15
особенности требуют от проект-менеджера владения наряду с
профессиональными качествами определенным набором личных
способностей: способности разрешать конфликты, умение принимать
рискованные решения, интегрировать знания из разных отраслей и сфер
деятельности. Минтберг Г. назвал 8 основных черт, которые должны быть
присущи современному руководителю (проект-менеджеру):
1. Искусство быть равным - способность устанавливать и поддерживать
систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером.
3. Искусство разрешать конфликты.
4. Искусство обрабатывать информацию.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения.
6. Искусство рационально распределять ресурсы в организации.
7. Дар руководителя-предпринимателя - способность идти на риск и на
внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа - умение видеть то, какое влияние оказывает
лидер на организацию.
Одним из влиятельных факторов на проектно-ориентированное
предприятие, результатом чего является введение изменений в систему
знаний предприятия, является ближайшее окружение проектного среды –
персонал и заинтересованные стороны проекта. Проектная среда понимается
как среда, в которой постоянно реализуются проекты с использованием
методологии управления проектами, тесно связано с образовательной средой.
Информационная среда – это среда, в которой наблюдаем потоки новых
знаний из разных источников: тренинги, конференции, научные издания,
официальные источники и тому подобное. Команда проекта и отдельные
члены, которые ее формируют, рассматриваются как участники
коммуникационного процесса, то есть в основном с точки зрения своей
способности представить личные знания в форме информации. А, восприняв
информацию, вновь превращать ее в свои личные знания. Такой постоянный
16
контакт во время обучения, стажировки и практической работы в проектах
представлено как коммуникационный процесс команды проекта, который
является одним из ключевых процессов управления знаниями проектно-
ориентированного предприятия.
Анализ научных исследований по сущности проектно-
ориентированного предприятия определяет следующие его характерные
черты
9
:
Во-первых, такая организация обладает всеми внешними и
внутренними ресурсами, необходимыми функциями и разработками и
способна выполнять как функции производства, так и управлять отдельными
проектами развития.
Во-вторых, такое предприятие должно иметь достаточно гибкую
организационную структуру, которая способна трансформироваться и
выполнять определенные временные функции по выполнению отдельных
проектов. Такая структура должна объединять и мотивировать членов
временной команды, и расформировываться при завершении проекта. При
этом члены организации формируют проектные рабочие связи как извне, так
и внутри предприятия.
Третьей характерной чертой является матричная форма
организационной структуры, которая основана на двойном подчинении:
целям проекта и функциональным обязанностям. Такая структура имеет ряд
недостатков и неоспоримые преимущества.
Четвертой чертой является тесное сотрудничество и влияние
заинтересованных лиц. Независимо от масштаба проекта или проектного
процесса наиболее значительной силой воздействия является заказчик, а не
9
Березин В. Современные тенденции применения проектного менеджмента в управлении
организациями [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.botexpert.com.ru/ProfConsult/ProfConsult_766.html; Инновационная система управления бизнес-
процессами проектно-ориентированной организации социального направления // Экономика: реалии
времени. Научный журнал. – 2019. – № 6 (16). – С. 136-142; Новаковский И. И. Проектно ориентированная
организационная система управления как цель эволюции проектного менеджмента // Проблемы экономики и
управления. - 2019. – 640. – С. 163-174; Швиндина А. А. Особенности управления проектно-
ориентированной организацией // Управление проектами и развитие производства: сб. науч. тезисов. - 2019.
– № 3 (39). – С. 10-17
17
коммерческие рычаги.
Одним из самых больших преимуществ использования в управлении
предприятием общей методологии управления проектами это широкое
использование процессных методов проектного менеджмента (с небольшими
изменениями) в любых по виду, масштабу или сложностью проектов в
будущем. Это позволяет сократить время выполнения проектов и достижения
целей проектов развития, ускорить обучение членов команды проекта,
которые уже понимают универсальные процессы и могут их применять в
различных задач.
По словам президента IPMA (International Project Management
Association) Райнхарда Вагнера
10
увеличение количества проектов оказывает
серьезное влияние на предприятие. Под этим влиянием предприятие или
компания трансформируется и становится проектно-ориентированным. В
ходе таких изменений компания проходит 6 уровней (стадий):
- Уровень 0: Начальная точка трансформации. Компания не реализует
проекты. Она имеет функциональную организационную структуру и
работает по линейной схеме.
- Уровень 1: На этом уровне предприятие начинает реализовывать
первые проекты. Они, как правило, направлены на поддержание основной
деятельности. Например, модернизация производства или исследования и
развития. Проекты выполняются исходя из линейных функций, никаких
проектных ролей в организационной структуре предприятия еще не
существует. Руководители проектов занимаются этим параллельно с
выполнением своих основных обязанностей. Они не профессионалы в
управлении проектами. Культура применения процессов управления
проектами фактически отсутствует.
- Уровень 2: Компания реализует множество проектов в различных
10
Reinhard Wagner Deferent stages of organizational development during progetification / Reinhard
Wagner // International project management organizational [Electronic resource]. – Access mode :
http://blog.ipma.world/wp-content/cache/supercache/blog.ipma.ch/different-stages-of-organisational-development-
during-projectification/index.html.gz
18
областях, но проектная деятельность все еще не основная и ей уделяется
недостаточно внимания. Организационная структура может быть разной, от
функциональной до слабой матричной. На данном уровне в штат
предприятия могут вводиться специалисты из проектного менеджмента и их
влияние на принятие стратегических решений развития предприятия
становится существенным. Начинает медленно формироваться проектная
культура.
- Уровень 3: Данный этап можно считать переломным моментом. На
этом уровне, большинство мероприятий и изменений в компании происходит
в форме проекта. Для компаний третьего уровня нормальной является
матричная организационная структура. Достигнут определенный баланс
между основной и проектной деятельностью компании. Координационный
комитет может участвовать в достижении этого баланса (например,
заниматься распределением ресурсов). В компании появляется понимание
проектных ролей и необходимость в их описании и распределении.
Некоторые, но пока не все, проектные менеджеры являются специалистами и
занимаются в компании исключительно проектным управлением. Для
проектных менеджеров может быть организовано обучение, карьерный рост
менеджера проектов становится более определенный. Растущее количество
проектов формирует проектно-ориентированную культуру.
- Уровень 4: На данном уровне, практически все действия на
предприятии проводятся через проекты. Использование линейной структуры
становится невозможной и компании вынуждена перейти к сильной
матричной структуры с основной ориентацией на проекты. Процессы
координации проектов и программ, которые должны появляться уже на
втором уровне, на этом уровне начинают играть ключевую роль. Без
эффективного портфельного или хотя бы мультипроектного управления
дальнейшее развитие невозможно. Проект-менеджеры – специалисты,
которые работают на основе профессиональных ролей и моделей
компетенций, с ясно определенным карьерным ростом внутри организации.
19
Организация начинает мыслить проектами.
- Уровень 5: Все предыдущие уровни компания проходила через
внутренние изменения. На пятом уровне компания оптимизирует свои
внешние связи и окружение. С клиентов, партнеров, подрядчиков и
поставщиков компания формирует эффективную проектно-ориентированную
рабочую сеть. Проекты, реализуемые в данной сетевой структуре, должны
основываться на специально подготовленном и закрепленном между
партнерами наборе процессов и методов, а также координационную
структуру и проектно-ориентированную культуру. Для каждого проекта
создается проектная сеть, группа людей из организаций и компаний-
партнеров, которые вместе работают над созданием продукта или услуги.
При такой организации работы менеджер проекта является менеджером этой
формирующей сети, управляет ею, а в завершении проекта
расформировывает. Конечно, организация взаимодействует со своими
партнерами в рамках проектной деятельности, начиная со второго уровня, но
на данном уровне это взаимодействие приобретает более регулярный, тесный
и профессиональный характер.
Трансформация организации и переход к проектно-ориентированному
управлению происходит не линейно. Это скорее динамичный, непрерывный
процесс. При этом организация может проходить через определенные
уровни, или откатываться на уровень назад. Описанные выше уровни
приведены в общем виде и в реальной жизни довольно трудно точно сказать,
на каком уровне находится компания. Однако, ориентируясь на такую схему,
возможно понять вектор, по которому движется организация и спланировать
ее дальнейшее развитие.
Выделяют ограниченность применения в своей деятельности многими
российскими предприятиями методов и процессов проектного управления,
которые сводятся лишь к контролю выполнения бюджетов и сроков
реализации отдельных проектов, а другим критериям управления проектами
уделяется очень мало внимания. Поэтому эффективность применения
20
процессов управления проектами в организации низкая. Именно в условиях
экономических потрясений приходит понимание уровня преимуществ,
которые можно получить от применения такой системы.
Осознание важности перехода к проектно-ориентированным
структурам требует компетентного аудита и рекомендаций по внедрению в
деятельность российских компаний системы управления проектами. Оценка
системы управления проектами и программами организации по модели
Международной ассоциации управления проектами IPMA delta – это аудит
состояния системы управления проектами организации, подтверждение
высокого уровня компетенции организации в области управления проектами
и программами и опирается на конкретные нормы, стандарты или
положения. В основе данной модели – концепция организационной
компетентности в области управления проектами, которая предполагает
анализ, как индивидуальных компетенций менеджеров, так и обще
организационных ценностей (активов).
Современный взгляд на проектное управление формулируется как
инвариантный к конкретной предметной области (промышленность,
медицина, фармакология, сельское хозяйство, строительство, архитектура и
т. п.) комплекс знаний, методологий, моделей, методов, механизмов и
инструментов позволяет готовить специалистов, знания которых в полной
мере соответствуют накопленным международным требованиям.
Комплекс инструментов проектного управления разделяется на две
группы – инструменты окружение и внутренние инструменты. Инструменты
окружение в той или иной степени используются менеджерами проектов на
этапах подготовки и сопровождения проектов и относящихся к:
- проектному анализу (включая элементы микро - и макроэкономики);
- маркетингу и стратегическому менеджменту;
- инвестиционному менеджменту;
- оценке бизнеса;
- санации (реструктуризации) предприятий;
21
- сопровождению проектов.
Внутренние инструменты проектного управления обеспечивающих
процесс управления реализацией проекта, стоимостью проекта, ресурсами,
качеством проекта и другими компонентами. Комплекс профессиональных
знаний в области проектного управления, определяется в мировой практике в
форме систем знаний. Базовые системы знаний приведены ниже
11
.
1. «Project Management Body of Knowledge» (РМВоК)
12
, которые
выпущены в США одной из ведущих мировых профессиональных
ассоциаций – Институтом проектного менеджмента (PMI).
2. «IPMA Competence Baseline» – ICB, выпущенные в Европе
профессиональной ассоциацией проектного менеджмента (IPMA –
International Project Management Association) и соответствующими
профессиональными стандартами.
3 «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise
Innovation» - p2m, японская система знаний, которая сейчас активно
развивается.
Система РМВоК отражает знания в процессной форме, консервативна
и проста для понимания. Она удобна при изучении основ управления
проектами и ориентируется на описание процессов управления отдельными
проектами. В то же время инструменты многопроектного, программного и
портфельного управления отсутствуют. Ориентация РМВоК на процессный
подход в описании знаний позволяет сформировать простую и удобную
методологию управления проектом, которая используется многими
организациями как внутрифирменный стандарт.
Учитывая общие тенденции развития проектного управления в
современных условиях, можно констатировать, что особенно важной задачей
в этом направлении является распространение национальных стандартов по
11
Креативные технологии управления проектами и программами: монография / Н. С.Бушуева, И. А.
Бабаев, В. Б. Яковенко, Е. В. Гриша, С. В. Дзюба, А. С. Войтенко. – М.: «Саммит-Книга», 2019. – 768 с
12
A Guide to the Project Management Body of Knowledge / Third Edition (PMBOK Guide) an American
National Standard ANSI/PMI 99-001-2004
22
управлению проектами, повышение уровня знаний относительно системы
управления проектами среди управленцев разных уровней, сертификация
проект-менеджеров. Это поможет типизировать проектную деятельность и
значительно упростить процессы взаимодействия в рамках каждого
конкретного проекта, установив базовые методы управления проектами, как
в государственных, так и в частных компаниях и организациях.
Таким образом, сегодня управление проектами превратилось в
неотъемлемую черту эффективного менеджмента, который предоставляет
существенные возможности в достижении любых результатов, даже в
карьерном росте, образовании и тому подобное. Методология проектного
управления успешно используется во многих отраслях: строительстве,
разработке информационных технологий, экономике, машиностроении,
кораблестроении и самолетостроении и тому подобное.
Растущие тенденции к конкуренции во всех секторах экономики,
необходимость приспосабливаться к постоянно меняющимся требованиям
потребителей, организаций требует выполнять проекты в короткие сроки и
высокой эффективности. Это все больше привлекает внимание
руководителей предприятий, которые внедряют в систему управления своих
предприятий методологию и процедуры проектного управления.
Внедрение проектно-ориентированной структуры управления
предприятием является серьезным и масштабным преобразованием бизнеса в
целом, несет повышенные риски, но в то же время позволяет значительно
увеличить потенциал для повышения доходности бизнеса и стоимости
предприятия в целом.
1.2 Особенности жизненного цикла инновационных проектов
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы
деятельности и принятой системы организации работ.
23
Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для
менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды
деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные
средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы
различными способами. Например, для инвестиционного проекта выделяют
прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную стадию работ
по проекту.
Однако наиболее традиционной является разбивка проекта на четыре
больших этапа:
1) формулировка проекта;
2) планирование;
3) осуществление;
4) завершение.
Формулировка проекта предусматривает функцию выбора проекта.
Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно
удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор.
Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, в первую очередь
финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних
потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности
проектов. Решение по выбору проектов к реализации тем важнее, чем
масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют
направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают
имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем при выборе проектов является
альтернативная стоимость инвестиций.
Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация
отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются
24
методы проектного анализа, включающие в себя финансовый,
экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ
рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и
управления проектами на этой стадии как правило используются в
ограниченном виде.
Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока
реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно
разрабатывается неофициальный предварительный план — грубее
представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации
проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на
оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование
проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются
ключевые этапы (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их
взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для
управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор
средств для разработки формального плана:
– средства построения иерархической структуры работ;
– сеточные графики и диаграммы Ганта;
– средства назначения;
– гистограммы загрузки ресурсов.
Окончательный план, принятый к исполнению, называется базовой или
базовой линией.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере
осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом
текущей ситуации. После утверждения формального плана на менеджера
ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта
руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль
заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с
плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно
уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими