62
Таким образом, для реализации мероприятий необходимо затратить
376,0 тыс. руб. В ходе реализации мероприятий по совершенствованию
морального климата, необходимо реализовать приобретение объединенной
лицензии «Управление персоналом» – расширенная конфигурация,
приобретение компьютерной техники, обучение работников и введение
штатной единицы специалиста по кадрам.
Оценивая социальную эффективность предложенных рекомендаций,
была проведена оценка показателей, представленных в таблице 19.
Таблица 19
Показатели социальной эффективности внедрения предложений
Показатель
До внедрения
мероприятий,%
После внедрения
мероприятий,%
Изменение
показателя
Удельный вес работников, для
которых разработаны
должностные инструкции
35%
51%
16%
Удельный вес подразделений,
для которых разработаны
положения
68%
73%
5%
Сокращение требуемой
продолжительности периода
адаптации
41%
54%
13%
Снижение текучести по
причине неудовлетворенности
возможностями развития
21%
25%
4%
Увеличение у дельного веса
работников, удовлетворенных
условиями труда
45%
62%
17%
Таким образом, на основе данных, приведенных в таблице 19, можно
сказать, что внедрение штатной единицы – специалиста по кадрам,
значительно повышает социальную эффективность работы отдела кадров в
организации.
На основе выбранных показателей оценки социальной эффективности,
можно утверждать, что удельный вес работников, для которых разработаны
должностные инструкции увеличился на 16%. То есть специалист по кадрам
63
активно занимается разработкой локальных нормативных документов для
регламентации работы персонала.
Также, следует отметить, что специалистом по кадрам
разрабатываются и уточняются положения о структурных подразделениях. За
исследуемый период, были пересмотрены 5% положений о структурных
подразделениях.
За счет организации мероприятий по адаптации кадров,
продолжительность периода адаптации сократилась на 13%.
Специалист по кадрам составляет графики мероприятий по развитию
кадров организации, поэтому в исследуемом периоде произойдет снижение
текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития на 4%.
Растет количество работников удовлетворенных условиями труда на
17%.
Для проведения оценки рисков, воспользуемся стандартом FERMA.
Модель была разработана Федерацией европейских ассоциаций риск -
менеджеров (Federation of European Risk Management Association - FERMA).
Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты
рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра
рисков, таблица 20.
Таблица 20
Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению
эффективности отдела кадров организации
№
Наименование
риска
Описание риска
Текущая
вероятност
ь
Метод реагирования
1
2
3
4
5
1
Увольнение
ключевого
сотрудника
Увольнение финансиста
приведет к потере
значительной части
наработанной клиентской
базы и как следствие
снижение продаж
30.3%
Поиск сотрудника,
обучение имеющихся
сотрудников
64
Продолжение таблицы 20
№
Наименование
риска
Описание риска
Текущая
вероятность
Метод реагирования
1
2
3
4
5
2
Отсутствие
персонала
требуемой
компетенции
Сложности с подбором
квалифицированных
специалистов
31.4%
Обучение сотрудников
компании
3
Необоснованное
определение
приоритетов
стратегии
управления
персоналом
Неправильный подбор
методов стимулирования
персонала
40.8%
Поэтапный контроль за
реализацией стратегии
4
Непринятие
персоналом
новой системы
контроллинга
Сложности с внедрением
Галактика систем в
практику деятельности
компании
25.6%
Внедрение элементов
системы для учета
отдельных операций
5
Недостаточная
защита
информации
Распространение
корпоративной
информации в
результате увольнения
сотрудника
10.8%
Разграничение доступа
сотрудников к
конфиденциальной
информации
Далее построим карты рисков.
Рис. 9. Карта риска до принятия превентивных мер
65
Рис. 10. Карта риска после принятия превентивных мер
После принятия превентивных мер проект значительно повысил
уровень управляемости. Снижены уровни значительных угроз. Основная
масса угроз перешла в разряд «Малый ущерб».
Рис. 11. Карта риска после принятия превентивных мер с линейной
шкалой по ущербу
66
Шкала по ущербу: вероятность = 500/ущерб (из расчёта: ущерб в 1000
допустим с вероятностью 50% -> 1000*50%=500).
Вывод по главе
В третьей главе выпускного квалификационного исследования были
рассмотрены пути улучшения морального климата для снижения количества
конфликтов. Следует отметить, что приоритетным направлением является
автоматизация учета персонала. Так, оценка внедрения модуля ERP систем
на предприятии для четкой организации, систематического учета и
ежедневного анализа использования ресурсов и, как следствие, улучшение
уровня входного контроля движения кадров. Инвестиции на проведение
предложенного мероприятия по внедрению информационной системы
окупятся примерно за год, что указывает на их эффективность.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обсуждение проблемы конфликтов побуждает сделать следующие
выводы.
1. Конфликт - это столкновение противоположно направленных,
несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида, в
межличностных отношениях индивидов или групп людей, которое
(столкновения) сопровождается негативными эмоциональными
переживаниями. Конфликт всегда возникает на основе противоположно
направленных мотивов, суждений и взглядов, которые можно считать
необходимым условием возникновения конфликта. Для конфликта всегда
характерно противостояние субъектов социального взаимодействия,
проявляется через нанесения взаимного ущерба. Вместе с тем, конфликты в
коллективе могут выполнять как положительные, так и отрицательные
функции.
2. Преодолеть или предотвращать конфликты в трудовом коллективе
возможно только тогда, когда руководитель умеет эффективно управлять
конфликтами. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие
на ликвидацию (минимизацию) причин появления конфликта, или
коррекцию поведения участников.
Управление конфликтами включает конкретные виды деятельности:
профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и
регулирования конфликта на основе корректировки поведения его
участников; прогнозирования развития конфликтов и оценка их
функциональной направленности; разрешения конфликта.
Управление конфликтами может осуществляться на всех этапах его
возникновения и развития.
3. Предотвращение возникновения конфликта предусматривает
деятельность субъекта управления, направленную на недопущение
68
возникновения конфликта и основывается на результатах их
прогнозирования. Конфликтов можно предотвращать, осуществляя
эффективное управление социальной системой. Чаще всего используют
превентивную форму предотвращения конфликтов.
4. Конфликты нужно предупреждать систематической воспитательной
работой в коллективе. Важной предпосылкой предупреждения негативных
явлений в трудовых коллективах является правильное использование и
развитие руководителями коллективов критики и самоанализа поведения
среди членов трудового коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые
в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям
успешно взаимодействовать, создает напряжение, порождает вражду.
5. Решение конфликтов - это устранение полностью или частично
причин, которые провоцируют конфликтную ситуацию. Основными
направлениями решения конфликтов является силовое решение, решение
конфликта с «приговором», кооперационное разрешения конфликта.
6. Анализ конфликтов проводился на примере ООО «КомпактСервис»,
которое занимается осуществлением строительных услуг.
Анализ активов предприятия за анализируемый период показал
снижение на 113 427 тыс. руб. показателя «Внеоборотные активы», темп их
прироста (-3,17%) ниже темпа прироста валюты баланса (4,85%). Доля
показателя «Внеоборотные активы» в активах предприятия несколько
снизилась: на начало периода она составляла 43,31%, на конец 40,00%. Доля
показателя «Производственные оборотные активы» выросла на 4,35% - с
49,60 до 53,95% при одновременном снижении доли показателя
«Финансовые оборотные активы» с 1,85 до 0,06%. Темп прироста показателя
«Финансовые оборотные активы» отрицателен (-96,77%). Изменения в
валюте баланса произошли за счет роста показателя «Производственные
внеоборотные активы» предприятия (на 238,05%), и снижения показателя
«Прочие внеоборотные активы» (на -269,93%).
69
7. Кадровый потенциал ООО «КомпактСервис» состоит из его
персонала. В конце 2017 г. его численность составляла 63 человека, на
предприятии высокий оборот рабочей силы. Коэффициент текучести кадров
до конца отчетного периода снизился по сравнению с предыдущими
периодами.
За последние два года число конфликтов в ООО «КомпактСервис»
растет на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты
между отделами - выросли на 8% в 2014г. И на 22% в 2016 Темп роста числа
конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению -
14% в 2014г. И 6% в 2016 г. . Число конфликтов среди работников
незначительное - около 8 в год, и в 2014 г.. сократилось на 11%.
8. Следует отметить, что приоритетным направлением является
автоматизация учета персонала. Так, оценка внедрения модуля ERP систем
на предприятии для четкой организации, систематического учета и
ежедневного анализа использования ресурсов и, как следствие, улучшение
уровня входного контроля движения кадров. Инвестиции на проведение
предложенного мероприятия по внедрению информационной системы
окупятся примерно за год, что указывает на их эффективность.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и
что из этого следует. — М.: Альпина паблишер, 2016. — 264 с.
3. Афанасьев В.В. Современные локальные конфликты // Вестн.
Моск. ун-та. Сер. 18. Социология и политология. - 2014. - N 1. - С.142-151.
4. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала. - М. : Изд-во Рос.
экон. акад., 2016 - с.205.
5. Бажин А.С. Мотивационные условия успешной реализации
управленческого решения // Менеджмент сегодня. — 2014. — № 3. — С. 194-
199.
6. Бажин А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. Роль внутреннего
PR организации в системе управления человеческими ресурсами / Бажин
А.С., Овчинников А.С., Светайло Р.В. // Экономика и социум. — 2014. — №
3-1 (12). — С. 125-127.
7. Борисова Н. Инновационно-ориентированные мотивационные
стратегии управления персоналом // Кадровик. — 2014. — № 1. — С. 87-93.
8. Ван Ц. Этнические лидеры и межэтнические конфликты //
Конфликтология. - 2016. - N 1. - С.183-197
9. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты,
методики, практика. – Альпина, 2016 - с. 159
10. Ветлужских Е. Разработка KPI в компании. Библиотека персонал-
технологий, М: 2015 - с. 42.
11. Воропаева А.В. Культурологические показатели
конфликтогенности миграции // Филос. науки. - 2015. - N 10. - С.43-52