84
Будем считать, что привлечение от реализуемых мероприятий
количество онлайн-покупок позволит увеличить их хотя бы на 1% от
имеющейся на сегодняшний день численности ежедневных покупателей,
которые составляют в среднем 2000 чел., то есть прирост покупателей в месяц
составят:
2000 ∙ 0,01 = 20 покупателей.
Соответственно, из этого предположения следует, что при имеющемся
среднем чеке в 17500 руб. прирост выручки в месяц составят:
20 ∙ 17500 = 350 тыс. руб.
Тогда за год прирост выручки (не включая первый месяц) составит:
350 тыс. ∙ 11 месяцев = 3 850 тыс. руб.
Теперь представим бюджет предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности BNS Group (табл. 14).
Таблица 14
Бюджет предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности
и совершенствованию конкурентной стратегии BNS Group
Затраты
Сумма затрат (в
год), тыс. руб.
1. Контекстная реклама:
– пакет «Десктопные версии главной страницы и вкладки браузера
по России¬
1530
2. Ведение каналов на видеохостингах YouTube, Rutube и VK
– заработная плата SMM-специалиста (в рамках его основной
работы) с учетом обязательных страховых взносов
30
3. Неявная реклама (предложение своей одежды в качестве
сценических костюмов публичным людям) – две акции:
– стоимость брендовой одежды
600
– возможные накладные расходы (мобильная связь, доставка,
упаковка, презентация и пр.)
70
4. Повышение активности и вовлеченности подписчиков в
социальных сетях:
а) организация опросов (24 раза в год):
– заработная плата SMM-специалиста (в рамках его основной
работы) с учетом обязательных страховых взносов
60
б) Организация конкурсов и розыгрышей (12 раз в год):
– заработная плата SMM-специалиста (в рамках его основной
работы) с учетом обязательных страховых взносов
30
– призы и подарки
200
5. Итого
2520
85
Общие затраты на предлагаемые мероприятия составят 2520 тыс. руб.
Исходя из произведенных расходов, экономический эффект
предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности и
совершенствованию конкурентной стратегии BNS Group составит:
– прибыль до налогообложения:
3850 тыс. руб. – 2520 тыс. руб. = 1330 тыс. руб.;
– чистая прибыль (приставке на налог на прибыль 20%):
1330 тыс. руб. – (1330 тыс. руб. * 20 / 120) = 1108,3 тыс. руб.
Представим изменение показателей до внедрения мероприятий и после
внедрения мероприятий (при всех равных условиях 2022 года) в таблице 15.
Таблица 15
Изменение показателей до и после внедрения предлагаемых мероприятий
Показатели
До
После
Абсолютное
изменение
Выручка, млн. руб.
8334,6
8338,45
3,850
Общие затраты по основной деятельности,
млн. руб.
7090,3
7092,820
2,520
Прибыль от продаж, млн. руб.
1244,3
1245,630
1,330
Прибыль до налогообложения, млн. руб.
1139,3
1140,630
1,330
Чистая прибыль, млн. руб.
926,4
927,508
1,108
Рентабельность продаж, %
11,12
11,13
0,01
Рентабельность всей деятельности, %
14,93
14,94
0,01
Предложенные мероприятия повлияют на прирост рентабельности
продаж и рентабельности всей деятельности на 0,01%, при увеличении
выручки на 3850 тыс. руб. и произведенных затратах 2520 тыс. руб.
Экономическая эффективность (рентабельность) произведенных
вложений составит:
1108,3 тыс. руб. / 2520 тыс. руб. ∙ 100% = 43,9%.
Согласно расчетам, каждые 100 руб. произведенных затрат принесут
43,9 руб. чистой прибыли.
Для расчета срока окупаемости рассчитаем выручку без НДС:
3850 тыс. руб. – 3850 тыс. руб. * 20 / 120 = 3208,3 тыс. руб.
Тогда срок окупаемости составит:
86
(2520 тыс. руб. / 3208,3 тыс. руб. * 12) + 1 = 10,4 месяца.
То есть предложные мероприятия окупятся в течение десяти с
половиной месяцев, при условии получения прибыли начиная со второго
месяца.
Помимо экономической эффективности, необходимо оценить риски при
реализации комплекса предложенных мероприятий (их сложность) по
повышению конкурентоспособности и совершенствованию конкурентной
стратегии BNS Group. Оценка произведена на основании метода экспертной
оценки. Система балльной оценки разработана автором самостоятельно.
Для этого представим балльную оценку сложности:
– 0 баллов – низкое значение;
– 1 балл – среднее значение;
– 2 балла – высокое значение.
Также определим уровень значимости каждого риска (сложности)
мероприятия, исходя из 100%:
– организационная сложность – 25%;
– технологическая сложность – 30%;
– новизна применяемых технологий – 20%;
– финансовая сложность – 15%;
– длительность внедрения – 10%.
Общий показатель по каждому мероприятию рассчитывается как сумма
произведений веса и балла, присвоенного ему по каждому виду риска
(сложности). Интегральный показатель рассчитывается как среднее значение
всех общих показателей.
В результате общие показатели по каждому мероприятию и
интегральный показатель (среднее значение среднее их значение) оценивается
по следующим интервалам (исходя из максимально возможных 2 баллов и
минимально возможных 0 баллов):
– 0–0,7 – низкий риск;
– 0,8–1,4 – средний риск;
87
– 1,5–2 – высокий риск.
Оценка рисков реализации мероприятий предложенных мероприятий по
повышению конкурентоспособности и совершенствованию конкурентной
стратегии BNS Group представлена ниже (табл. 16).
Таблица 16
Расчет сложности реализации мероприятий по повышению
конкурентоспособности и совершенствованию конкурентной стратегии BNS
Group (составлено автором самостоятельно)
Вид
мероприятия
Орга
-
низа
-
цион
-ная
слож
-
ност
ь
Технологическ
ая сложность
Новизна
применяем
ых
технологий
Финансов
ая
сложность
Длитель-
ность
внедрен
ия
Общий
показате
ль
сложнос-
ти
Уровень значимости показателя
25%
30%
20%
15%
10%
100%
Контекстная
реклама
1
2
2
1
1
1,5
Ведение
каналов на
видеохостинг
ах YuoTube,
VK Rutube
2
2
1
2
1
1,7
Неявная
реклама
2
1
2
2
2
1,6
Повышение
активности и
вовлеченност
и
подписчиков
в социальных
сетях
2
1
1
1
2
1,25
Интегральный показатель
1,51
Предложенные мероприятия имеют средний уровень сложности
(максимально возможный уровень сложности равен 2).
Наиболее сложными мероприятиями являются: ведение каналов на
видеохостингах YouTube, Rutube, VK и неявная реклама, поскольку требуется
88
привлечение специалистов, то есть задействование дополнительно кадров,
необходимо техническое и финансовое обеспечение.
На втором месте стоит организация контекстной рекламы, чтобы
название бренда не только поднималось в поисковых системах, но и в них
находились все упоминания бренда в СМИ.
На третьем месте стоит повышение активности и вовлеченности
подписчиков в социальных сетях, чтобы, во-первых, иметь большую обратную
связь, упростить и ускорить взаимодействие с клиентами (покупателями), во-
вторых, способствовать продвижению продукции через активные действия
пользователей.
Здесь сложность состоит только в выделении специалиста, который
будет формировать и размещать контент, а также отвечать на вопросы
пользователей самостоятельно или перенаправлять конкретному
должностному лицу. Сами же по себе социальные сети не требуют новых
технологий и финансовых вложений.
Таким образом, определение эффективности мероприятий по
повышению конкурентоспособности и совершенствованию конкурентной
стратегии BNS Group показывает, что они целесообразны для реализации.
Также расчет показывает, что эти мероприятия имеют среднюю сложность для
реализации, то есть средние риски. Их общая реализация (комплексно) должна
улучшить продвижение продукции бренда BNS Group.
Результаты и выводы проведенного исследования апробированы в
научной статье: Ноздрина, Ю. И., Сморыго, Г. С. Управление
конкурентоспособностью организации // В сборнике: Проблемы и
перспективы развития экономики и управления в современных условиях. –
Москва: Изд-во «Научные технологии¬, 2024. – С. 164–176 [28].
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель исследования заключалась в повышении эффективности
управления конкурентоспособностью АО «БНС Груп¬.
По теоретическим и методологическим основам изучения проблем
управления конкурентоспособностью организации можно заключить
следующее.
Конкурентоспособность организации – это наличие у нее таких
конкурентных преимуществ, которые она создает для достижения своих
целей, и способность грамотно использовать эти конкурентные преимущества
для удержания своих позиций или занятия лидерских на рынке в условиях
конкурентной борьбы. Конкурентоспособности присущи следующие
характерные признаки: относительный характер, конкретность,
динамичность, возможность управления, противоречивость как
необходимость сочетания интересов организации и потребителей ее товаров
(услуг). Экономическая сущность конкурентоспособности выражается в том,
что она отражает одно из важнейших свойств рынка – наличие конкуренции.
Все факторы эффективности управления конкурентоспособностью
организации делятся на внешние и внутренние. К внешним факторам
относятся: политические, правовые, экономические, социальные,
технологические, экологические. К внутренним факторам относятся:
производственные, технологические, инновационные, организационные,
маркетинговые, финансово-экономические и трудовые. Для повышения
эффективности управления конкурентоспособностью необходимо
использовать все сильные стороны самой организации и имеющиеся внешние
возможности, при этом необходимо купировать слабые стороны и умело
противостоять внешним угрозам.
Главный метод управления конкурентоспособностью организации
является разработка (совершенствование) и реализация конкурентной
стратегии, которая определяет и объединяет все цели и действия
90
существования компании на рынке. В зависимости от взаимосвязи между
существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых
она работает, конкурентная стратегия, может быть, следующих видов:
стратегия проникновения на рынок, стратегия расширения рынка, стратегия
развития продукта, стратегия диверсификации (горизонтальной,
вертикальной. При оценке конкурентоспособности и разработке
конкурентной стратегии применяются следующие основные методы и
инструменты стратегического анализа: отраслевой анализ, PEST-анализ,
SWOT-анализ, определение конкурентного давления по пяти направлениям
(по М. Портеру), определение конкурентных преимуществ предприятия и их
соответствия ключевым факторам успеха (КФУ) отрасли, анализ
конкурентного положения с использованием матрицы МакКинси, построение
матрицы Ансоффа для выбора возможной конкурентной стратегии компании.
Резюмируя результаты анализа управления конкурентоспособностью
АО «БНС Груп¬, можно сделать следующие выводы.
АО «БНС Груп¬ является на российском рынке одним из крупнейших
розничных продавцов многих эксклюзивных брендов, являясь их
официальным дистрибьютором. Продажи осуществляются через розничную
сеть, онлайн-магазин, платформу Lamoda и маркетплейс Wildberries. BNS
Group Анализ финансово-экономических показателей компании показал, что
наблюдается значительная положительная динамика относительно 2020 года,
однако относительно 2021 года сократились объемы продаж. Спад
эффективности деятельности связан с санкциями, которые привели к
нарушению торговых связей с иностранными брендами, но ситуацию удалось
исправить в течение года. Однако в этих условиях BNS Group значительно
повысила рентабельность продаж и всей деятельности. Компания является
доходной и рентабельной. При сохранении тенденции в следующем году
можно ожидать значительный рост прибыли в условиях практически
адаптировавшейся к новым реалиям экономики страны.
91
BNS Group функционирует на высоко конкурентном рынке fashion-
ритейла. Компания имеет высокий уровень конкурентоспособности, у нее
имеются практически все конкурентные преимущества, которые
соответствуют ключевым факторам рынка. Компания замыкает 20 лидеров
всего рынка fashion-ритейла. Имеющийся потенциал BNS Group позволяет
говорить о том, что она способна достигать свои стратегические цели в
конкурентной борьбе в условиях рынка и в условиях адаптации рынка к новым
экономическим реалиям страны. Однако необходимо ликвидировать
имеющиеся «узкие места¬, к которым, прежде всего, относятся достаточно
«осторожный¬ маркетинг с точки зрения маркетинговых затрат и выбора
инструментов продвижения. Построение конкурентного профиля BNS Group
показало, что по сравнению с ближайшими конкурентами слабыми позициями
являются: рекламная деятельность, цена (высокая) и качество торгового
персонала.
Для дистрибуции эксклюзивных иностранной одежды (обуви, белья,
сумок, аксессуаров) BNS Group использует стратегию проникновения на
рынок; для реализации одежды собственного производства под собственным
брендом BNS Group использует стратегию развития рынка. Основными
недостатками конкурентоспособности компании BNS Group и ее
конкурентной стратегии являются следующие: уступает основным лидерам по
уровню доли рынка, сокращение объемов продаж в 2022 году относительно
2021 года, ограниченный маркетинг (используется недостаточно
инструментов продвижения, имеются внутренние барьеры для внедрения
инноваций в собственное производство. Однако при этом у BNS Group
достаточно высокий внутренний потенциал для дальнейшей реализации
конкурентной стратегии и повышения своей конкурентоспособности.
По разработке рекомендаций по повышению эффективности управления
конкурентоспособностью АО «БНС Груп¬.
92
В качестве комплекса мероприятий по повышению
конкурентоспособности и совершенствованию конкурентной стратегии BNS
Group: более широкое использование возможностей онлайн-рекламы
(использование помимо seo-рекламы возможностей контекстной рекламы,
создание своих каналов на видеохостингах Rutube, YouTube и VK),
применение средств нестандартных форм маркетинга, использование
инструментов повышения вовлеченности подписчиков в аккаунтах
социальных сетей бренда (организация опросов, организация конкурсов и
розыгрышей.
Определение эффективности мероприятий по повышению
конкурентоспособности и совершенствованию конкурентной стратегии BNS
Group показывает, что они целесообразны для реализации. Также расчет
показывает, что эти мероприятия имеют среднюю сложность для реализации,
то есть средние риск. Их общая реализация (комплексно) должна улучшить
продвижение продукции бренда BNS Group.
Апробацией работы является публикация статьи «Управление
конкурентоспособностью организации¬ на 164–176 страницах сборника
«Проблемы и перспективы развития экономики у правления в современных
условиях¬. В статье уточнены различные подходы к определению понятия
конкурентоспособности и управления ею через разработку и реализацию
конкурентной стратегии на примере АО «БНС Груп¬.
93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс РФ (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ
(ред. от 13.06.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.06.2023) //
КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_64629/ (дата обращения:
02.12.2023).
2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 04.08.2023) «Об
акционерных обществах¬ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/ (дата
обращения: 02.12.2023).
3. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 24.07.2023) «О
рекламе¬ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58968/ (дата обращения:
02.12.2023).
4. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 10.07.2023) «О
защите конкуренции¬ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61763/ (дата
обращения: 02.12.2023).
5. Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 04.08.2023) «Об
основах государственного регулирования торговой деятельности в
Российской Федерации¬ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2023) //
КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_95629/ (дата обращения:
02.12.2023).
6. Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 2.
Функциональные стратегии : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов,
С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва: Издательство Юрайт,
2021. – 246 с.