55
положение исследуемой организации в сегменте оптовой и мелкооптовой
торговли. Однако необходимость поддержания на достаточном уровне высокой
конкурентоспособности ООО «Автолидер» в условиях высокой динамики
рынка требует от руководства реализацию мер по дальнейшему развитию цепей
поставок. К числу таких мер, предлагаю отнести создание онлайн-центра
позволяющего внедрить систему автоматического анализа, контроля и
переоценки (переброски) товара и оптимизировать процессы продвижения
продукции компании.
Недостатками сети поставок ООО «Автолидер», являются
представленные на рис. 11.
Рисунок 11. Недостатки управления цепями поставок ООО
«Автолидер»
Наиболее распространенный метод выбора поставщика – это
рейтинговые оценки. Осуществляется выбор основных критериев выбора
поставщика, затем работники службы закупок или привлеченные эксперты
устанавливают их значимость экспертным путем. К примеру, возьмем, что
организации требуется закупка товара, причем его дефицит не допускается.
Следовательно, на первом месте в процессе выбора поставщика будет
находиться критерий надежности поставки. Показатель удельного веса данного
критерия будет наибольшим.
Производится расчет значения рейтинга по каждому критерию
произведением удельного веса критерия и его экспертной балльной оценки (к
примеру, по десятибальной системе) для этого поставщика. Далее
1
• Размещениетова
ров на складе по
закону
случайного
распределения
2
• Неэффективное
использование
площади склада
3
• Низкая
эффектиность
грузопереработк
и за счет
отсутствия
автоматизации
56
осуществляют суммирование полученных значений рейтинга по всем
критериям и получение итогового рейтинга для определенного поставщика.
При сравнении полученных значений рейтинга для различных поставщиков,
выявляют наилучшего. Если рейтинговой оценкой дается одинаковый
результат для 2-х и более поставщиков по ключевых критериям, то процедура
повторяется с применением дополнительных критериев. Но важно учесть, что в
процессе обращения к потенциальным поставщикам сложно, а иногда почти
невозможно, вывести объективные сведения, необходимые к работе экспертов.
Технологии электронного снабжения позволяют распределять
полномочия закупки между рабочими отделами – местами возникновения таких
потребностей, тем самым освободив работников отдела логистики для
выполнения стратегически значимых задач. Данные технологии могут
ограничивать полномочия ответственных лиц путем определения круга
потенциальных каталогов и продуктов, цен и условий поставки тому подобное.
Наличие рамочных контрактов с поставщиками и в некоторых случаях
агрегирования заявок нескольких целевых подразделений предприятия
позволяют не терять экономии на масштабе закупки, присущей большим
закупкам. Кроме того, децентрализация функций снабжения способна повысить
ответственность сотрудников компании на местах и ускорить обработку их
заказов.
В процессе электронного снабжения в данном случае принимают
участие такие должностные лица:
− работник аналитического отдела – сотрудник, ответственный за
составление плана закупок;
− работник отдела снабжения – сотрудник, ответственный за
формирование и рассылка электронных запросов, организации и проведения
обратных аукционов, контроль выполнения поставщиками своих обязательств,
работу на электронных рынках и тому подобное;
57
− менеджер отдела логистики – сотрудник, ответственный за выбор и
оценку поставщиков, управление взаимоотношениями с ними, заключения и
управления контрактами, анализ и управление затратами и т.п.
− работник целевого подразделения – сотрудник, формирует заявку на
закупку;
− менеджер целевого подразделения – сотрудник, санкционирует заявку
своего работника в случае возникновения каких-либо отклонений;
− работник склада – сотрудник, ответственный за получение и проверку
материальных ценностей и генерирования приходного ордера.
Система электронного снабжения способствует формированию и
упорядочению организационных взаимосвязей между вышеперечисленными
работниками. Сложность добавляет тот факт, что в системе электронного
поставки участвуют работники разных подразделений предприятия – отдела
снабжения, аналитического отдела, склада и целевых подразделений
предприятия. В этой связи мы предлагаем создание единой службы логистики,
сочетающий отдел снабжения, отдел сбыта, транспортный отдел, складское
хозяйство, производственно-диспетчерский отдел и аналитический отдел в
рамках отдельного подразделения предприятия. На наш взгляд, создание
единой структуры для управления материальным потоком позволит снизить
функциональную обособленность названных подразделений и покорить их
деятельность достижению интегральной эффективности, оптимизировать
затраты системы и стимулировать максимальное использование существующих
резервов.
Формирование единой службы логистики максимально полно отвечает
целям эффективного функционирования системы электронного снабжения.
Руководителем системы электронного снабжения является начальник службы
логистики (директор по логистике), который подотчетен непосредственно
руководителю предприятия. как было сказанное выше, эта служба состоит из
нескольких подразделений, причем различные этапы процесса снабжения
осуществляются и контролируются различными подразделениями. Так,
58
формирование стратегии снабжения, анализ информации, составление плана
закупок и т.д. закрепляются за аналитическим отделом, работа с поставщиками,
определение текущей потребности и формирования заявок – за отделом
снабжения. на некоторые виды материальных ресурсов (неосновные,
нестратегические) определение текущей потребности и формирования заявок
может передаваться целевым подразделениям предприятия.
На ООО «Автолидер» используется 2Pl логистическое обслуживание.
Для организации такой системы логистики ежегодно проводится тендер на
выбор транспортного предприятия, которое осуществляет функции
транспортировки и хранения товаров.
Для организации тендера ООО «Автолидер» проводит рассылку по
агентствам, используют публичные объявления об организации тендера на
выбор логистического посредника. На этапе выбора логистического
посредника, руководство фирмы основывается на наличие опыта выполнения
поставленных задач, стоимость осуществления услуг, своевременность подачи
заявок на участие в тендере.
По результатам тендера производится выбор предприятия-посредника, с
которым заключается договор на осуществление транспортировки и хранения
товаров.
Исходя из проведенного анализа управления цепями поставок
предприятия оптовой торговли, можно выявить такие недостатки:
1. В ходе выбора посредника, руководство компании основывается
только на привлечении только тех посредников, которые предлагают
стандартный набор услуг и не предусматривает усложнения системы
логистического посредничества за счет передачи новых логистических
функций посреднику.
2. Логистические посредники выполняют отдельные функции, в то
время, как они могли бы выступать координаторами логистических процессов
фирмы в целом.
59
3. Система логистического посредничества не входит в структуру
стратегического видения ООО «Автолидер», что снижает эффективность
деятельности компании по сравнению с деятельностью конкурентов.
Для преодоления выявленных недостатков, руководству компании
следует обратить внимание на возможности логистического посредничества
типа 3 Pl-5 Pl, которые повышают эффективность мобильности ресурсов
компании. Позволяют создать альянс двух предприятий, что предполагает
деление рисков и общее стратегическое видение партнеров. Посредник сможет
осуществлять реализацию логистических процессов вдоль цепи поставок,
начиная от поставщиков сырья и до конечных покупателей, а не только на
определенном его участке.
Выводы по 2 главе
Компания ООО «Автолидер» достаточно известна на рынке, реализует
широкий спектр товаров для автомобилей и автозапчастей. Ценовая политика
организации может быть охарактеризована как гибкая. В организации
функционирует система обучения персонала. Для постоянных покупателей
действует программа лояльности. Стратегия организации разделена по видам
деятельности.
В то же время наблюдается снижение рентабельности продаж,
отсутствие собственных площадей для продажи товаров. Производственные
процессы не автоматизированы. Организационная культура относится
преимущественно к бюрократическому типу, хотя преобладают ценности
клановой культуры, что снижает общую эффективность деятельности.
В исследуемом периоде выручка возрастает на 41,3%. себестоимость
возрастает на 32,7%, а прибыль от продаж – падает на 36,2%, что является
негативной тенденцией и требует повышения эффективности управления
хозяйственной деятельностью предприятия. Показатели ликвидности ниже
нормированных значений.
60
Рассматривая выгоды, которые получит фирма от усложнения схемы
логистического посредничества, можно отметить: освобождение персонала,
отвечающего за логистические услуги фирмы, деление рисков с фирмой –
посредником, ускорение процесса поставок, удешевление транспортировки и
хранения товаров.
61
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В ООО «АВТОЛИДЕР»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управления цепями
поставок на предприятии
На основе анализа системы управления логистикой предприятия, можно
выделить направления совершенствования управления цепями поставок,
которые представлены на рис. 12.
Рисунок 12. Мероприятия для повышения качества управления
цепями поставок ООО «Автолидер»
Автоматизация склада позволит увеличить пропускную способность
складских помещений, ускорить складские процессы, сократить влияние
человеческого фактора, а также отслеживать остатки и размещение товаров в
реальном времени и др.
Поэтому для эффективной организации складской деятельности
предприятия рекомендуется выполнить следующие действия:
а) определить необходимое количество складов;
б) рационально использовать помещения и разделить их на зоны;
в) сократить общие расходы.
Рекомендации по
совершенствованию качества
и эффективности
менеджмента
Автоматизация складских
процессов
Использование
логистического посредника
для осуществления
транспортных операций
62
Высокая конкуренция на рынке, появление новых, более дешевых и
достаточно эффективных разработок, способствуют повышению
эффективности складской деятельности, заставляют пересмотреть
существующие принципы функционирования любого предприятия. Возникает
необходимость поиска дополнительных возможностей сокращения расходов,
реорганизации и реконструкции предприятия с целью повышение
эффективности бизнеса. Речь идет о перестройке бизнеса с помощью проектов
автоматизации. Этот процесс охватывает различные аспекты деятельности
предприятия.
Во многих случаях он сопровождается определенными преградами.
Актуальной сейчас является автоматизация склада с помощью WMS-
программ (Warehouse Management System – система управления складом). Но
внедрение в деятельность предприятия сопровождается рядом препятствий, из
которых основными являются:
а) необходимость персонала учиться и привыкать работать по-новому;
б) WMS-программы требуют кардинальных изменений во всех
процессах, для большинства отечественных предприятий является стрессовой
ситуацией;
Краткая характеристика WMS-системы приведена в табл. 14.
Можно сказать, что с помощью данной системы все процессы
становятся контролируемыми и прозрачными, появляется высокая слаженность
в действиях персонала, увеличивается производительность труда, возрастает
эффективность работы склада, а финансовые затраты снижаются.
Итак, управление складом с помощью WMS-системы необходимо
потому, что складские операции усложняются с каждым днем и без
использования системы невозможно синхронизировать бизнес процессы, чтобы
быть конкурентоспособным предприятием.
63
Таблица 14
Краткая характеристика WMS-системы
Показатели
Характеристика
Область
применения
WMS-системы
автоматизация торговли: оптовая, оптово-розничная,
розничная торговля, в том числе торговые сети с удаленными
складами;
автоматизация торговли из состава при наличии всех видов
розничной торговли;
автоматизация склада, складских комплексов, сети складов;
автоматизация предприятий, производящих товары массового
спроса и промышленные товары;
автоматизация складов ответственного хранения, билинг-
система;
архивное хранение;
все виды деятельности, связанные с приемом больших
объемов хранения, их перемещения и хранения
Требования к
WMS-системы
управления складом;
расширение складских операций;
совместимость с другими системами состава;
поддержка складского оборудования;
доступность составителям аналитических отчетов
Недостатки
WMS-системы
подготовка, обучение персонала;
жесткая работа с внешней средой;
коэффициент заполнения состава не превышает 0,5
Преимущества
WMS-системы
минимизация расходов;
исключения человеческого фактора; стандартизация
складских операций;
централизованное управление системой; сокращение
списочного персонала
Операционная модель логистических центров (ЛЦ) с участием 4PL-
провайдера представлена на рис. 13.
Для ООО «Автолидер» предлагается использовать модель 4PL, которая
позволит передать на аутсорсинг кроме функций транспортировки и
складирования также функции:
− разработка и управление конфигурацией логистической сети;
− интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок;
− мониторинг выполнения заказов в цепях поставок;
− планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация
маршрутов транспорта;
− мониторинг товарно-транспортных потоков;
− интегрированное управление запасами в цепи поставок;
64
Рисунок 13. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием
4PL-провайдера
− управление добавленной стоимостью в цепи поставок;
− ведение общего документооборота (в электронном виде);
− управление качеством логистического сервиса;
− лизинг логистических мощностей;
− консалтинг по логистике и SCM.
Для выбора логистического посредника были разработаны критерии
выбора 4PL провайдера, которые представлены в табл. 15.
Таблица 15
Критерии выбора логистического посредника
1. Релейные
Наличие сертификата
2.Качественные
Частота сервиса
Сохранность
Квалификация персонала
3. Количественные
Надежность
Тариф
Финансовая стабильность
Далее следует провести выбор логистического посредника по критериям,
необходимым для построения многоугольника конкурентоспособности
(табл. 16).