стратегии развития и кадровой политике
мероприятия по развитию персонала и повышения трудового потенциала,
большинство сотрудников не удовлетворены возможностями развития,
прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов,
повышения квалификации.
52
Рисунок 10. Удовлетворенность персонала существующим
кадровым резервом филиала
Кадровый резерв компании так же, по мнению сотрудников, не
достаточно результативен и эффективен - 34 человека не удовлетворены
существующим положением дел относительно системы кадрового резерва.
Рисунок 11. Удовлетворенность персонала возможностью
обучения в пределах рабочего места посредством коучинга и
наставничества
Из результатов анкетного опроса видно, что подавляющее большинство
сотрудников филиала банка крайне не удовлетворены такими аспектами в
работе, как: возможности карьерного роста; возможность развития,
прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов,
повышения квалификации; кадровый резерв и возможность свободного
вхождения в него; обучение в пределах рабочего места; наставничество,
коучинг.
53
По результатам проведенного исследования был выявлен ряд проблем в
системе управления человеческими ресурсами филиала банка относительно
существующей системы развития персонала.
В таблице 11 представлены основные выявленные проблемы, их
обоснование и предложены мероприятия по минимизации рисков
относительно системы управления персоналом, системы профессионального
развития кадров и сохранения контингента сотрудников.
Таблица 11
Выявленные проблемы и мероприятия по их устранению
Проблема
Обоснование
Решение
Реализация системы
развития персонала только
для управленческого
звена, либо только в
отчетах и стратегии
развития
Проблема была выявлена
на основании
проведенного анонимного
анкетного опроса.
Актуализация
существующей кадровой
политики компании
относительно системы
профессионального
развития кадров
Отсутствие системы и
алгоритма реализации
индивидуальной
траектории развития
персонала
Проблема была выявлена
на основании
проведенного анализа
кадровой документации,
стратегии развития банка
до 2018 и до 2020 годов.
Приобретение и
внедрение программного
продукта платформа для
корпоративного обучения
«JetSkills» в тестовом
режиме и построение
индивидуальной
траектории развития
сотрудников
Текучесть кадров
Проблема выявлена на
основании анализа
кадровой документации
Внедрение
вышеперечисленных
мероприятий позволит
сократить текучесть
персонала
Все предложенные мероприятия и их обоснование подробно
рассмотрены и представлены в следующей главе настоящей бакалаврской
работы.
Выявленные проблемы не являются критичными для работы филиала, и
не создают серьезных угроз для его стабильного функционирования и
развития, но устранение выявленных недостатков поможет в разы увеличить
производительность труда, нарастить трудовой потенциал, повысить
мотивацию и уровень удовлетворенности трудом.
54
2.3. Анализ реализации функций управления персоналом в
ПАО «Сбербанк»
В процессе проведённого исследования основных экономических и
финансовых показателей функционирования банка, оценки кадровой
документации, положений, регламентирующих работу с персоналом,
проведения анкетного опроса, были выявлены следующие проблемы:
1. Системы развития персонала в банке «заточена» и реально
работает только для административно-управленческого персонала, или на
бумаге, для отчетов и формирования стратегий;
2. Нет единого алгоритма формирования и применения
индивидуальной траектории развития кадров;
3. Текучесть кадров.
Рассмотрим каждый из выявленных недостатков более подробно.
Первая проблема была выявлена на основании проведенного анонимного
анкетного опроса сотрудников филиала банка. Суммарно, более 85%
существующей среднесписочной численности персонала не удовлетворены
существующей системой развития персонала, обучения, повышения
квалификации и профессионального роста. Казалось бы, такой ситуации не
может сложиться при существующих мероприятиях по развитию кадров.
Рассмотренные выше мероприятия по поддержке HR бренда и процессов
по управлению персоналом всецело направлены на развитие персонала и
повышению его компетентности, но анкетный опрос наглядно демонстрирует
иную картину. Существующие мероприятия работают только на уровне
управленческого звена компании и зачастую, простые операционисты лишены
возможности участия в подобных программах лояльности для сотрудников
филиала. Такое положение дел серьезно сказывается на уровне текучести
кадров.
Персонал, который не видит возможности в развитии и реализации
своего трудового потенциала вынужден увольняться в поисках лучших
перспектив и применения своих практических знаний.