66
об этом между сотрудниками приводил к напряжению в одних
подразделениях и попустительскому отношению к таким регламентам в
других.
Несоответствие Организационной культуры системе ценностей
компании. Если в компании не определены ценности, то это может
приводить к появлению в ней людей, не разделяющих ее традиции, культуру,
цели и идеи. Чем больше таких людей в компании, тем опаснее это для ее
устойчивости. В нашей компании не были определены ценности, и это
приводило к тому, что при подборе даже на самых высоких позициях иногда
оказывались случайные люди, которые даже через полгода-год работы
совершенно не вписывались в организационную культуру и традиции, и
компания вынуждена была расставаться с ними.
25
Высокий уровень внутренней конкуренции и конфликтов.
Находящиеся в процессе бурного роста компании зачастую не имеют
возможности сконцентрироваться на формализации организационной
структуры, управлении карьерой сотрудников и т.п. Это приводит к тому, что
в организации возникает дублирование функций в различных
подразделениях, так называемые «удельные княжества» — подразделения,
старающиеся сконцентрировать у себя максимально возможный набор
различных побочных для них функций и вступающие из-за этого в конфликт
с профильными ответственными подразделениями. Сотрудники, не понимая
четких условий карьерного продвижения, начинают конкурировать за
повышение в должности и увеличение заработной платы, причем эта
конкуренция зачастую носит нездоровый характер, и конфликтовать.
В «Партнер» рост и изменение организационной структуры привели к
появлению ряда «удельных княжеств» в виде подразделений, которые
выполняли широкий набор функций, от производства до маркетинга и
продаж, при этом не являясь отдельными соответствующими бизнес-
25
Ахмаева, Л. Г. Организационный стресс в компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в
Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73.
67
единицами. В процессе работы эти подразделения часто вступали в
конфликты из-за внутренних ресурсов организации, что приводило к
высокой напряженности внутри нее
26
.
Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. На этапе бурного
роста компании зачастую не обращают внимания на условия труда
сотрудников, т.к. руководство, стремясь угнаться за быстрыми темпами
развития, сосредотачивает свое внимание на решении прикладных и
сиюминутных задач. Это приводит к тому, что в компании возникают
проблемы с дизайном и эргономичностью рабочего пространства, не
вознаграждаемым дополнительно ненормированным рабочим днем и т.п.
В «Партнер» в процессе развития компании из-за специфики работы
без выходных, особенностей рынка, на котором работает компания, и
высоких темпов роста возникла ситуация, когда для большинства
сотрудников постоянный ненормированный рабочий день стал обычным
делом. Ввиду невозможности вернуть многие бизнес-процессы в
нормированное русло среди сотрудников возникла определенная
психологическая усталость, что в какой-то момент привело к валу заявлений
об увольнении по собственному желанию.
Непрозрачная система признания заслуг и успехов сотрудников. Эта
проблема проявляется, когда в компании эффективная система
вознаграждения за конкретные результаты либо отсутствует, либо не
является прозрачной и известной всем сотрудникам. В условиях
неопределенности возникают обиды между работниками и подразделениями
из-за вознаграждения успехов одних при непризнании аналогичных заслуг
других.
В нашей компании такая ситуация проявлялась в том, что в ответ на
некоторые публикации об успехах каких-либо подразделений или
сотрудников наряду с положительными отзывами возникал и негативный
26
Богатырев М. Организационные стрессы предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2017.
- N 1. - С. 104-111.
68
информационный шлейф, лейтмотивом которого было «Чем мы хуже?»
Для решения перечисленных проблем можно использовать различные
методы. Весь спектр методов формирования, поддержания и изменения
Организационной культуры можно разделить на девять категорий
27
:
поведение руководителя как основная ролевая модель;
заявления и декларации руководства;
реакция руководства компании на поведение работников в
критических ситуациях, создание системы наказаний и поощрений;
обучение персонала и управление знаниями;
информационное и рабочее пространство организации;
система мотивации;
процедуры подбора и адаптации персонала при приеме в
организацию;
организационные традиции и порядки;
Организационная символика.
В группе «Партнер» в качестве эффективных методов формирования
организационной культуры и решения возникших проблем с успехом
использовались следующие.
28
Завтраки руководителей компании с подразделениями. В рамках
работы по снижению неопределенности и повышению эффективности
внутренних коммуникаций в компании на еженедельной основе проводятся
завтраки топ-менеджмента с сотрудниками различных подразделений.
Формат мероприятия — утренняя встреча за чашкой кофе в
Организационной столовой длительность 45-60 минут. На встрече
присутствуют все желающие из структурного подразделения, каждый может
задать руководству компании интересующие его вопросы, рассказать о
проблемах или своих идеях. Эти мероприятия дают возможность любому
27
Фей К. Производственный стресс и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. -
N 4. - С. 58-74.
28
Фатиев Н. И. Организационные стрессы и парадоксы их развития // Вопросы культурологии. - 2018. - N
11. - С. 77-82.
69
сотруднику обратиться к высшему руководству напрямую, изложить ему
проблему или добиться реализации своей идеи.
Организационный инфоканал — расставленные по всей территории
инфоэкраны (в лифтовых холлах, в столовой, в коридорах) с важной
информацией о жизни компании, ее достижениях, проблемах, результатах
работы и Организационных мероприятиях. Это позволило как решить
проблему информированности сотрудников о работе компании, о
достижениях и результатах отдельных сотрудников и всей организации в
целом, так и закрепить среди персонала Организационный стиль и символику
(т.к. инфоканал брендирован соответствующим образом).
Применение различных систем мотивации. В нашей компании
применяется несколько мотивационных схем, которые позволяют не только
наградить за производственные результаты, но и поощрить личностный рост
сотрудников, активную общественную жизнь, стремление к обучению и пр.
(т.к. это важные для компании ценности). Одним из примеров является
премия «Ты — лучший!» Ежеквартально руководители отдельных
структурных подразделений номинируют на премию от трех до пяти своих
сотрудников исходя из их вклада в результаты подразделений, в
общественную жизнь компании, в собственное обучение или в обучение
коллег по работе (в том числе наставничество). Выбирают голосованием
наиболее достойного из номинантов все сотрудники подразделения. Таким
образом, каждый работник влияет на решение о премировании своих
коллег.
29
Комитет по Организационной социальной политике. В 2017 г. в
«Партнер» был создан комитет, половина которого назначается
руководством компании, а другая половина выбирается из числа
сотрудников, предложивших свои кандидатуры, всеобщим голосованием.
Комитет собирается на ежемесячной основе и определяет основные
29
Фей К. Производственный стресс и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. -
N 4. - С. 58-74.
70
параметры социальной политики компании, состав социального пакета,
формат Организационных мероприятий и различных видов активности. Это
позволило снизить количество недовольных социальной политикой
сотрудников, т.к. решение по ней принимается не единолично руководителем
компании, а при участии рядовых работников.
Определение ценностей компании и структурных подразделений,
прежде всего тестирование на соответствие ценностям при приеме на работу.
Определив, что четкая система Организационных ценностей позволяет не
только сократить текучку персонала за счет применения соответствующих
процедур тестирования при подборе сотрудников, но и повысить
эффективность систем материального и нематериального стимулирования, в
«Партнер» в 2018 г. начали эксперимент по формированию системы
ценностей компании. В результате были выделены 11 основных для нас
ценностных групп:
профессионализм;
оперативность;
производительность;
инициативность;
коммуникабельность;
ответственность;
инновационность;
соответствие ценностям компании и организационной
культуре;
управляемость;
стремление к получению новых знаний;
участие в общественной жизни.
Следующим этапом эксперимента стало внедрение тестирования
сотрудников при приеме на работу в ряд подразделений. В перспективе это
должно привести к сокращению текучки персонала за счет уменьшения
71
приема на работу чуждых компании людей.
Регулярное анкетирование сотрудников по различным
Организационным вопросам. Это позволяет определить отношение
сотрудников к отдельным аспектам организационной жизни. Анкетирование
проводится как в электронном виде, так и в традиционном «бумажном». По
результатам анализа анкет формируются и внедряются в жизнь предложения
по совершенствованию тех или иных процессов, схем, концепций и т.п.
Среди тем последних опросов в «Партнер» были «Транспортные проблемы
при проезде на работу/с работы», «Формат Организационных мероприятий»,
«Удовлетворенность составом Организационного социального пакета» и т.п.
Дополнительный отпуск за ненормированное рабочее время. Осознав,
что на текущем этапе развития организации полностью победить
ненормированный рабочий день невозможно, руководство компании приняло
решение ввести дополнительный ежегодный оплачиваемый отпуск для всех
сотрудников — пять календарных дней в качестве компенсации. Все
сотрудники, выходящие на работу в компанию, знают, что необходимость
ненормированной работы будет возникать часто, однако это вознаграждается
дополнительным отдыхом. Это позволило не только свести к нулю
недовольство переработками и напряженной работой и улучшить
психологический климат в коллективе, но и повысить лояльность
сотрудников, т.к. в других крупных компаниях отрасли такой механизм
компенсации не применяется.
30
Система пиктограмм и обозначений в личных карточках и на бейджах
сотрудников. Еще одним экспериментом, реализация которого была начата в
группе «Партнер» в 2017 г., стала визуализация личных карточек
сотрудников и бейджей. С помощью определенной системы пиктограмм и
знаков по каждому сотруднику представлена информация о его основных
профессиональных навыках, функциях, хобби и личных интересах (при его
30
Ахмаева, Л. Г. Организационный стресс в компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в
Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73.
72
желании). Это позволяет по личной карточке или бейджу сотрудника в
доступной форме определить его основные компетенции, сферу
ответственности, интересы и роль в организации. В настоящий момент
начата активная фаза визуализации карточек сотрудников на портале, в
последующих планах в дополнение к текущим сведениям планируется
визуализация и размещение соответствующей информации о
профессиональных и личных планах сотрудников на среднесрочную
перспективу.
Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной
культуры в ООО «Партнер». Необходимо разработать план мероприятий по
усилению существующей организационной культуры. План по
совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих
этапов:
1. Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и
ценностей;
2. Исследование сложившихся организационной культуры,
определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития
компании;
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на
формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов
поведения;
4. Реализация данных мероприятий;
5. Оценка эффективности организационной культуры.
Представим цели для ООО «Партнер» - таблица 6.
Таблица 6
Пирамида целей ООО Партнер
Миссия: «Мы стремимся приблизить будущее в мире транспортных услуг,
повысить эффективность и качество транспортных услуг»
К 2018 году увеличение прибыль компании на 10 %.
73
Повышение производительности труда на 10%;
Укрепление клановой культуры в компании;
Повышение общего уровня удовлетворѐнности трудом у v работников
компании.
Разработка мероприятий по управлению организационной культурой (июль
2018г.);
Реализация мероприятий по развитию и закреплению желательных образцов
поведения (октябрь 2018 г.);
Оценка эффективности организационной культуры (ноябрь 2018 г.)
Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и
реализация. Разработка проекта начинается 01.07.18 и рассчитан на 3 месяца,
этап реализации начинается 30.10.18 и рассчитан на 12 месяцев. Цель
мероприятий: с помощью изменения организационной культуры в ООО
«Партнер» повышение производительности труда на 10% к 01.09.19.
Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «Партнер». В ней в графическом
виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесу
стратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они
определяют стратегические планы. – Рисунок 1 и 2 приложения
В таблице 7 представим пути управления организационными стрессами
за счет изменения организационной культуры. В приложении, в таблицах 4-6,
представлена детализация целей.
Таблица 7
Пути повышения организационной культуры ООО
«Партнер»
Цель
Повысить производительность труда на 10 % к 01.09.19 за
счет изменения организационной культуры в ООО «Партнер»
Задачи
Разработать и внедрить организационные ценности, на основе
которых выработать и закрепить нормы и формы поведения в
организации;
Разработать мероприятия и традиции, способствующие усвоению
ценностей и норм;
Организовать работу кружков качества и стратегические сессии с
целью вовлечения сотрудников в дела компании;
Повысить производительность труда сотрудников на 10%
Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций будет
объединять в себе решение, направленное на обеспечение предприятия
74
квалифицированным персоналом, который повысит его
конкурентоспособность, и на построение отношений в коллективе на основе
уважения, доброжелательного отношения друг к другу, преданности
предприятию
31
. До внедрения мероприятий, необходимо рассмотреть
факторы, способствующие или препятствующему изменениям. Прежде чем
внедрять какие-либо изменения целесообразно рассмотреть факторы,
которые способствуют изменению или препятствуют ему (движущие или
сдерживающие силы изменения). Один из методов их представления - анализ
поля сил Курта Левина, представленный на рисунке приложения. Также
необходимо учитывать, что любые изменения, как правило, сопровождаются
риском. Рассмотрим, как можно минимизировать риски реализации
совершенствующих мероприятий. Риски оцениваются по качественной
шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень
высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Характеристика,
описание рисков представлены в таблице 8.
Таблица 8
Потенциальные риски предприятия
№
Риск
Описание
Послед-
ствия
сила
влияния
Вероят
ность
проявле
ния
Коэффи-
циент
влияния
R1
Недостаток финан-
сирования
Затраты возрастут
0,4
0,4
0,16
R2
Девальвация рубля
Падение курса рубля
0,2
0,3
0,06
R3
Увеличение времени
внедрения проекта
Проблемы с финансировани-
ем, качественная
перестройка работы
0,4
0,5
0,2
R4
Недостаточный уро-
вень профессиона-
лизма специалистов
отдела персонала
Возможность ошибок при
разработке и реализации
проекта адаптации
персонала
0,8
0,4
0,08
R5
Проблемы с проект-
ной командой
Непонимания в команде
0,4
0,5
0,2
31
Богатырев М. Организационные стрессы предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2017.
- N 1. - С. 104-111.
75
R6
Сопротивление со
стороны части пер-
сонала
Данный риск тормозит реа-
лизацию проекта на каждом
этапе. Сопротивление
персонала может привести к
провалу проекта.
0,8
0,3
0,24
В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие
силы, предусмотрены:
- Настроить и объяснить значимость изменения организационной
культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому
персоналу.
- Доплата участникам проектной группы.
- Разработка механизма повышения лояльности персонала.
- Грамотное планирование проекта.
- Анализ эффективности проекта
32
.
Далее рассмотрим место каждого риска в таблице матрица
«вероятность - последствия» - таблица 9.
Таблица 9
Матрица «вероятность - последствия»
Вероятность
Последствия
0,05
0,1
0,2
0,4
0,8
0,9
0.05
0.09
0.18
0.36
0.72
0,7
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0,5
0.03
0.05
0.1
0.4
0,3
0.02
0.03
0.06
0.12
0,3
0,1
0.01
0.01
0.02
0.04
0.08
Как видно из матрицы риски с наибольшей вероятностью проявления
это: -R3 -увеличение времени внедрения проекта;
-R5 - проблемы с проектной командой;
-R6 - сопротивление со стороны части персонала;
32
Богатырев М. Организационные стрессы предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2017.
- N 1. - С. 104-111.