36
цехе осуществляются приемка и хранение обрези и деловых отходов, выдача
деловых отходов, разделка обрези и отгрузка металлолома. На некоторых
заводах в цехах подготовки металла производят очистку металлопроката от
коррозии и окалины на специальных установках, резку профильной стали на
заготовки, а также предварительную стыковку листовой стали.
Контроль над финансовой деятельностью предприятия ведет главный
бухгалтер. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия,
которая ведет учет основных фондов, сырья, материалов, топлива и готовой
продукции, а также составляет отчетные калькуляции себестоимости
продукции, бухгалтерские отчеты и балансы, осуществляет контроль над
сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств
и материальных ценностей.
Отдел кадров подбирает персонал, занимается оформлением приема,
перевода и увольнения, а также ведет учет личного состава.
Главный механик - обеспечивает бесперебойную и технически
правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ее
сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне
точности.
Электрический цех (электроцех) является самостоятельным
структурным подразделением электростанции.
Котельная - комплекс технологически связанных
тепловых энергоустановок, расположенных в обособленных
производственных зданиях, встроенных, пристроенных или надстроенных
помещениях с котлами, водонагревателями и котельно-вспомогательным
оборудованием, предназначенный для выработки теплоты.
Водонапорная башня— сооружение в системе водоснабжения
(водопровода), служащее для регулирования расхода и напора воды в
водопроводной сети, создания ее запаса и уравнивания работы насосных
станций. Водонапорная башня состоит из след. осн. частей: опоры (ствола),
37
бака и шатра — устройства, предохраняющего бак от охлаждения и
замерзания содержащейся в нем воды.
Организационная структура предприятия ООО «БайкалВторМет»-
линейно - функциональная. Во главе организации – генеральный директор,
ему непосредственно подчиняются все начальники производственных
участков.
Каждый их этих линейных руководителей единолично возглавляет
порученное им подразделение, самостоятельно принимает решение в рамках
своей компетенции и несет полную ответственность за порученный им
участок работы.
Данная организационная структура представляет собой линейно-
функциональное взаимодействие. Линейно-функциональная структура
управления - структура органов управления, состоящая из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную
работу;
обслуживающих функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья
принимают решения, а функциональные подразделения информируют и
помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные
решения.
Суть кадрового менеджмента в том, чтобы максимально эффективно
использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо
проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая
политика является своеобразной гарантией процветания фирмы – люди
стремятся соответствовать возложенным на них обязанностям, уменьшается
текучесть кадров, и в связи с этим повышается эффективность работы.
В таблице 2.1 показана структура численности работников ООО
«БайкалВторМет» за 2016–2018 годы.
38
Таблица 2.1
Структура численности работников ООО «БайкалВторМет»
за 2016–2018 годы
Персонал
2016 г.
2017г.
2018 г.
Отклонение
2018г. от
2016г.
Чел
.
Уд.
вес,
%
Чел
.
Уд.
вес,
%
Чел
.
Уд.
вес,
%
Чел.
Уд.
вес,
%
Административно
–управленческий
10
8,4
11
9,3
13
10,9
+3
+2,5
Рабочие
87
73,7
88
74,6
89
74,8
+2
+0,1
Вспомогательный
21
17,9
19
14,3
17
14,3
–4
–3,6
Общая
численность
работников
118
100
118
100
119
100
+1
–
В анализируемом периоде фактическая численность работающих
увеличилась на 1 человека. Незначительно изменилась структура
работающих – увеличилась доля персонала управления на 2,5%, в то же
время увеличилась численность рабочих (0,1%), а доля вспомогательного
персонала снизилась (3,6%).
Большое значение для оценки эффективности использования
трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет
показатель рентабельности персонала (таблица 2.2).
Таким образом, коэффициент рентабельности в 2018 по сравнению с
2016 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой
прибыли и уменьшению количества работников.
Таблица 2.2
Рентабельность труда персонала ООО «БайкалВторМет»
Показатели
2016
2017
2018
Абсолютный
прирост
Относительный
прирост 2018 к
39
2018 к 2016
году
2016 году в %
Чистая прибыль,
тыс. руб.
21651
10665
13821
- 7830
63,8
Среднесписочная
численность,
чел.
118
118
119
–1
100,8
Коэффициент
рентабельности
(стр1 / стр2)
183,4
90,4
116,1
-67,3
63,3
Трудовые отношения на ООО «БайкалВторМет» строятся в
соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на
определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для
ознакомления работника с его должностными обязанностями и
подтверждением его согласия следовать данным предписаниям,
производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее
подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание
рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.
Коллектив ООО «БайкалВторМет» является сознательно
организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение
официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе
количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и
учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же
качества.
Кадровая политика ООО «БайкалВтормет» включает в себя
следующие подсистемы:
- кадрового планирования;
- подбора и привлечения персонала;
- стимулирования персонала.
В ООО «БайкалВтормет» организовано простейшее исследование
мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить
форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?».
Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не
40
привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию
мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной
(рис.2.2 ).
конфликт с руководством
11%
отсутствие перспектив
роста
24%
низкая заработная плата
43%
другие причины
11%
неудобный график работы
6%
неудобное расположение
5%
неудобное расположение неудобный график работы другие причины
низкая заработная плата отсутствие перспектив роста конфликт с руководством
Рис. 2.2. Причины ухода сотрудников ООО
«БайкалВторМет»
Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим
положением.
Для определения трудовой мотивации сотрудников и ее влияния на
успешность социально-психологической адаптации в исследовании приняли
участие 67 сотрудников в возрасте – от 22 до 35 лет, количество мужчин
33% и женщин 67%. Тип профессиональной деятельности «Человек-
Человек», согласно классификации Е.А.Климова. К данной категории
относятся все социономические профессии. В нашем исследовании
принимали участие консультанты, специалисты по продажам, продавцы,
менеджеры.
В ходе проведения исследования использовался ряд методик. В
качестве психодиагностических процедур применялись:
1. «Якоря Карьеры» - методика исследования ценностных ориентаций
(Э. Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) (приложение 1).
41
«Якоря карьеры», — это ценностные ориентации, социальные
установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к
деятельности, характерные для определённого человека. Карьерные
ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и
могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто
человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Тест позволяет
выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная
компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов,
интеграция стилей жизни, предпринимательство.
2. «Диагностика социально-психологической адаптации» (К. Роджерс,
Р. Даймонд, адаптация Снегиревой Т. В.) (приложение 2).
Методика предназначена для диагностики комплекса
психологических проявлений, сопровождающих процесс социально-
психологической адаптации и ее интегральные показатели, такие как
адаптация, интернальность, принятие других, самопринятие, эмоциональная
комфортность и стремление к доминированию. Основная сфера применения
– психологическое консультирование, разработка личностно-коррекционных
программ, основной концептуальной идеей которых является изменение
негативного отношения к другим людям, в целях реализации потенциала
позитивных социально-психологических качеств.
3. «Диагностика рабочей мотивации» (Р. Хакман И Г. Олдхэм,
адаптация И.Н. Бондаренко) (приложение 3).
В 2010 году опросник был адаптирован И.Н. Бондаренко. Методика
направлена на оценку субъективного восприятия ядерных характеристик
профессиональных заданий, интринсивной рабочей мотивации, различных
аспектов удовлетворенности трудовой деятельностью и потребности в
профессиональном росте.
4. «Диагностика мотивации успеха и боязни неудачи» (А.А. Реан)
(приложение 4 ).
42
Анализ многочисленных экспериментов, касающихся этой проблемы,
позволяет нарисовать обобщенный портрет этих двух типов мотивации,
ориентированных, соответственно, на успех и на неудачу.
Мотивация успеха. Личности этого типа обычно активны,
инициативны. Если встречаются препятствия — ищут способы их
преодоления. Продуктивность деятельности и степень ее активности в
меньшей степени зависят от внешнего контроля. Отличаются
настойчивостью в достижении цели. Склонны планировать свое будущее на
большие промежутки времени.
Предпочитают брать на себя средние по трудности или же слегка
завышенные, хоть и выполнимые обязательства. Ставят перед собой реально
достижимые цели. Если рискуют, то расчетливо. Обычно такие качества
обеспечивают суммарный успех, существенно отличный как от
незначительных достижений при заниженных обязательствах, так и от
случайного везения при завышенных. В значительной степени (более, чем у
противоположного типа) выражен эффект Зейгарник. Склонны к переоценке
своих неудач в свете достигнутых успехов. При выполнении заданий
проблемного характера, а также в условиях дефицита времени
результативность деятельности, как правило, улучшается. Склонны к
восприятию и переживанию времени как «целенаправленного и быстрого», а
не бесцельно текущего.
Привлекательность задачи возрастает пропорционально ее сложности.
В особенности это проявляется на примере добровольных, а не навязанных
извне обязательств. В случае же неудачного выполнения такого
«навязанного» задания его привлекательность остается, тем не менее, на
прежнем уровне.
Мотивация боязни неудачи. Малоинициативны. Избегают
ответственных заданий, изыскивают причины отказа от них. Ставят перед
собой неоправданно завышенные цели; плохо оценивают свои возможности.
43
В других случаях, напротив, выбирают легкие задания, не требующие особых
трудовых затрат.
При выполнении заданий проблемного характера, в условиях
дефицита времени результативность деятельности ухудшается. Отличаются,
как правило, меньшей настойчивостью в достижении цели (впрочем, нередки
исключения).
Исследования Д. Мак-Клемавда показали, что люди с высоким
уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще
попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую
мотивацию на успех.
Исследования показали также, что люди, которые боятся неудач
(высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно
большой риск, где неудача не угрожает престижу.
Немецкий ученый Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное
поведение в работе зависит от трех факторов:
степени предполагаемого риска;
опыта неудач на работе.
Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства:
первое — когда без риска удается получить желаемый результат;
второе — когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю.
Достижение же безопасного результата при рискованном поведении,
наоборот, ослабляет установку на защиту, т. е. мотивацию к избеганию
неудач.
5. «Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В. Батаршев)
(приложение 5 ).
Интегративным показателем, отражающим
благополучие/неблагополучие личности в трудовом коллективе,
является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к
выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с
44
сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной
деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и др.
Данная методика позволяет оценить не только общую
удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.
Использование данного диагностического инструментария позволяет
определить:
1. Особенности мотивационной сферы сотрудника, с учетом
мотивационного потенциала удовлетворенности трудом и ценностных
ориентацией в карьере.
2. Уровень социально-психологической адаптации сотрудника.
3. Характер связи между трудовой мотивацией и социально-
психологической адаптацией.
Для математического подтверждения наших результатов мы прибегли
к корреляционному методу по Пирсону (приложение 6).
2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение
1. «Якоря карьеры».
В целом для нашей страны, как отмечают авторы книги
«Организационная социальная психология», характерны достаточно
одинаковые оценки, но чаще всего отмечают респонденты ориентации на
«интеграцию стилей жизни», «автономию», «стабильность» и «служение».
Данная закономерность наблюдается и в нашем исследовании.
Наиболее выраженными среди выборки молодых специалистов оказались
ценности служения и стабильности работы, средний балл – 7,9. График
распределения средних значений по шкалам представлен на рисунке 2.3.
45
.
Рис. 2.3. Средние показатели по шкалам карьерных
ориентаций
1 – Профессиональная компетентность, 2 – Менеджмент, 3- Автономия, 4 – Стабильность места
работы, 5 – Стабильность места жительства, 6 – Служение, 7 – Вызов, 8 – Интеграция стилей жизни, 9 –
Предпринимательство.
При ориентации на «служение» ценностью для сотрудника является
работа с людьми, реализация своих талантов во благо значимой для общества
цели. Для молодых специалистов, выбравших для себя профессиональную
деятельность типа «Человек-Человек» высокие показатели по этой шкале
вполне объяснимы.
«Стабильность работы» обусловлена потребностью в безопасности и
предсказуемости событий. На наш взгляд, высокая значимость данной шкалы
обусловлена социально-экономической и политической ситуацией в
современном обществе.
Низкие показатели по шкале «стабильность места жительства»
объясняются и возрастными и социальными особенностями. С одной
стороны, молодые люди всегда более мобильны, готовы переезжать
самостоятельно либо с семьями ради перспективы развития и реализации
намеченных целей. С другой стороны, нестабильность в обществе
активизирует эту мобильность. Однако географическое положение рабочего
места уступает по важности работе в стабильной организации,
предоставляющей социальные льготы, регулярные выплаты и возможности
для профессионального развития.