45
Совокупность трансакционных издержек в субъекте хозяйствования
делят на 2 группы: издержки ex ante и ex post
21
. Первой группой издержек
показано повышение на 45,1 тысячу рублей либо же на 8,2 %, второй группой
издержек показано повышение на 51,9 тысячи рублей либо же на 25,2 %. В
числе издержек первой группы сократились издержки на ведение переговоров
на 31,4 тысячу рублей либо же на 16 %. Другие же статьи растут.
Таблица 9 содержит указание структуры трансакционных издержек в
ООО «Наш Дом» за период с 2016 по 2018 год.
Таблица 9
Структура трансакционных издержек в ООО «Наш Дом»
за период с 2016 по 2018 год.
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонения,
2018 от
2016
2017
Трансакционные издержки, %,
а также:
100
100
100
-
-
А) издержки ex ante:
72,78
69,50
69,80
-2,98
0,3
- издержки на поиск данных
20,60
23,31
25,11
4,51
1,8
- издержки на ведение
переговоров
25,97
22,11
19,35
-6,62
-2,76
- издержки на заключение
контракта
26,21
24,08
25,34
-0,87
1,26
Б) издержки ex post:
27,22
30,50
30,20
2,98
-0,3
- издержки мониторинга
14,83
15,44
15,74
0,91
0,3
- издержки спецификации
12,39
15,06
14,46
2,07
-0,6
Издержки ex ante (до того, как был подписан контракт) состоят из
издержек поиска данных (25,11 % в 2018 г.), издержек на ведение переговоров
(19,35 процента в 2018 году), а также издержек на заключение контракта (25,34
% в 2018 г.). Трансакционные издержки на предприятии разделяются на две
группы: издержки ex ante, которые составляют наибольший удельный вес
(72,78 % в 2016 г., 69,50 % в 2017 г., 69,80 % в 2018 г.) и издержки ex post,
которые составляют 27,22 % в 2016 г., 30,50 % в 2017 г., 30,20 % в 2018 г.
Издержки поиска данных состоят из затрат на поиск данных по поводу
потенциальных партнеров, издержки на ведение переговоров состоят из затрат
21
Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф.
Н.П. Любушина. - М.: Юнити - ДАНА, 2018. – 471 с.
46
по ведению переговоров о договорных условиях. Издержки заключения дговора
состоят из затрат по юридическому оформлению сделки. Издержки ex post
(которые появились в результате подписания контракта) состоят из издержек
мониторинга (15,74 процента в 2018 году), а также издержек спецификации
(14,46 % в 2018 г.). Издержки мониторинга состоят из затрат по контролю над
соблюдением договорных условий. Издержки спецификации состоят из
расходов, которые требуются в целях восстановления прав, которые были
нарушены в процессе исполнения контракта.
2.3. Анализ организации логистики ООО «Наш Дом»
Схематически зависимость планирования логистических издержек в
ограничении спроса и разном уровне логистического обслуживания изобразим
на рисунке 7.
Рисунок 7. Логистическое планирование издержек предприятия
Логистическое планирование
Определение уровня специализации
(«Сделать или купить»)
Фазовые сферы логистических решений
Логистические
решения в поставке
Логистические решения
в сфере хранения
Логистические
решения в сбыте
Согласование встречных целей производственного
предприятия
47
Именно спрос на рынке определяет формирование заполненного и
прогнозируемого портфелей заказов, что является основой принятия
стратегических, тактических и оперативных логистических решений. Системы
показателей тех или иных клиентов друг от друга отличаются, имеют разные
показатели либо же методики их расчета, была проведена более обобщенная
оценка качества сервиса на основании опроса самых главных клиентов.
В целях проведения опроса отбирали ключевых клиентов по принципу
Парето (20 процентов клиентов, которые обеспечивают 80 процентов выручки).
Представители данных клиентов (работники логистических служб)
получили анкеты с одиннадцатью закрытыми вопросами, чтобы проставить тут
баллы (по десятибалльной шкале), а также один открытый вопрос, чтобы
оставить комментарии и предложения. Показатель отклика респондентов
равняется 45 процентам. Таблица 10 содержит в себе результат анкетирования.
Такая интерпретация оценки: «0» - крайне плохо, «5»- удовлетворительная,
«10» - весьма хорошо, «-» - не могу ответить.
Таблица 10
Средние величины по каждому вопросу указываются как итог в
последнем столбце
Вопрос анкеты \
Номера респондентов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Сред.
значения
Как Вы можете оценить
обслуживание компании
7
8
6
7
9
6
8
7
8
6
6
7,09
Поставка заказов строго в
срок
8
-
-
7
6
5
-
8
6
-
-
6,67
Сбор заказов строго в срок
5
4
6
6
5
-
4
5
4
5
6
5,00
Точность составления
документации
7
8
7
7
8
6
6
7
8
10
8
6,83
Полнота исполнения
заказов (есть ли случаи
недостач или излишка)
8
6
7
7
5
6
7
8
6
7
7
6,17
Случаи потерь, а также
порчи, хищений, брака
-
-
9
7
8
5
5
6
-
6
8
6,75
Применение пространства
складов (эффективность
применения
зарезервированной Вами
площади)
8
-
7
8
-
9
9
-
7
5
9
7,75
Рост тарифов
7
-
6
-
8
6
7
6
5
8
7
6,67
48
Продолжение таблицы 10
Вопрос анкеты \
Номера респондентов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Сред.
значения
Гибкость (возможности
адаптации к внеплановому
росту объемов)
8
6
5
-
-
6
6
5
-
7
4
5,88
Соблюдение особых
условий хранения (при
наличии)
8
-
9
9
10
9
10
8
-
8
-
8,88
Индивидуальные решения
(АСУ, специальная техника,
дополнительные услуги)
6
7
3
5
-
-
6
4
4
6
8
5,44
Удовлетворенность
деятельностью менеджера
по сопровождению
клиентов
7
3
8
6
5
4
8
4
8
-
6
5,90
По итогам вышеуказанной таблицы возможен вывод, что клиенты в
целом дают хорошие оценки качеству сервиса логистики (семь баллов).
Требуется также выделение показателей, которые клиентами оценены в
недостаточной степени хорошо (меньше шести баллов). Прежде всего,
показатель сбора заказов строго в срок получил пять баллов, а это указывает на
то, что чаще всего заказы не скомплектованы и не всегда являются готовыми к
отгрузке в срок, что повышает показатели длительности цикла заказа, а также
ухудшает уровень обслуживания. Второй момент состоит в том, что
респондентами отмечена недостаточность гибкости либо же возможности
адаптации к внеплановому росту объема обработки, иными словами – в случае
сезонного пика на складе наблюдается нехватка ресурсов. Третий момент
состоит в том, что результат оценок указывает на то, что субъект
хозяйствования не всегда клиентам обеспечивает индивидуальный подход к
сервису, стремясь к использованию стандартных систем, которые подходят для
любых клиентов. Имеет это связь преимущественно с боязнью инвестирования
в клиента без гарантий о долгосрочном сотрудничестве, а также чтобы
сэкономить на затратах. А четвертый же момент состоит в том, что
деятельностью менеджеров по сопровождению клиентами оценена достаточно
плохо (5,9 баллов), поэтому задуматься следует по поводу разработки системы
мотивации для персонала коммерческого департамента.
49
В течение 2016-2018 гг. руководство ООО «Наш Дом» пришло к выводу,
что компания не может позволить себе использовать упрощенную модель для
расчета транспортных затрат.
Во-первых, структура продаж в течение года менялась. Кроме того,
часть продукции из-за крупной расфасовки более тяжелая, но более дешевая.
Получается, что если на одном и том же автомобиле перевезти разные виды
продукции, то транспортные затраты будут одинаковые, но их доля в выручке –
разная.
Поэтому было решено использовать более сложную модель расчета
транспортных расходов. Ее, кстати, стали использовать не только для расчета
затрат на доставку готовой продукции, но и вообще для всех остальных
транспортных затрат (внутрискладские перемещения, общефирменный
транспорт и т.д.).
Таблица 11
Оценка доли постоянных логистических затрат в структуре общих
постоянных издержек, %
2016
2017
2018
затраты на содержание отдела продаж
6,5
7,3
6,2
затраты на содержание отдела снабжения
13,5
10,8
13,2
затраты на хранение продукции
15,4
16,3
16,5
затраты на транспортировку
21,8
25,3
26,4
Анализ структуры логистических издержек показывает, что затраты на
содержание отдела продаж снизились с 6,5 % в общей структуре постоянных
издержек до 6,2 %. Существенно изменился удельный вес затрат на
транспортировку. Если в 2016 г. доля затрат на транспортировку составляла
21.8 % в общей сумме постоянных издержек, то в 2018 году их доля
увеличилась до 26,4 %.
В таблице 12 приведен пример сводного бюджета транспортных затрат
на доставку продукции. Данный бюджет в свою очередь собирается из
бюджетов транспортных расходов по всем основным каналам сбыта компании.
50
Таблица 12
Пример сводного бюджета транспортных затрат на доставку продукции, тыс. руб.
Статьи
бюджета
Год
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Суммарные расходы
Амортизация
459,00
27,00
27,00
27,00
42,00
42,00
42,00
42,00
42,00
42,00
42,00
42,00
42,00
ФОТ
транспортног
о отдела +
премия
1440,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
120,0
0
Налоги с ФОТ
транспортног
о отдела
374,40
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
ГСМ,
Запчасти
2312,3
8
170,2
5
187,6
8
192,5
6
198,4
5
170,2
5
164,6
3
147,7
3
142,1
5
206,9
6
222,7
3
242,8
6
266,1
6
ФОТ
водителей
437,18
36,80
40,48
41,46
42,92
36,80
35,42
32,90
31,60
30,34
32,90
35,86
39,70
Налоги с ФОТ
водителей
113,67
9,57
10,52
10,78
11,16
9,57
9,21
8,55
8,22
7,89
8,55
9,32
10,32
ИТОГО
5136,6
2
394,8
1
416,8
8
422,9
9
445,7
3
409,8
1
402,4
6
382,3
8
375,1
7
438,3
8
457,3
8
481,2
4
509,3
8
51
Ключевая система управления ТЗ, которую приняли в ООО «Наш Дом»
– система с фиксированными объемами заказа. При необходимости формируют
заказы на дополнительные поставки продукции (к примеру, хлебобулочные
изделия).
Управление ТЗ состоит из задач по планированию, нормированию и
оперативному регулированию уровня ТЗ. Хотя в качестве объекта управления в
указанном комплексе выступает товарный запас, а управляющие влияния на
него осуществляют посредством воздействия 2-х процессов – поступления, а
также расхода (реализации). Данные элементы объединяются в товарном
балансе. В связи с чем управление ТЗ имеет связь с управлением движением
товаров в целом.
На основании данных сведений устанавливают самый оптимальный
вариант управления ТЗ ведутся процессы регулирования процессов торговли по
каждой группе продукции, а также адаптация его к спросу, который имеется на
данный момент.
При размещении заказа на бланке указывается конечная дата поставки
необходимого комплектующего. После выполнения заказа фиксируются
данные о дате поставки комплектующего на таможню, а также примерные
данные по времени таможенного оформления. Все эти сведения после
обработки по специальной программе оформляются в день размещения заказа
либо на следующий день. Основываясь на этих данных и сроках поставки
комплектующих, координируется транспортировка необходимых запчастей со
склада клиенту. При оформлении заявки на транспортировку (основываясь на
сроках поставки) заранее выбирают транспортную компанию (из числа
партнеров) и вид транспорта. В этом случае транспортировка будет
оптимальной с точки зрения всех видов затрат (для формирования этих данных
заполняется общая таблица, которая пополняется ежедневно).
Таким образом, в работе отдела логистики появляется возможность
разносторонне использовать результаты учета затрат как в стоимостном
выражении, так и во «временном» разрезе, а также определять показатель
52
«возрастного ценза» складских запасов. Совокупность показателей сервиса,
производительности, замораживания капитала в запасах и др. создает базу для
оценки эффективности ЛС и ее звеньев и поиска путей ее повышения.
Проведенный анализ механизмов учета логистических издержек ООО
«Наш Дом» показал, что на текущем этапе данный процесс ведется
неэффективно. Исходя из проведенного в работе анализа можно сделать
выводы, что снижение затрат в ООО «Наш Дом», а следовательно, увеличение
прибыли можно получить через различные логистические решения, например,
через оптимизацию складского хозяйства: компактно размещенное складское
оборудование повышает производительность складских работ.
Закупочная деятельность в ООО «Наш Дом» осуществляется в
соответствии утвержденным регламентом отдела закупок.
Предусмотрены следующие способы закупок:
1) конкурентные способы закупок:
конкурс;
аукцион / редукцион;
запрос предложений;
запрос котировок.
2) неконкурентные способы закупок:
закупка у единственного поставщика.
Анализ закупочной деятельности предприятия состоит из:
динамики и объемов закупок по ключевым товарным группам;
количества наименований поставляемой продукции;
порядка отбора поставщиков для заключения сделок;
методов выявления потребности в товарах;
основных стадий планирования закупок;
критериев выбора способа поставки продукции;
доли в объемах оптового оборота.
В число должностных обязанностей начальника отдела закупок
включают:
53
руководить работой специалистов отдела снабжения;
подбирать поставщиков, выбирать наилучшие условия поставок
необходимые предприятию услуг и товаров;
участвовать в работе, связанной с формированием ассортимента.
Определять объемы закупки и участвовать в ценообразовании;
контролировать и организовывать работы с поставщиками и
производителями;
распределять среди специалистов отдела ответственность за те или
иные товарные группы.
Ключевые задачи специалиста по закупкам и поставкам товаров:
планировать объемы и бюджет закупок;
закупать товары необходимого количества, качества, по минимальной
цене и в установленный срок;
анализировать рынок товаров, искать поставщиков;
участвовать в образовании цен.
Функции работника по поставкам и закупкам продукции:
непосредственный поиск новых поставщиков по каталогам,
справочникам, через ресурсы интернет и другими доступными способами;
изучение коммерческих предложений со стороны поставщиков;
контроль за ценами поставщиков, являющихся контрагентами, а также
новых поставщиков, у которых еще не осуществлялись закупки;
претензионная и договорная работа с поставщиками, переговоры;
оформление и размещение товарных заказов;
контроль над поставками продукции, соответствия заказанных
позиций номенклатуры и сопровождающей документации;
организация, а также контроль расчетов с поставщиками,
кредиторской и дебиторской задолженности.
Поиск и анализ информации по поставщикам является важным и не
простым процессом, который имеет свои особенности. Как и любое другое
54
предприятие, ООО «Наш Дом» имеет своих поставщиков, которые являются
проверенными и надежными. Поиск потенциальных поставщиков происходит
путем:
объявления конкурса;
просмотр каталогов, журналов;
посещения выставочных мероприятий;
переписки, делового, а также личного контактов с вероятными
поставщиками.
Анализ проводится по следующим критериям:
цены и условиям;
качеству продукции;
надежности поставок;
удаленности поставщиков от потребителей;
сроков исполнения текущих, а также экстренных заказов;
хорошей репутации;
удобной, а также легкой системы закупок;
долгосрочность деятельности поставщика, а также возможность
сформировать долгосрочные отношения.
Процедура выбора лучшего поставщика:
подбор потенциальных поставщиков;
определение список квалифицированных поставщиков, иными
словами – которые способны к реальной поставке необходимых товаров;
сравнение организаций, вошедших в этот список, и исключение из
него тех, кто по каким-то причинам не устраивает;
формирование короткого списка из самых перспективных
поставщиков;
подготовка запросов по расценкам и рассылка по краткому перечню;
коммерческая оценка предложений, сопоставление расходов и прочих
условий;