15
целей, а также эффективности программы
11
.
Оценка результатов программ стимулирования продаж основана на
методе сравнения показателей сбыта - показатель до начала программы,
показатели продаж в процессе реализации. Абсолютной окупаемости
программ стимулирования достичь трудно, обычно она окупается за счет
привлечения и удержания новых потребителей, улучшения имиджа марки и
приверженности
12
.
Опираясь на всё вышесказанное, можно сделать вывод о сложности
процесса управления стимулированием продаж. Данный процесс требует от
руководства мобильности и динамичности в области принятия решений.
Также необходимо учитывать то, что потребители различны по своим
предпочтениям и все инструменты стимулирования продаж должны быть
задействованы в нужном месте и в нужное время.
1.2 Методика анализа состояния управления продажами на предприятии
ресторанного бизнеса
Управление стимулированием продаж на предприятии ресторанного
бизнеса определяется как процесс воздействия на потенциальных
покупателей, торговых посредников и торговый персонал с помощью
проведения различных поощрительных мероприятий.
Каждый этап процесса управления, представленный на рисунке 2
характеризуется определенными направлениями и коэффициентами,
позволяющими оценить состояние управления стимулированием продаж в
целом.
Распознавание и формулирование проблем занимает центральное место
в управлении стимулированием продаж. Проблема определяет выбор методов
исследования и подходов, предвидение результатов и установление
11
Лукич Р.М. Управление продажами / Р.М. Лукич.. - М.: Альпина Пабл., 2013. – с.98
12
Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» /
А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — с.45
16
ориентиров и ограничений
13
.
Существует несколько уровней постановки проблемы. Низший уровень
постановки проблемы характеризуется главным образом интуитивным
ощущением менеджера или исследователя о противоречиях в системе
управления. Они возникают в качестве трудностей и препятствий в работе и
наводят на мысль об их устранении. В этом случае просто формулируется
вопрос, но о дальнейшем превращении его в проблему как предмет
исследования не очень задумываются и заботятся
14
.
Другой уровень постановки проблемы - ее описание в соответствии с
принятыми правилами, которые не всегда отражают эффективную
методологию работы с проблемой
15
.
Наиболее высокий уровень постановки проблемы заключается в ее
отработке по цели и стратегии фирмы и поиску новых форм, и разработке
проектов. Этот уровень характеризуется сознательным использованием всех
процедур постановки проблемы.
При такой работе с проблемой исследователь оказывается
вынужденным размышлять о проблеме в таких ракурсах, которые не
возникают при интуитивной постановке проблемы. Обогащается понимание
проблемы, выявляются новые подходы, складываются новые точки зрения на
средства и условия ее решения
16
.
Существует несколько подходов, используемых при постановке
проблемы: аспектный, системный и концептуальный. Аспектный подход
представляет собой выбор одной грани проблемы по принципу актуальности,
или учитывая ресурсы, выделенные на исследование
17
.
13
Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст: учебное пособие / А.Н.Богатко — М.:
Финансы и статистика, 2013. -с.65
14
Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по
управлению персоналом. — № 11. — 2014. — С. 55-56
15
Дубова Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова,
С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15.
16
Дубова Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова,
С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15.
17
Зайцев Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев.
– М.: Издательство «Экзамен», 2014. –с.76
17
Системный подход отражает более высокий уровень методологии
исследования и требует максимально возможного учета всех аспектов
проблемы в их взаимосвязи и целостности, выделения главного и
существенного, определения характера связей между аспектами, свойствами и
характеристиками. Концептуальный подход предполагает предварительную
разработку концепции исследования.
Следующий этап управления стимулированием продаж — это сбор
информации, на основе которой будет анализироваться и оцениваться
состояние управления стимулированием продаж на предприятии
ресторанного бизнеса.
Для анализа данного этапа выделяется ряд направлений, оцениваемых
экспертным методом, путем выставления бальных оценок (от 0 до 3). Каждому
баллу присвоена определенная качественная характеристика:
0 - направление на предприятии не используется;
1 - направление на предприятии слабо выражено;
2 - направление используется на среднем уровне;
3 - направление используется на предприятии на высоком уровне.
Пример оценки этапа сбора информации представлен в таблице 2
Таблица 2
Оценка направлений сбора информации, необходимой для
анализа состояния управления стимулированием продаж
18
Направление
Балл
Анализ информации, полученной из внешних источников, при
планировании торгово-технологического процесса
Анализ информации, полученной из внутренних источников, при
планировании торгово-технологического процесса
Анализ конкурентов
Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия при
планировании торгово-технологического процесса
Также для анализа этапа сбора информации используется ряд
коэффициентов, представленных в таблице 3.
18
Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования
менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
18
Таблица 3
Показатели, используемые для оценки этапа сбора информации
19
Показатели
Формула расчета
Показатель дублирования данных
где В
р
- объем однотипной
информации (количество
показателей, подготавливаемой в
различных подразделениях); В
п
-
объем однотипной информации,
запрашиваемой из разных
подразделений
Уровень оперативности прохождения
информации
уровень оперативности прохождения
информации (По) характеризует
оперативность заботы аппарата
управления. Отношение Sn/Sо>1
характеризует потери скорости
прямой связи, требуется улучшение
системы планирования и принятия
решений; Sn/So<1 характеризует
потери обратной связи, требуется
улучшение системы отчетности и
контроля;
Уровень полноты информации
где Р
нд
- решения, принятые при
наличии полной информации; Р
общ
-
общее количество принятых решений
за определенный период
Данные показатели характеризуют информацию, необходимую для
управления стимулированием продаж. По значениям этих показателей можно
будет сделать вывод о дублировании службами или специалистами
предприятия функций, о рациональности построения организационной
структуры управления и т.д.
Следующий этап управления стимулированием продаж - анализ и
оценка состояния управления стимулированием продаж. Анализ данного
этапа заключается в оценке использования существующих аналитических
методов на предприятии.
19
Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования
менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
19
Следующий этап - планирование стимулирования продаж, анализ
которого производится по основным направлениям, оцениваемых экспертным
методам по шкале от 0 до 3.
Каждому баллу присвоена определенная качественная характеристика:
0 - направление на предприятии не используется;
1 - направление на предприятии слабо выражено;
2 - направление используется на среднем уровне;
3 - направление используется на предприятии на высоком уровне.
Пример оценки планирования стимулирования продаж представлен в таблице
4.
Таблица 4
Направления планирования стимулирования продаж
20
Направление
Балл
Постановка целей воздействия на персонал, посредников и
покупателей
Определение условий стимулирования (требований, которым
должны соответствовать объекты стимулирования, чтобы
принять участие в программе стимулирования продаж)
анализ средств стимулирования продаж
определение бюджета
После анализа направлений планирования сбыта, необходимо
проанализировать все мероприятия за последний год, проводимые
предприятием для стимулирования сбыта.
Далее для анализа организации управления стимулирования продаж
необходимо построить таблицу взаимосвязей персонала в процессе
выполнения основных функций по стимулированию сбыта. Оценка процента
выполнения задач по стимулированию продаж заключается в анализе таких
функций, как:
- изучение рынка и спроса,
- формирование организационной структуры персонала,
- разработка сбытовой политики,
- управление ассортиментом,
20
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — с.45
20
- планирование стимулирования продаж,
- организация претензионной работы,
- управление мотивацией и стимулированием персонала,
- организация обучения, переподготовки и повышения квалификации
персонала,
- проведение аттестации персонала,
- подбор и расстановка персонала.
21
В данной таблице функциональные взаимосвязи представлены в виде
дроби. В числителе приведены фактические взаимосвязи, а в знаменателе -
нормативные, которые указаны в должностной инструкции работника.
Для анализа мотивации персонала в области стимулирования продаж
нужно проанализировать наличие материальной, социальной и
психологической мотивации за высокие показатели продаж на предприятии
общественного питания. Самым эффективным видом мотивации является
материально-денежная. На многих предприятиях используют комплекс мер по
мотивации работников, включающих несколько видов мотивации, как
денежную, так и психологическую
22
.
Последний заключительный этап управления стимулированием продаж
— это контроль осуществления управленческих решений по стимулированию.
Для анализа данного этапа используются показатели эффективности контроля
осуществления управленческих решений по стимулированию продаж:
тысячный коэффициент (затраты на информирование тысячи потенциальных
потребителей) и соотношение доли голоса к доле рынка.
Также для оценки эффективности управления стимулированием продаж
необходимо рассмотреть показатели рынка торгового предприятия:
1. % информированных участников целевого рынка;
2. % купивших продукцию;
21
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
22
Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер //
Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-46
21
3. % ставших постоянными покупателями
23
.
Данная методика позволяет выявить недостатки в управлении
стимулированием продаж и оценить его эффективность. Очевидно, что
стимулирование продаж сложный процесс, требующий от руководства
мобилизации определенных ресурсов. К тому же на данный процесс
оказывают влияние негативные факторы, пути нейтрализации которых будут
рассмотрены в параграфе 1.3.
1.3 Проблематика и пути совершенствования управления продажами на
предприятии ресторанного бизнеса
С ростом количества компаний, усилением конкуренции и переходом к
социально ориентированной рыночной экономике возрастает значимость
потребителя и учета его потребностей, что требует построения эффективного
процесса управления продажами.
Эффективное управление продажами обуславливается степенью
удовлетворенности потребителя. Потребители — это силы, которые стоят в
цепи продвижения товара до конечного потребителя. Это - отдельные лица и
компании, которые приобретают товар для личного потребления или
перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели,
находящиеся за пределами страны.
Правильно организованный процесс управления продажами
стимулирует рост объёма торговли, достаточно полному удовлетворению
общему спросу населения и формированию прибыли компании. Это один из
главных критериев получения компанией прибыли и способствует
повышению конкурентоспособности на рынке среди компаний и торговых
марок в борьбе за потребителя.
Так же, на продажу товара или услуги оказывает влияние и
информационный переворот, благодаря которому, потенциальный клиент
23
Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер //
Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-46
22
может получить информацию о товаре или услуге и ценах конкурентов с
большей скоростью и меньшими издержками. Покупатели стали больше
нацелены на цену продукта и требовать ее обоснованности. Для того чтобы
компания была конкурентоспособной, потребительские запросы должны быть
основой планирования всего бизнеса. А именно акцентирование на важности
понимания запросов потребителя объясняет появление концепций и приемов,
направленных на понимание покупательского поведения.
Организация эффективной системы управления продажами возможна
при планомерном подходе, суть которого заключается в отклике на изменения
условий внешней среды и активном влиянием на нее для формирования
выгодных для компании условий. Эффективное управление продажами
включает в себя процесс планирования, анализа, мотивации и контроля,
результатом этих критериев будет рост клиентской базы и формирование
имиджа надежного партнера для клиентов и контрагентов.
Цель управления продажами - это удовлетворение потребностей
клиентов для достижения увеличения доходов компании. Суть состоит в
рациональном использовании ресурсов (материальных, финансовых,
человеческого капитала) для достижения поставленных целей, а сам процесс
управления представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных
этапов:
1) планирования (миссия, стратегия продаж);
2) организации (структура отдела продаж, разработка бизнес-
процесса продаж);
3) мотивации (разработка системы мотивации для сотрудников отдела
продаж);
4) контроля и оценки эффективности (формирование системы
показателей эффективности управления процессом продаж) [8].
Первый этап направлен на планирование.
Планирование — это сознательный систематический процесс принятия
решений относительно целей и видов деятельности, которым отдельные лица,
23
группы и рабочие единицы или организация в целом будут следовать в
будущем и относительно использования ресурсов для достижения
поставленных целей. Оно не является неформальным или случайным
откликом, на какой-либо кризис; планирование представляет собой усилия,
направляемые и контролируемые менеджерами и часто неразрывно связанные
со знаниями и опытом работников всей организации.
Планирование предоставляет отдельным работникам и группам ясный
план, которому они должны следовать во время будущей работы, но в то же
время этот план оставляет возможность для вариантов в рамках отдельных
ситуаций изменения условий. Планирование определяет, каких результатов
компания хочет добиться в будущем и как она будет это делать. Это
сознательный систематический процесс принятия решений относительно
задач и целей, которым должны следовать сотрудник, группа людей
функциональная единица или организация в целом в будущем, а также
принятия решений об использовании ресурсов, необходимых для достижения
целей. Первый шаг планирования - определение миссии и разработка
стратегии компании.
Миссия — это основное значение и ценности организации, а также
масштаб ее деятельности. Это заявление, в котором определяются причины
существования организации. Миссия часто записывается в виде перечня и
описания основных клиентов, которым служит организация. В зависимости от
размеров организации миссия может быть широкой или узкой.
Стратегия представляет собой некоторый вектор развития компании.
Стратегию развития продаж определяют топ - менеджеры компании и
маркетологи, а как ее реализовывать, решают уже руководители отдела
продаж. Выбор стратегии развития продаж зависит от рыночной ситуации,
ценового сегмента, вида деятельности компании. Для производителя
необходимо понять, какой товар будет востребован рынком в долгосрочной
перспективе. Задача дистрибьютора - быстро реагировать на изменения рынка
и приспосабливаться под него. В отличие от дистрибьютора производитель
24
должен предугадывать потребности рынка: находить новые ниши, создавать
ценность товара.
Выбранная стратегия продаж еще не гарантирует успеха компании. В
новой экономике самым ценным ресурсом становится ее персонал. Люди
являются ценным ресурсом компании. Самая важная функция процесса
управления продажами связана с человеческими ресурсами компании. Выбрав
вектор развития, нужно понять, какая команда сможет воплотить
поставленные цели и задачи наиболее успешно: кто будет руководителем
отдела, сколько человек понадобиться. На данном этапе важно решить
организационные вопросы, связанные с движением документооборота,
формированием организационной структуры отдела продаж, ее взаимосвязью
с бизнес-процессом продаж и разработкой критериев оценки процесса продаж.
Очень важно сформировать высококвалифицированную команду, так как
отдел продаж становится центром генерирования прибыли и создания бренда
компании. От результатов его работы зависят будущие доходы компании.
Сформированная организационная структура должна органически
вписываться в существующий бизнес-процесс продаж. Отсутствие
прописанного процесса продаж приводит к снижению эффективности
компании, потере времени и доходов.
В настоящее время не все компании перешли на систему мотивации
сотрудников отдела продаж, которая основывается на показателях
эффективности.
Мотивация включает в себя пробуждение, интенсивности,
направленности и поддержание усилий направленных на достижение рабочих
целей в течение определенного периода.
Наиболее встречающийся вариант системы мотивации - это постоянная
часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего от выручки. Во
многом эффективность системы управления продажами зависит от системы
мотивации менеджеров по продажам: достаточно ли у них стимулов, чтобы
качественно и добросовестно выполнять свои функциональные обязанности.