46
-Обеспечивать своевременную разработку, финансирование и
осуществление мер по улучшению условий труда;
-Вести бухгалтерский учет и анализ производственного травматизма,
несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний,
разработка и контроль за выполнением мероприятий по их предупреждению.
-Обеспечивать сотрудников в необходимой спецодеждой, а также
средствами индивидуальной защиты;
-Для собственные средства и фонды социального страхования для
работы по профилактике и реабилитации здоровья работников в опасных и
тяжелых условиях труда;
-Выделять средства на закупку препаратов с целью профилактики
гриппа среди работников компании.
Развитие и возникновение конфликтной ситуации. Конфликтная
ситуация создается несколькими или одним субъектом
социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников
социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта.
Последствиями и внешними проявлениями такого осознания и связанных с
ним эмоциональных переживаний могут быть: критические
и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального
противника, изменение настроения, ограничение контактов с ним и т. д.
Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап
выражается в том, что од.ин из участников социального взаимодействия,
осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в
форме заявления, демарша, предупреждения и т. п.), направленным
на нанесение ущерба «противнику». Другой участник при этом сознает, что
данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает
активные ответные действия против инициатора конфликта.
Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта
открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Причем
47
они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и
предмета конфликта.
Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение
конфликта может быть достигнуто двумя методами: педагогическими
(просьба, беседа, разъяснение, убеждение и т. п.) и административными
(увольнение, решения комиссий, перевод на другую работу, приказ
руководителя, решение суда и т. п.).
Фазы конфликта однозначно связаны с его этапами и
отражают динамику конфликта, конечно же с точки зрения реальных
возможностей его решения.
Необходимо знать, что фазы конфликта могут циклически повторяться.
Скажем, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го
цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й
цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом
последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить
графически (Рисунок 6, таблица 5).
Рисунок 6. Фазы конфликта
Таблица 5
Соотношение фаз и этапов конфликта
Фаза конфликта
Этап конфликта
Возможности
разрешения конфликта,
(%)
Начальная фаза
Возникновение и развитие
конфликтной ситуации, осознание
конфликтной
ситуации
58
48
Фаза подъема
Начало открытого конфликтного
взаимодействия
22
Пик конфликта
Развитие открытого конфликта
Менее 5
Фаза спада
Около 15
Основными фазами конфликта являются:
- начальная фаза;
- фаза подъема;
- пик конфликта;
- фаза спада.
В ООО «Партнер» ежедневно в процессе деятельности возникает
большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты, и
вследствие чего возникают стрессовые ситуации.
Сотрудники обязаны незамедлительно информировать о
возникновении конфликта вышестоящее лицо. В случае если возможно
урегулировать конфликт на уровне структурного подразделения,
руководитель подразделения обязан в течение одного рабочего дня
представить руководителю организации информацию о конфликте,
возможных причинах ею возникновения, мерах, которые были предприняты.
Руководитель определяет порядок урегулирования конфликта, назначает
уполномоченное лицо. В случаях, когда в конфликтной ситуации
задействуются более двух подразделений, служб либо отделов ООО
«Партнер», руководитель создает комиссию для урегулирования возникшего
конфликта. Количественный и персональный состав комиссии в каждом
конкретном случае определяется устным либо письменным распоряжением
руководителя. После разрешения конфликта, сотрудники ООО «Партнер»
могут избежать стрессовой ситуации.
2.4. Оценка технологий управления организационным стрессом
в ООО «Партнер»
49
Проблема кросс-культурных связей очень остро стоит перед
современной Россией, которая переживает сильные изменения и
напряженные межэтнические отношения. Сколько бы плюсов не было в
увеличении количества межкультурных контактов, каждый из них, в свою
очередь, несет и проблемы. Эти проблемы возникают в процессе
коммуникации и восприятия друг друга представителями разных культур. В
связи с современной глобализацией проблема понимания людей разных
культур как никогда актуальна. Кросс-культурный менеджмент – это часть
системы управления человеческими ресурсами, которая отвечает за
разработку методов обучения для эффективного ведения бизнеса в рамках
современного разнообразия культур с целью предотвращения
межкультурных конфликтов.
Ведение бизнеса в условиях разнообразия языков и культур – дело
весьма сложное. С развитием современного менеджмента подход к
разнообразию культур и практик ведения международных проектов
совершенствуется и ему уделяется все большее внимание. В связи с этим
возрастает необходимость понимания кросс-культурного менеджмента как
инструмента принятия решений, которые были бы эффективны в условиях
культурных и языковых различий и особенностей. Влияние кросс-
культурного менеджмента на управление человеческими ресурсами стало
активно развиваться в конце 20 века в связи с ускорением процессов
глобализации бизнеса.
В развитии современного кросс-культурного менеджмента можно
выделить три основных этапа. На первом из них проблемы исследовались на
глобальном, транснациональном уровне. Это было охарактеризовано тем, что
крупные национальные компании стали проникать на рынки других стран.
Поэтому на первом этапе главным объектом исследования являлись модели
культур отдельных стран, выработанных многими поколениями.
Второй этап развития кросс-культурного менеджмента характеризуется
разработкой теорий и типологий корпоративных культур, связанных с
50
процессом международного разделения труда. На данном этапе было
выявлено, каким образом национальные культуры влияют на формы
хозяйствования и типы организационного поведения. В связи с этим был
сделан вывод, что для повышения экономической эффективности
необходимо изучение и учет особенностей национального менталитета
людей, культуры, языка, обычаев.
На третьем этапе развития кросс-культурного менеджмента было
проведено исследование разнообразия культурных особенностей и
взаимодействия культур, преобразование традиционных концепций
управления персоналом в качественно новые концептуальные подходы к
управлению человеческими ресурсами с учетом международных различий.
Для современного международного менеджмента культура является
организационным ресурсом, а культурные различия рассматриваются как
форма организационного знания, которое помогает в решении
межнациональных проблем. Поэтому, культурные особенности той или иной
нации, в рамках системы управления человеческими ресурсами, могут быть
рассмотрены как способ, который можно использовать для развития
организации.
При кросс-культурном менеджменте и управлении человеческими
ресурсами могут возникнуть многие проблемы, условно их можно разделить
на две группы. Первая это трудности работников, стажирующихся или
работающих в филиале компании за рубежом. В основном, при таком виде
кросс-культурного общения могут возникнуть языковые барьеры или же
непонимание на уровне принципов и стандартов поведения, а также
проблемы адаптации к жизни в другой стране и др.
Вторая группа проблем связана с деятельностью компаний, которые не
просто отправляют своих неподготовленных сотрудников в другие страны, а
только открывают филиалы в странах с отличной культурой, не учитывая при
этом национальные особенности, что в итоге может существенно отразится
на экономической составляющей компании.
51
Кросс-культурный менеджмент в рамках управления человеческими
ресурсами выполняет следующие функции:
управление различиями в деловых культурах и системах
ценностей;
формирование и развития межкультурных компетенций
менеджеров;
определение причин межкультурных конфликтов и их
предотвращения
разработка кросс-культурных технологий;
разработка методов управления бизнесом на стыке
взаимодействия культур, а также коллективами работников разных культур.
Одной из особенностей кросс-культурного менеджмента
человеческими ресурсами является управление несовпадениями ценностей
сотрудников, которые каждодневно формируют модель организационной
культуры. Расхождение в понимании ценностей негативно отражается на
стабильности функционирования организации. Могут появиться
некачественные коммуникационные каналы, созреть атмосфера
недопонимания и недоверия. Ценности, верования и убеждения, которые
присущи разным культурам, лежат в основе интерпретации и понимания
организационных событий. Из того, как сотрудники проявляют отношение к
ценностям, и формируется система отношений и поведенческих норм
организации. Культурные различия сотрудников, связанные не только с
видением деловых отношений, негативно влияют на процессы,
существующие в организации. Воплощение главных ценностей и миссии
компании становится невозможным из-за провалов в коммуникации на этапе
передачи ценностей.
Кросс-культурный менеджмент в организации существует в виде
механизмов внедрения собственной культуры, которая отличается тем, что
принципы данной культуры базируются на основах сразу нескольких
национальностей. Межкультурные противоречия возникают не из ниоткуда,
52
поэтому управление ими начинается с осознания каждым сотрудником на
индивидуальном уровне того, что между ним и другими сотрудниками
существуют некоторые межкультурные различия. В основе расхождения
ценностей как раз и лежат эти различия, они формируют некий
коммуникационный барьер, который в следствии может негативно сказаться
на результатах деятельности организации. Восприятие сотрудниками
осознанных различий происходит с помощью формирования уважения к
особенностям других национальных культур. Это один из важнейших шагов
к построению транс-культурных ценностей. Создание в компании такого
рода ценностей ведет к разрешению проблем кросс-культурных
противоречий. Во-первых, транс-культурные ценности дополняют
национальные ценности сотрудников как индивидуумов и развивают их,
создают и разделяют культурное пространство, формируют
последовательность и синергию процессов.
Существующие подходы к построению кросс-культурной модели
управления персоналом в компании учитывают различные характеристики,
которые присутствуют в основе модели. По П.В. Моргану существуют три
фактора: обширность процессов управления персоналом, категории наций,
категории персонала. Р. Шуллер, П. Доулинг, и Х. Кьерги выделяют в модели
функции управления кросс-культурным персоналом, такие как: стратегия
организации, совокупность ресурсов организации, процессы распределения
ресурсов и принятия решений. Кросс-культурная модель управления
персоналом отличается от обычной тем, что в ней учитывается больший
набор функций, которые сами по себе более комплексны и
диверсифицированы; большое внимание уделяется вовлеченности личности в
организационную культуру, сотрудники не воспринимаются все как один,
сама организационная культура сильно подвержена влиянию внешних
факторов, участвующих в ней национальностей.
Таким образом можно сделать вывод, что в современном мире при
условиях текущей глобализации не рассматривать кросс-культурные
53
менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами не рационально.
В любых компаниях на данный момент работают иностранные сотрудники, и
зачастую, понимание кросс-культурного менеджмента обесценивается, что
приводит к нерациональному использованию ресурсов данных сотрудников.
На основе информации, представленной в данной статье, важность кросс-
культурного менеджмента неоспорима, изучение его особенностей и
применение их на практике ведут к созданию благоприятной среды для
работы в компании, нужной организационной культуры и комфорта работы
сотрудников.
На данном этапе работы необходимо обобщить всю информацию о
стрессовых состояниях работников, которая была рассмотрена в
практической части для того, чтобы затем дать ряд рекомендаций по
управлению профессиональными стрессами. Выделим основные причины
чрезмерной стрессовой нагрузки работников ООО «Партнер»:
- Физические условия отдыха и труда, а также бытовые условия на
месторождениях, (только для работников, относящихся категории
«производственный персонал»);
- Неудовлетворенность з.п;
- Неудовлетворенность качеством оборудования на месторождениях
(только для работников, относящихся к категории «производственный
персонал»);
- Распорядок рабочего дня (только для работников, относящихся к
категории «управленческий персонал»);
- Некоторое несоответствие условий труда технике безопасности (Для
работников категории «управленческий» и «производственный» персонал);
- Организация отпусков (Для работников категории «управленческий»
и «производственный» персонал).
К реальным действиям организации по снижению чрезмерного
стрессового давления можно отнести следующие моменты:
54
- Комиссией постоянно проводятся проверки по безопасности труда.
Рабочие места, приводятся нормам техники безопасности.
- Коллективный договор предусматривает различные льготы и выплаты
для сотрудников;
- Здоровье сотрудников охраняется, проводятся постоянные
реабилитации и профилактики;
- Формируется негосударственное пенсионное обеспечение;
- Формируется фонд медицинского страхования;
- Вскоре ожидается повышение заработной платы.
Данные решения, безусловно, очень важны, хотя и достаточны для
того, чтобы вывести на приемлемый уровень стрессовую нагрузку. В связи с
этим необходимо дать собственные рекомендации по улучшению данной
ситуации.
В первую очередь необходимо осознать наличие стрессов в компании,
ведь чтобы решать проблему следует ее четко сформулировать и грамотно
представлять. Следует наделить одного сотрудника службы управления
персоналом обязанностями изучения стрессовых состояний в компании, и
ООО «Партнер» будет постоянно видеть перед собой список
неблагоприятных факторов, которые способны вызывать у сотрудников
состояние стресса. Это, безусловно, очень важно, поскольку подобное
состояние приводит к снижению производительности деятельности.
Наибольший эффект будет наблюдаться при создании своей методики по
изучению стрессовой напряженности сотрудников и программы
рационализации стрессовых воздействий. Затраты на управление
профессиональными стрессами, однозначно покроются выгодами от
улучшения эффективности труда. Но только при условии грамотного
подхода к данному вопросу. Но пока компания не имеет ни программы, ни
методики, то в данной работе стоит предложить первоочередные методики
для минимизации стрессовых состояний(довольно очевидные после
проведения данного исследования).
55
Необходимо создать здоровую и комфортную производственную среду,
для того что бы рационализировать стрессовые состояния сотрудников ООО
«Партнер». В первую очередь это обеспечение порядка и чистоты на
производстве, а также цветовое оформление предметов, которые окружают
сотрудников. Возможно транслировать функциональную музыку, а также
оптимизировать нервно-психическую и физическую нагрузку. Наиболее
подробно эти рекомендации расписаны ниже.
Цветовое оформление выполняет 2 функции. А именно: является
средством информации и психологического комфорта. За выполнение 1-ой
функции ведет строгий контроль отдел безопасности. Что касается цветового
оформления как средства психологического комфорта, то здесь нужно учесть
влияние цветов непосредственно на психику сотрудника. Характеристики
цвета следующие: тон (длина волны), насыщенность (чистота) и яркость
(отражение света). На организм в большей степени влияет длина волны
цвета. Так, окраску комнаты отдыха для работников производственного
персонала стоит провести в средневолновом диапазоне - это голубой и
зеленый цвета. Они расслабляют и успокаивают.
Важным инструментом для сокращения стрессовых нагрузок является
озеленение производственных помещений. Оно вносит свой вклад в
улучшение воздуха, влияет на тепловые условия, снижает уровень шума,
уменьшает количество пыли, украшает и оказывает успокаивающее действие
на нервную систему. Таким образом, место, где базируется
производственного персонала, должны быть заполнены зелеными
растениями вдоль оконных проемов, лестниц, в сочетании с мебелью. Это
относится к производственным персоналом, как здания, в котором персонал
управления работает, как правило, посажены достаточно, но когда дело
доходит до работы, то думал о цветах, когда ландшафтный дизайн по какой-
то причине, не возникает.
Промышленная защитная одежда как средство эстетического
воздействия. Важно выбрать цвет для вашего костюма. Желательно не