25
показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ
возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход
реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих
решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый
уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения
определенных критических задач за счет выделения на них большего объема
ресурсов.
Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.
Рано или поздно все проекты заканчиваются. Иногда окончание
проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда
принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд
мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей
зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось
оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать
его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить,
удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть
необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по
проекту организовать в виде архива.
Во время всего ЖЦ проекта интенсивность использования всех
ресурсов проекта является разной, что схематично изображено на рис. 1.
26
Рисунок 1. Жизненный цикл проекта
На этапе планирования программы происходит формирование штата и
распределение ответственности между менеджерами проектов, после чего
наступает этап реализации программы, который предусматривает
реализацию ряда подчиненных проектов.
1.3. Концепция управления инновационными проектами
Термин «управление проектами» раньше использовался для описания
организационного или управленческого подхода к деятельности предприятия
по управлению проектами и текущими операциями, которые можно было
отождествить с проектами. В настоящем управление проектами охватывает
все большее количество операций и новые отрасли и направления
применения. Внедрение системы управления проектами становится
эффективным решением для снижения негативного влияния факторов
внешней среды на развитие предприятия. Опыт работы быстро
развивающихся компаний свидетельствует о том, что проектный подход
является более гибким и эффективным инструментом управления в случае,
если целью проекта является получение уникального продукта, или
требования к результатам являются динамическими и переменными во
27
времени
13
.
Западная школа рассматривает сущность управления проектами как
постоянный процесс реализации проекта, цель которого – достижение
определенного результата. Этот процесс учитывает взаимосвязанные
действия по управлению, планированию, проверке и контролю в рамках
организации проекта
14
. Управление реализацией процессов основано на
использовании так называемого «цикла Деминга», который представляется в
виде колеса, находящегося в постоянном движении
15
. Но управление
проектами, в отличие от управленияпроцессами, основанное на управлении
циклом групп процессов, которые могут осуществляться не последовательно,
как в «цикле Деминга», а одновременно, накладываясь друг на друга.
«Процессная» концепция упрощает сложную интегрированную
природу управления проектами в последовательности процессов, то есть
действий и процедур, связанных с реализацией функций управления. При
этом выделяются пять групп процессов (инициирования, планирования,
выполнения и контроля, анализа, управления, завершения), которые
учитывают основные и вспомогательные подпроцессы. Группа процессов
инициации определяет и авторизует проект или фазу проекта; группа
процессов планирования определяет и уточняет цели, планирует действия,
необходимые для достижения целей и содержания проекта; группа процессов
исполнения объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения
плана управления данным проектом; группа процессов управления
систематически оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг с
целью выявления отклонений от плана управления проектом и
своевременного внесения корректирующих действий для достижения
запланированных целей проекта; группа процессов завершения формализует
приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или его фазу до
13
Лучкин В. Азбука управления проектами внедрения инноваций // Деньги и технологии. – № 5. –
2018. – С. 34-37
14
Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с
15
Лучкин В. Азбука управления проектами внедрения инноваций // Деньги и технологии. – № 5. –
2018. – С. 34-37
28
правильного завершения.
Сосредотачиваясь на функциональных процессах в ходе реализации
проекта, такая система не позволяет выявить и четко отделить особенности
подсистем управления проектами, каждая из которых, имея специфический
объект управления, характеризуется уникальными методами и приемами
менеджмента.
Американский Институт управления проектами в рамках
разработанного Руководства по управлению проектами (РМВОК)
сгруппировал области знаний проектного менеджмента в девять групп,
выделив: управление интеграцией проекта; управление содержанием
проекта; управление сроками проекта; управление стоимостью проекта;
управление качеством проекта; управление человеческими ресурсами
проекта; управление коммуникациями проекта; управление рисками проекта;
управление поставками проекта. Русская школа рассматривает эти элементы
как подсистемы общей системы управления проектами, изменяя их
количество добавлением подсистем управления ресурсами, изменениями,
запасами. Как главные функции управления проектом при этом выделены
планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление бюджета
проекта, организация осуществления, мониторинг, оценка, отчетность,
экспертиза, проверка и прием, бухгалтерский учет, администрирование
16
.
Другие авторы считают, что перечисленные области знаний по
управлению проектами формируют совокупность функций проектного
менеджмента, разделяя их на основные (управления объемом, затратами,
временем, качеством) и дополнительные (управление человеческими
ресурсами, коммуникациями, контрактами/ поставками, риском, проектной
интеграцией)
17
.
На наш взгляд, более целесообразным считать выше обозначенные
области проектного менеджмента именно подсистемами управления
16
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие/Под общ.
ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2014. – 664 с
17
Батенко Л. П., Лещинская В. В. Управление проектами: Учеб. пособие. - М.: Основа, 2018. - 231 с
29
проектами, которые в совокупности формируют единую систему управления
инновационными проектами.
И. И. Мазуром предложено в рамках принципиальной модели
управления проектами
18
рассматривать единичный процесс управления
проектами в трехмерной системе координат: по фазам жизненного цикла
проекта, по функциям и подсистемам управления проектами.
Управленческие функции учитывают базовые виды деятельности на всех
уровнях и во всех предметных областях реализации проекта. Подсистемы
управления проектами формируются по структуре предметных областей и
элементов управления по проекту. Управление каждой подсистемой
учитывает выполнение почти всех функций. Функции и подсистемы
осуществляются в течение всех фаз и стадий жизненного цикла проекта.
Отечественные ученые
19
, поддерживая изложенные девять функций
проектного менеджмента, объединяют их в модели управления проектами с
целями и инструментами проектного менеджмента. Процессы управления
проектами рассматриваются в контексте классического подхода (по
функциям менеджмента), по циклу решения проблемы и за жизненным
циклом проектного менеджмента и учитывают: определение объема работ,
создание команды проекта, планирование последовательности работ,
календарное планирование, планирование расходов, оценка проекта,
распределение риска и ответственности, изменения параметров, лидерство.
На наш взгляд, в качестве функций управления инновационными
проектами следует использовать классические функции менеджмента:
планирование, организация, координация, внедрение, контроль.
Таким образом, система управления инновационным проектом
представляет собой совокупность подсистем, функций и процессов, которые
включают определенные методологии, процедуры, методы и инструменты,
18
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие/Под общ.
ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2014. – 664 с
19
Батенко Л. П., Лещинская В. В. Управление проектами: Учеб. пособие. - М.: Основа, 2018. - 231
с.; Тарасюк Г. М. Управление проектами: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.:
Каравелла, 2014. – 344 с
30
позволяющие эффективно реализовывать проектные работы и достигать
определенные проектом цели.
Предлагается рассматривать систему управления инновационными
проектами в виде трехнаправленной матрицы, первым направлением которой
являются функции менеджмента – планирование, организация, внедрение,
контроль и руководство. Второе направление представляет собой
подсистемы управления проектами, которые рекомендуется разделить на
основные подсистемы (непосредственно связанные с выполнением целей
проекта) и подсистемы обеспечения (направленные на управление
определенными объектами)
20
. К основным подсистемам относятся
подсистемы: управление объемом проекта управление затратами проекта,
управление временем проекта, управление качеством проекта. Другие
подсистемы, а именно: управление ресурсами проекта, управление
коммуникациями проекта, управление поставками проекта, управление
рисками проекта и управление проектной интеграцией – это подсистемы
обеспечения. Третье направление формируется на пересечении функций и
подсистем и представляет собой определенные процессы управления
проектами (табл. 2).
Таблица 2.
Предложенная система управления инновационными
проектами
Подсистем
ы
Функции управления проектами
Планиро
вание
Организац
ия
Внедрение
Контроль
Руковод
ство
Процессы по основным подсистемам управления проектами
Управление
объемом
проекта
Планиров
ание
содержани
я проекта;
планирова
ние
целей;
декомпози
ция
целей;
Организация
процесса
выполнения
плана
проекта;
организация
выполнения
элементов
структуры
проектных
Определени
е критериев
успеха
проекта;
процесс
исполнения
плана
проекта,
расписания
выполнения
Подтвержден
ие
содержания
проекта;
контроль
полного
освоения
работ
согласно
расписанию
Управлен
ие
содержан
ием
проекта;
управлен
ие
целями
проекта
20
Костюк Г. В., Деренская Я. М. Актуальность формирования системы управления проектами в
фармации в условиях внедрения надлежащей производственной Практики // Фармацевтический журнал. – №
2. – 2017. – С. 58-63
31
определен
ие
содержани
я проекта;
создание
структуры
проектных
работ
работ во
времени и
пространств
е
работ
их
выполнения
Управление
затратами
проекта
Стоимостн
ая оценка
проекта;
планирова
ние
расходов;
разработк
а бюджета
Организация
системы
отчетности
по затратам
Координаци
я
финансовы
х потоков
по работам
и дням
реализации
проекта
Анализ
стоимости
проекта;
контроль
бюджетов
Управлен
ие
стоимост
ью
проекта
Управление
временем
проекта
Определе
ние
состава
операций,
взаимосвя
зи между
ними;
сетевое и
календарн
ое
планирова
ние
проекта;
оценка
длительно
сти
операций;
разработк
а
расписани
я
Организация
непрерывно
сти
выполнения
работ
проекта
Координаци
я
временных
параметров
по
изменениям
других
составляющ
их
Анализ
сроков
реализации
проекта
Управлен
ие
расписан
ием
Управление
качеством
проекта
Планиров
ание
качества,
составлен
ие плана
управлени
я
качеством
,
контрольн
ого
перечня,
операцион
ных
определен
ий
Организация
аудита
качества
Процесс
обеспечени
я качества
Процесс
контроля
качества;
подтверждени
е качества,
проведение
инспекций,
составление
контрольных
карт
Управлен
ие
качество
м
Процессы управления проектами по подсистемам обеспечения
32
Управление
ресурсами
проекта
Оценка
ресурсов
по
проекту;
планирова
ние
человечес
ких
ресурсов
Организация
распределен
ия ресурсов
и
формирован
ия запасов;
развитие
команды
проекта
Набор
команды
проекта;
координаци
я объемов
ресурсов и
бюджетов
Анализ
ресурсов
проекта;
контроль
объемов,
распределени
я и
своевременно
сти
использовани
я проектных
ресурсов
Управлен
ие
командой
проекта
Управление
коммуникац
иями
проекта
Планиров
ание
коммуника
ций;
планирова
ние
процесса
принятия
проектног
о решения
Организация
процесса
принятия
проектного
решения;
организация
документооб
орота
Распростра
нение
информаци
и;
внедрение
информаци
онной
логистики
Отчетность по
исполнению
проекта;
контроль
точности,
достоверност
и и
своевременно
сти данных
Управлен
ие
участник
ами
проекта
Управление
поставками
проекта
Планиров
ание
закупок;
планирова
ние
контракто
в;
обоснован
ие
оптимальн
ого
размера
заказа
Запрос
информации
у
поставщико
в;
организация
проведения
переговоров
и
подписания
контрактов;
организация
снабжения
Выбор
поставщико
в;
оптимизаци
я размера
запаса
Администриро
вание
контрактов;
контроль
качества,
объемов и
затрат по
запасам
Управлен
ие
контракт
ами;
закрытие
контракт
ов
Управление
рисками
проекта
Разработк
а
стратегии
управлени
я
рисками;
планирова
ние
управлени
я рисками
проекта;
идентифи
кация
рисков;
планирова
ние
реагирова
ния на
риски
Организация
мониторинга
социально-
экономическ
ой среды
Количестве
нный и
качественн
ый анализ
проектных
рисков;
координаци
я действий
по
реагирован
ию на
рисковую
событие
временных
и
бюджетных
параметров
проекта
Мониторинг и
управление
рисками;
контроль
действий по
анализу и
снижению
рисков
Управлен
ие
рисками
33
Управление
проектной
интеграцие
й
Разработк
а плана
управлени
я
проектом
Разработка
устава
проекта;
разработка
предварител
ьного
описания
содержания
проекта
Управление
выполнение
м проекта
Мониторинг и
управление
работами
проекта;
общее
управление
изменениями
Руководс
тво
управлен
ием
проекта;
закрытие
проекта
Предложена интегрированная система управления проектами в
фармацевтической отрасли направлена на достижение следующих целей:
повышение качества проектных решений, их своевременности,
оперативности и комплексности; увеличение оперативности управления
проектом и сокращения срока проектирования и реализации проектных
решений; обеспечение эффективности проекта, благодаря минимизации
затрат на осуществление нововведений и максимизации результата;
повышение ответственности за качество проектных решений, что является
необходимым условием производства качественных лекарственных средств.
34
Вывод по 1 главе
В целом на основании вышеизложенного исследования можно сделать
вывод, что под понятием инновационного проекта целесообразно понимать
специальный документ, в котором подробно и поэтапно очерчиваются
отношения и процессы, с помощью которых осуществляется определенная
инновационная деятельность, регулирующая и определяющая необходимые
меры, касающиеся создания, внедрения и реализации инновационного
продукта. Основными этапами процесса управления инновационными
проектами является определение приоритетных целей проекта и обоснование
его целесообразности и прибыльности; определение подцелей проекта, его
основных задач и определение необходимых для его реализации работ;
определение необходимых объемов финансового обеспечения; поиск
источников финансирования; подбор кадров для выполнения проекта;
подготовка и заключение необходимых контрактов; установление срока
реализации проекта; подготовка графика выполнения проекта; расчет сметы,
составление бюджета проекта; прогнозирование неопределенности, выбор
методов учета рисков; координирование и контролирование хода реализации
проекта.
К основным элементам инновационного проекта целесообразно
отнести:
- основные цели и задачи, которые четко и однозначно отражающие
назначение проекта;
- ряд мер, касающихся решения определенной инновационной
проблемы и достижения поставленных целей;
- организацию надлежащего выполнения намеченных проектных
мероприятий;
- определение основных показателей, которые будут характеризовать
эффективность проекта.
Целесообразно также выделить принципиальные особенности
инновационных проектов, которые их отличают от других видов проектов: