65
работе с ипотечным кредитованием на высших уровнях. Вертикаль власти
построена таким образом, что решения по сделкам принимаются
последовательно, начиная с самой низшей ступени вертикали. Поскольку
обозначенные слабые стороны организации процесса по выдаче ипотечных
кредитов сильно снижают эффективность и конкурентоспособность
компании, имеет смысл рассмотреть возможное применение командного
Agile- подхода при решении этой конкретной проблемы.
Таким образом, новую авторскую организационную структуру Центра
ипотечного кредитования в соответствии с Agile-подходом, сводящую к
минимуму количество уровней согласования действий, можно увидеть на
рисунке 15.
Рисунок 15. ОСУ ЦИК «Сбербанк России» в соответствии Agile
МИК (менеджерам по ипотечному кредитованию), МОИК (менеджерам
обслуживания ипотечных кредитов), АИК (кредитным аналитикам в сфере
ипотечных кредитов), ЮИК (юрисконсультам ипотечного кредитования), СБ
(сотрудникам службы безопасности банка) и др. необходимым специалистам,
привлекаемым со стороны при заключении сделок, для эффективной работы в
66
кросс-функциональных командах следует организовать специально
спроектированное офисное пространство, как и на уже существующем
примере внедрения подхода Agile при разработке банковских продуктов в
Сбербанке. Очевидно, что это обеспечит не только повышение эффективности
работы сотрудников, но и централизует и упростит процесс управления
командами. Данный пилотный проект целесообразно запускать в таких
ключевых городах для банка на территории России, как Москва и Санкт-
Петербург, поскольку внедрение гибкого управления в процесс кредитования
требует наличия всех вышеуказанных высококвалифицированных
специалистов, многие из которых, к примеру, эксперты последней инстанции,
сконцентрированы именно в этих городах. Разумеется, для проведения такой
трансформации может потребоваться существенный период времени и
немалый бюджет, прежде всего, на обучение персонала новой идеологии
работы на корпоративных тренингах путем привлечения сторонних
консалтинговых компаний.
Для улучшения организационной культуры в ПАО «Сбербанк» было
предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива
организации; усовершенствовать корпоративный кодекс; организовать
проведение командообразующих мероприятий.
Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.
1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации,
приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.
1. Создание корпоративного портала
Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.
2. Совершенствование корпоративного кодекса.
Затраты на совершенствование корпоративного кодекса незначительны,
и включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления
сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.
3. Организация командообразующих мероприятий
67
Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на
одного участника.
Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят
200 тыс. руб. (при обучении только операторов).
Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в
таблице 12.
Таблица 12
Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по
совершенствованию организации и нормирования труда
персонала в ПАО «Сбербанк»
Мероприятие
Общая
величина
затрат,
тыс. руб.
1
2
1 Создание корпоративного портала
590
2. Разработка корпоративного кодекса
5
3. Организация командообразующих мероприятий
650
Итого
1245
Экономический эффект:
Э = Д - З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.
Эффективность предложенных мероприятий:
Эф = Э/З = 541,3/1245*100% = 43,47%
Срок окупаемости мероприятий составит:
Р = З/Э = 1245/541,3 = 2,3 года.
Улучшение социальных показателей проявляется в:
– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,
– улучшении социально-психологического климата в коллективе;
– повышении производительности труда;
– повышении сплоченности коллектива;
– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах
организации.
68
Выводы по главе 3
Для улучшения организационной культуры в ПАО «Сбербанк» было
предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива
организации; усовершенствовать корпоративный кодекс организации;
организовать проведение командообразующих мероприятий.
Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс.
руб.
Эффективность предложенных мероприятий составит 43,47%.
Срок окупаемости мероприятий составит 2,3 года.
Разработанная система мероприятий по совершенствованию
организационной культуры направлена на удовлетворение потребностей
работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы
работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою
значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие
привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Команда – это группа людей, которые обладают высокой степенью
взаимозависимости при выполнении задач, и, в зависимости от сложившейся
ситуации, выигрывают или проигрывают вместе.
Существенные признаки команды: совместная работа; отработанные
процедуры взаимодействия; участники продуманно позиционированы;
направленность на достижение общей цели.
Командообразование - это процесс, в ходе которого оценивается
поведение членов команды по отношению друг к другу и разрабатываются
методы, ведущие к повышению эффективности деятельности группы.
В основе формирования команды в организации лежат такие критерии
как социально-психологическая совместимость членов команды, что
выражается во взаимоотношениях между ними, и наличие общегрупповой
цели, к достижению которой стремится каждый член команды, независимо от
выполняемой роли.
Для построения эффективной команды необходимо разработать четкую
структуру распределения ролей между членами команды, которая
способствовала бы наиболее эффективному достижению общей цели. В этой
связи встает вопрос о выборе лидера, который координирует работу,
направляет членов команды и принимает ответственные решения. Кроме того,
важное значение на данном этапе имеет система коммуникаций, которая
должна быть настроена таким образом, чтобы способствовать эффективной
деятельности и препятствовать возникновению конфликтов.
В качестве объекта исследования данной бакалаврской работы была
выбрана компания ПАО «Сбербанк».
ПАО «Сбербанк» сегодня является одним из лидеров российского
банковского сектора. Сбербанк занимает первое место среди всех кредитных
организаций российской экономики и играет ведущую роль на рынке вкладов.
Проанализировав основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ПАО «Сбербанк», можно с уверенностью говорить о том, что
70
ПАО «Сбербанк» сегодня является одним из лидеров российского
банковского сектора. На протяжении 2016-2018 лет, банк планомерно
наращивает свой потенциал, что выражается в увеличении активов компании,
их рентабельности, увеличение собственных средств и средств клиентов.
Отраженные в стратегии развития ПАО «Сбербанк» приоритетные
направления развития, будут способствовать дальнейшему росту и
повышению стабильности в банковском секторе экономики страны.
В результате проведенного анализа системы управления персоналом и
особенностей системы развития персонала, выявлены следующие проблемы:
1. Реализация системы развития персонала только для управленческого
звена, либо только в отчетах и стратегии развития.
2. Отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной
траектории развития персонала.
3. Текучесть кадров.
Для улучшения организационной культуры в ПАО «Сбербанк» было
предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива
организации; усовершенствовать корпоративный кодекс организации;
организовать проведение командообразующих мероприятий.
Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс.
руб.
Эффективность предложенных мероприятий составит 43,47%.
Срок окупаемости мероприятий составит 2,3 года.
Разработанная система мероприятий по совершенствованию
организационной культуры направлена на удовлетворение потребностей
работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы
работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою
значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие
привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 02.08.2019).
2. Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование
и развитие команды проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и
молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей
сообщения. 2016. С. 191-196.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.. Управление персоналом:
Учеб. пособие Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива. — 352 с - 2017 год.
4. Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к
управлению и развитию команды проекта // В сборнике: Экономика и
банковская система: теория и практика материалы заочной международной
научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский
государственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский
федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при
Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
5. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и
команды, 2-е издание. – Пер. с англ.- СПб.: Символ-Плюс, 2015. – 256 с.
6. Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М;
Москва; - 2017 год.
7. Егоршин А.П.. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е
изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ. - 720 с. - 2017 год.
8. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды
как условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. 2015. № 4 (9). С. 118-122.
9. Зинкевич-Евстигнесва Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и
практика командообразования. Современная технология создания команд.
СПб.: Речь, 2016. 304 с.