33
рабочих кадрах и исследуются источники обеспечения такими кадрами по
профессиям и специальностям.
Осуществление функции мотивации производится в основном
администрацией ООО «Вита-Дон» в лице Генерального директора. Так же
наряду с Генеральным директором функцию мотивации осуществляет так же
административно-управленческий персонал среднего звена. Именно
административно-управленческий персонал среднего звена дает рекомендации
о принятии мер поощрения к тому или иному сотруднику, так как именно они
могут объективно оценить качество и профессиональность выполнения
заданий.
Осуществление функция контроля, так же, как и функции мотивации,
возложена на генерального директора ООО «Вита-Дон», и на менеджеров
среднего звена.
Осуществление функции координации происходит на уровне всех
структурных подразделений ООО «Вита-Дон» по мере необходимости. Данная
функция осуществляется также с использованием коммуникационного
процесса, как по вертикали, так и по горизонтали.
Кроме вышеназванного, в ООО «Вита-Дон» осуществляют так же и
связующие функции менеджмента, такие как коммуникация и принятие
решений. Все функции менеджмента осуществляются в рамках должностных
полномочий, которые делегированы той или иной должности и отражены в
соответствующей должностной инструкции. С должностной инструкцией
которой сотрудник ООО «Вита-Дон» должен быть ознакомлен под роспись при
приеме на работу.
Проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Вита-Дон»
за 2015-2017 гг. Результаты анализа представлены в таблице 1.
Представленные в таблице данные свидетельствуют о стабильном росте
объема реализованной продукции. За два года абсолютный прирост объема
реализации составил 7688 тыс. руб. За 2016 год объем реализации вырос
34
на 41,5 %, в 2017 году на 10,5%. Таким образом, темп прироста за два года
составил 56,3 %.
Соответственно растет и себестоимости продукции. Себестоимость
продукции за два года выросла на 6034 тыс. руб. или 47,5%.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции в 2017 году уменьшились
на 5 копеек или на 94,6 % по сравнению с 2015 годом и составили 88 копеек на
1 рубль реализованной продукции.
Таблица 1 – Основные экономические показатели ООО «Вита-Дон»
за 2015-2017гг.
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Отклонения
2016/2015
гг.
2017/2016
гг.
Абсол
Относ
.%
Абсол
Относ
.%
Объем реализованной
продукции, работ, услуг, тыс.
руб.
13650
19310
21338
5660
141,5
2028
110,5
Себестоимость реализованной
продукции, работ, услуг, тыс.
руб.
12694
16258
18728
3564
128,1
2470
115,2
Затраты на 1 рубль
реализованной продукции,
работ, услуг, коп.
93
84
88
-9
90,3
4
104,8
Остаточная стоимость
основных фондов, тыс.р.
994
1213
1447
219
122,0
234
119,3
Фондоотдача, руб.
13,73
15,92
14,75
2,19
115,9
-1,17
92,6
Балансовая прибыль, тыс.руб.
-21
1120
663
1141
5333,
3
-457
59,2
Чистая прибыль, тыс.руб.
-
719
462
719
-
-257
64,3
Прибыль от реализации,
тыс.руб.
91
1352
634
1261
1485,
7
-718
46,9
Рентабельность продаж, %
0,66
7,00
2,97
6,34
1060,
6
-4,03
42,4
Среднегодовая стоимость основных средств имеет тенденцию к
увеличению. Так в 2017 году среднегодовая стоимость основных фондов
увеличилась по сравнению с 2015 годом на 453 тыс.р. или на 145,6 %.
Важный показатель использования основных средств – фондоотдача в
2016 году увеличился на 2,19 р. или на 115,9 % по сравнению с 2015 годом, а в
2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 1,17 р.
35
В изучаемом периоде отмечается повышение прибыли и рентабельности.
Однако повышение этих показателей произошло в 2016 году и в 2017 году по
сравнению с 2015 годом, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом показатели
прибыли и рентабельности уменьшились. Это в первую очередь связано с
кризисными тенденциями современной экономической ситуации.
На основе изученных показателей можно сделать вывод о стабильной
работе предприятия в изучаемом периоде с 2015 по 2017 год.
2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Вита-Дон»
При проведении анализа конкурентоспособности ООО «Вита-Дон» в
качестве инструмента используем многофакторную модель интегрального
показателя. На рисунке 4 представлен алгоритм построения модели
интегрального показателя конкурентоспособности.
В качестве инструмента была выбрана многофакторная модель, так как на
конкурентоспособность организации оказывают влияние большое количество
как внешних, так и внутренних факторов. Размерность факторов, оказывающих
влияние на конкурентоспособность, как правило, различна и среди таких
факторов присутствуют качественные факторы, которые трудно выразить
количественно. По этой причине в данной работе будет использован метод
экспертных оценок – метод парных сравнений.
В соответствии с этим методом сравнение факторов экспертом
осуществляется попарно, а результаты оценивания представляются в виде
системы парных сравнений, при этом используются понятия в шкале
отношений: более значимо, менее значимо. Описанный метод относится к
наиболее простым и удобным для эксперта, так как выбор делается всего из
двух факторов.
Характерно, что в состав экспертной группы были включены
руководители подразделений и их подчиненные. При формировании
экспертной группы исходили не только из профессиональной компетентности
36
специалиста, включаемого в группу, но также учитывали его эрудированность в
смежных областях и его заинтересованность в результатах работы экспертной
группы.
Рисунок 4 – Алгоритм формирования интегрального показателя
конкурентоспособности
Начало
Постановка цели исследования
Уточнение объекта исследования
Определение системы частных показателей групп
Определение коэффициентов значимости частных
показателей внутри группы
Проверка значимости
коэффициентов
частных показателей
Проверка значимости
коэффициентов
показателей групп
Конец
Определение коэффициентов значимости
показателей групп
Построение многофакторной модели
конкурентоспособности
Не значимы
Значимы
Не значимы
Значимы
Формирование экспертной группы
37
Был проведен анализа научных исследований по оценке деятельности
организации, в результате которого определили стартовый набор показателей,
влияющих на конкурентоспособность организации.
Выбранные показатели разбили на четыре группы
10
: в первую группу
включили правленческие показатели (У), во вторую – организационно-
технические показатели (О), в третью группу вошли финансовые показатели
(Ф), четвертая группа включила показатели конкурентоспособности продукции
(П). В исследованиях по оценке конкурентоспособности организаций, как
правило, наибольшее внимание уделяется показателям, входящим в первые три
группы, которые связаны с технологией, управлением и финансированием
деятельности организации.
В первую очередь эксперты составили систему частных показателей,
которая позволит провести комплексную оценку деятельности организации и
учесть специфику отрасли. В результате анализа стартового набора
показателей, были выбраны частные показатели, которые оказывают влияние
на конкурентоспособность организации. Данные показатели представлены в
Приложении 1.
Затем экспертами была определена степень значимости каждого частного
показателя (k).
Для того, что бы определить коэффициенты значимости частных
показателей, экспертами попарно сравнивались частные показатели отдельно
каждой группы. При проведении сравнения экспертами учитывалось влияние
частного показателя внутри соответствующей группы.
В связи с необходимостью определения оценки влияния различных групп
показателей на результирующий интегральный показатель оценки
конкурентоспособности ООО «Вита-Дон» производится определение
значимости групп показателей. Значимость показателя группы определяется на
10
Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и
внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -2002. – с. 15-20
38
основе результатов экспертной оценки значимости всей совокупности частных
показателей.
Эксперты вновь сравнивали попарно все частные показатели, при этом
учитывая их влияние на конкурентоспособность предприятия в целом. В
результате обработки бухгалтерской отчетности ООО «Вита-Дон» за период с
2012 по 2017 годы были получены значения показателей групп и интегрального
показателя анализа конкурентоспособности, представленные в таблице 2.
Таблица 2 – Расчет интегрального показателя оценки
конкурентоспособности ООО «Вита-Дон»
Группы
показателей
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Управленческие
показатели
32,46
32,02
26,16
25,96
24,76
24,07
Организационно-
технические показатели
2,97
2,78
2,73
2,76
2,68
3,06
Финансовые показатели
0,54
0,67
0,41
0,91
1,03
0,84
Конкурентоспособность
продукции
0,35
0,48
0,48
0,45
0,6
0,59
Интегральный показатель
конкурентоспособности
8,11
8,11
6,67
6,84
6,64
6,48
Полученные данные свидетельствуют об ухудшении конкурентной
позиции предприятия, что свидетельствует о необходимости разработки
мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО
«Вита-Дон».
2.3. SWOT – анализ деятельности предприятия
Для анализа конкурентной ситуации организации на рынке, как правило
строится карта стратегических групп конкурентов, с применением следующих
показателей:
11
• ассортимента и номенклатуры услуг;
• интенсивность стимулирования сбыта услуг.
11
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий
/ Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 219
39
Выбор показателей обусловлен тем, что они наиболее полно
характеризуют существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между
собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их
реализации на рынке.
Номенклатура и ассортимент услуг
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
Интенсивность стимулирования сбыта услуг
Рисунок 5 – Карта стратегических групп конкурентов ООО «Вита-Дон»
Обозначения на рисунке:
1- ООО «Вита-Дон»;
2- конкурент 1 - КЭМП;
3- конкурент 2 – Русь-Трейд;
4- конкурент 3 – Авто-49.
Данные компании территориально находятся недалеко друг от друга,
располагают широким выбор автозапчастей отечественного и зарубежного
производства, шин, колесных дисков, аксессуаров для любого автомобиля,
оказывают комплексное обслуживание, в том числе шиномонтаж.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень
близко к ООО «Вита-Дон» располагается конкурент 1, что указывает на то, что
он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что
1
2
3
4
40
ООО «Вита-Дон» является лидером на рынке, а конкурент 1 – идущий вслед за
лидером.
Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя
слабости фирмы «Вита-Дон», то он может выиграть в конкурентной борьбе.
Поэтому у ООО «Вита-Дон» существует реальная необходимость пересмотреть
свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то
шаги в борьбе с конкурентами. Интенсивность стимулирования сбыта показывает,
насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в
баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в
баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 –
ассортимент достаточно разнообразен.
Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО
«Вита-Дон» более конкурентоспособным.
ООО «Вита-Дон» планирует освоение новых перспективных видов
товаров и услуг в соответствии с требованиями существующих стандартов по
качеству. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.
Организацией намечено на 2018 - 2020 год мероприятия по снижению
издержек производства.
Как метод борьбы с конкурентами, магазин может осуществлять
реализацию услуг товаров в рассрочку. Компания стремится к увеличению
доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности
бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли
достигается посредством роста выручки и снижения издержек.
Рост выручки возможен либо за счет снижения цен, либо за счет
увеличения доли на рынке.
В свою очередь рост доли рынка основывается на расширении доли
рынка и клиентской базы. Здесь важным стратегическим направлением ООО
«Вита-Дон» является создание Интернет-магазина по продаже автозапчастей.
41
Также планируется открытие трех новых региональных филиалов, что
позволит приблизить продукцию к конечному потребителю, сократить цепочку
посредников при взаимодействии с клиентом.
Добиться снижения цен возможно либо путем снижения транспортных
издержек, либо увеличением объемов перевозимых товаров. Поэтому
необходимо, в первую очередь, усовершенствовать взаимоотношения с
поставщиками путем увеличения объемов закупок. Это, в свою очередь,
позволит:
- получить выгодные цены и условия оплаты;
- сократить накладные расходы аппарата управления;
- снизить издержки за счет совершенствования торговых процессов.
Каждая цель более низкого уровня является зоной ответственности
одного из менеджеров компании, что обеспечивает осведомленность всех
сотрудников о стратегической цели компании и необходимости вклада каждого
работника в соответствии с его положением для ее достижения. Основываясь
на вышесказанном, можно составить матрицу SWOT - анализа (Приложение 2).
Организации необходимо направить все силы на уменьшение влияния
слабых сторон и выявление сильных сторон. Угрозы для бизнеса могут
исходить не только от конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения
налоговых законов, изменения технологии и других факторов.
При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить
внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику
собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе
направлений развития. Таким образом, ООО «Вита-Дон» необходимо
использовать стратегию диверсификации, поскольку в данное время ООО
«Вита-Дон» не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной
отрасли с существующим в данное время товарным ассортиментом. Причем
компании необходимо использовать стратегию центрированной и
горизонтальной диверсификации.
42
Выводы: Во второй главе выпускной квалификационной работы дана
комплексная оценка малого предприятия ООО «Вита-Дон». Подробно
рассмотрена деятельность предприятия, ее основные направления, ассортимент,
особенности подхода к клиентам и поставщикам, качество продукции,
сертификация товаров, емкость рынка. Были четко очерчены функциональные
обязанности каждого подразделения, проведен анализ конкурентоспособности
ООО «Вита-Дон», построена многофакторная модель интегрального показателя
конкурентоспособности. Во второй главе дана оценка деятельности
предприятия посредством использования метода экспертных оценок – парных
сравнений. Принимая во внимание различные показатели была построена карта
стратегических групп конкурентов. При анализе карты выявлена
необходимость пересмотра ООО «Вита-Дон» своей конкурентной стратегии.
Для выработки стратегии по повышению конкурентного преимущества
составлен SWOT-анализ, в котором учтены угрозы и выявлены сильные и
слабые стороны предприятия. На основании SWOT- анализа сделан вывод о
необходимости выбора стратегии центрированной и горизонтальной
диверсификации на предприятии ООО «Вита-Дон».