25
Только создав эффективную систему мотивации, можно побудить людей
лучше работать. Ее формирование и есть третий этап в построении
эффективной системы управления продажами.
Комбинация тщательно проработанного плана, квалифицированных
сотрудников, качественной подготовки и выдающихся руководителей все еще
не гарантирует успеха организации. Для этого требуется так же понимание
прошлого и настоящего положения компании, а значит, необходим контроль
деятельности. Контроль - это мониторинг деятельности персонала по сбыту,
позволяющий определить, достигнет ли организация поставленных целей или
нужно внести поправки в ее работу.
Надлежащий контроль часто означает что надо установить стандарты,
которые будут показывать уровни достижения целей; отслеживать и
оценивать результаты труда сотрудников и подразделений; выявлять
проблемы, возникающие на рабочих местах, сопоставляя фактические данные
с нормативными; принимать меры для исправления проблемных ситуаций.
Составление бюджета, ограничение издержек и дисциплинарные меры - вот
только некоторые методы контроля.
Таким образом, для достижения поставленных целей организации
следует придерживаться системы эффективного управления продажами,
которое включает в себя 4 основных этапа: планирование, организация
мотивация, контроль.
К факторам, влияющим на управление стимулированием продаж на
предприятии ресторанного бизнеса, относят деятельность конкурентов, спрос
потребителей на товары и услуги, законодательство региона, качество
реализуемого товара, квалификацию персонала и другие. Эти факторы ведут к
возникновению ряда проблем в процессе управления стимулированием
продаж. На основе изучения научных трудов по маркетингу и организации
торговли таких авторов, как Гайдаенко Т.А., Голубков Е.П., Годин А.М.,
определим основные проблемы управления стимулированием продаж на
предприятии общественного питания:
26
1 Проблемы достижения определенных размеров дохода, объема продажи и
доли рынка сбыта. Данные проблемы напрямую связаны с деятельностью
конкурентов предприятия. Количество конкурентов, их сильные и слабые
стороны, выбранные ими ценовые политики, влияют на спрос
потребителей и как следствие на прибыль предприятия.
2 Неэффективность работы сбытового персонала. Во многих предприятиях
отсутствует постоянный и качественный контакт с потребителями, что
уменьшает количество покупателей. Для развития системы распределения
товаров также имеет большое значение квалификация работников службы
сбыта, их способность решать задачи в короткие сроки, умение
анализировать состояние рынка и планировать сбыт продукции.
3 Неэффективность дополнительных услуг (или их отсутствие),
предоставляемых потребителю. Комплекс дополнительных услуг - один из
факторов, влияющих на лояльность потребителей
24
.Отсутствие
мероприятий оптимизации затрат на стимулирование продаж.
Контроллинг средств, направленных на реализацию стимулирующих
мероприятий позволяет выявить экономию или перерасход затрат, их
причины, а также создает предпосылки для дальнейшей корректировки
планирования затрат.
4 Недостаточное финансирование мероприятий по стимулированию продаж.
Недооценивание роли стимулирующих мероприятий и соответственно
малый бюджет, выделяемый на их реализацию, приводит к
неэффективному использованию финансовых средств, упущению
материальной выгоды, которую могла бы принести успешная реализация
мероприятий по стимулированию продаж.
5 Неэффективность мероприятий, направленных на стимулирование
покупателей, торговых посредников и персонал организации. Примером
может служить неоправданное снижение цен в результате ошибочного
24
Пирадова Н. Оценка конкурентоспособности продукции [Текст] / Н. Пирадова, Е. Табачный // Маркетинг.
– 2014. — № 1. – С.133-141
27
анализа целевого сегмента предприятия
25
.
В настоящее время существуют различные инструменты, используемые
совершенствования управления стимулированием продаж на предприятии
ресторанного бизнеса. Перечислим основные из них:
1 Разработка сбытовой политики предприятия. В данном документе будут
отражаться основные направления сбыта товаров, ответственные за
организацию и контроль сбыта, функции службы сбыта и связанных с ней
других отделов, обеспечивающих продажи (например, отдел маркетинга,
планово-экономический отдел). Данное мероприятие позволит
предприятию общественного питания определить основные ориентиры
деятельности по сбыту и направления своего поведения на рынке
26
.
2 Создание или реорганизация на предприятии службы сбыта.
Распределение функций между работниками отдела продаж отражают
сбытовой процесс на предприятии. Причем функции работников должны
быть четко разделены, но таким образом, чтобы специалист по сбыту был
частью системы.
3 Программы по улучшению качества обслуживания покупателей. К одной
из таких программ относится Mystery Shopping. Эта программа может
выступать действенным инструментом стимулирования труда работников
предприятия. Суть данного мероприятия заключается в оценке качества
обслуживания в кафе и ресторанах с помощью специалистов, посещающих
кафе в роли обычных покупателей. Качество работы персонала ресторана
(встреча клиента, консультация, дружелюбие и т.д.) фиксируется в анкете.
По результатам оценок формируется ряд индексов качества обслуживания
для ресторана. Иногда бывают необходимы индексы сервиса для каждого
официанта, т.е. индивидуальные рейтинги каждого сотрудника. Затем
индексы привязываются к вознаграждению сотрудников и директора
25
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент
организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — с.76
26
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент
организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — с.87
28
ресторана (повышается индекс — персонал премируется, индекс падает —
персонал штрафуется), стимулируя их предоставлять клиентам отличный
сервис. Mystery Shopping сегодня — обязательная практика большинства
розничных сетей на Западе и даже значительного числа частных
магазинов, кафе и ресторанов. Кроме того, программа Mystery Shopping
позволяет выявить недостатки в обслуживании и сфокусировать
последующий тренинг персонала ресторана.
4 Разработка программ по стимулированию продаж с целью привлечения
новых покупателей и торговых посредников.
5 Мониторинг конкуренции. Как правило, фиксируются материальные
аспекты деятельности - изменения в ассортименте конкурентов, уровне
цен, политике продвижения товаров и т.д. Другое важное направление
мониторинга конкуренции — отслеживание рекламной активности
основных конкурентов. Существует правило, согласно которому при
резком увеличении рекламных расходов главного конкурента необходимо
до паритетного уровня увеличить собственную рекламную активность,
чтобы не потерять долю рынка, обеспечиваемую новыми покупателями в
товарной категории. Проводя мониторинг конкуренции, предприятие
получает возможность оперативно реагировать на конкурентную угрозу.
6 Автоматизация управления стимулирования продаж. Данное мероприятие
облегчает процесс планирования, прогнозирования продаж, управления
ими с помощью встроенных в программы элементов анализа
27
.
Таким образом, управление стимулированием продаж — это
деятельность, которая позволяет предприятию в короткие промежутки
времени изменить интересы своего персонала, поставщиков и потребителей
путем предоставления им экономических выгод.
В процессе управления стимулированием продаж предприятия
сталкиваются с рядом проблем, связанными с деятельностью конкурентов, с
27
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент
организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — с.87
29
недостаточным анализом потребителей или исследованием внутренних
ресурсов предприятия. Устранение вышеперечисленных проблем возможно с
помощью разработки управленческих решений в отношении использования
широкого набора средств стимулирования продаж
28
.
Совершенствование управления стимулированием продаж -
неотъемлемая часть деятельности любого предприятия, функционирующего в
сфере рыночных отношений. Цель предприятия в области стимулирования
продаж - быть лучше конкурентов, привлекать к партнерству лучших
поставщиков и получить в сферу своего влияния 100% целевого рынка.
Выводы по главе 1:
В современной российской экономике управление стимулированием
продаж выступает важнейшим атрибутом теории и практики управления
продажами и их значимость во многом определяется развитием конкуренции
на потребительском рынке. Зарубежные производители, активно используют
данные управленческие инструменты, и с их помощью создают устойчивые
конкурентные преимущества своих торговых марок.
Возрастающая конкуренция вынуждает предпринимателей идти на все
большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции и
постоянно расширять арсенал технологий и методов управления
стимулированием сбыта.
Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования
является то, что относительная эффективность рекламы снижается из-за
растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации.
Поэтому все большее число предприятий прибегает к расширению
управленческих механизмов стимулирования продаж, в совокупности
позволяющих более эффективно реализовывать маркетинговые стратегии.
Рост внимания к проблемам управления стимулированием продаж
28
Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по
специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова.
— М.: Омега-Л, 201 - с.87
30
неслучаен. Как показывает практика, эффективные мероприятия по
стимулированию продаж оказывают весьма благотворное для предприятия
влияние на внешнее окружение и становятся необходимым условием
достижения устойчивого и продолжительного делового успеха, что
обусловлено рядом следующих причин.
Во-первых, управление стимулированием продаж является важным
фактором конкуренции, поскольку придает товарам дополнительную
ценность.
Во-вторых, управление стимулированием продаж, ориентированное на
торговых посредников укрепляет доверие партнеров, облегчает доступ
предприятия к финансовым, информационным, человеческим и иным
ресурсам. Использование стимулирования продаж помогает сформировать
лояльность системы продаж к производителям товаров, что уменьшает власть
и влияние торговли как одного из важнейших партнеров.
В-третьих, управление стимулированием продаж помогает
сформировать приверженность покупателей в отношении отдельных товаров,
вознаграждая их за потребление, помогает познакомить покупателя с новыми
товарами и их особенностями.
Вышеизложенное подчеркивает возрастающую роль управления
стимулированием продаж в российской экономике, как отдельной области
маркетинговых коммуникаций.
31
Глава 2. Анализ состояния системы управления продажами в
пабе «О’Хара»
2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических
показателей предприятия
Профиль основной деятельности ООО «О’Хара» - оказание ресторанных
услуг. Форма собственности ресторана – частная.
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной
ответственностью.
Паб «О’Хара» расположен в Москве на улице Ф.Энгельса, д. 20. Интерьер
заведения по-настоящему английский; деревянная мебель, имитация камина,
картины, теплое освещение создают атмосферу спокойствия и уюта.
Интересной особенностью оформления трех залов общей вместимостью 50
человек является присутствие множества музыкальных инструментов.
Скрашивают ожидание заказа в пабе трансляции спортивных состязаний и
живые выступления групп.
Меню заведения содержит блюда европейской и ирландской кухни. Здесь
стоит попробовать английский шницель, «Ирландский омлет», мясо по-
дублински. В барной карте представлен широкий ассортимент напитков
различной крепости, в том числе несколько сортов свежего разливного и
бутылочного пива.
В Приложении 1 представлена организационная структура ООО
«О’Хара».
Организационная структура управления построена таким образом, что
управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме
управленческих уровней.
Далее перейдем к рассмотрению основных технико-экономических
показателей деятельности ООО «О’Хара». Основные показатели,
характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ООО «О’Хара»,
представлены в Таблице 5.
32
Таблица 5
Динамика изменения финансовых результатов ООО «О’Хара» в
2015-2017 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
2015
2016
2017
Динамика,
+/-
1
2
3
4
5
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг
745239
959580
978772
233533
Стоимость закупаемой
продукции
693561
880441
898050
204489
Валовая прибыль
51678
79139
80722
29044
Издержки обращения
46661
70341
70325
23664
Прибыль (убыток) от продаж
5017
8798
10397
5380
Проценты к уплате
273
0
0
-273
Прочие доходы
343
224
250
-93
Прочие расходы
1223
1868
1750
527
Прибыль (убыток) до
налогообложения
3864
7154
8897
5033
Налог на прибыль
866
1401
1779
913
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
2998
5763
7117
4119
Из таблицы 5 видно, что выручка от реализации продукции в ООО
«О’Хара» в 2017 г. относительно 2015 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на
31,3%. Валовая прибыль ООО «О’Хара» за 2017 г. увеличилась на 29 044
тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2017
достигла 80 722 тыс. руб.
2.2 Анализ финансовых результатов паба «О’Хара»
Прибыль от продаж на 31.12.2015 года составляла 5017 тыс.руб. За 2015-
2017 гг. она также, как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и
составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по
прочим доходам и расходам - на 31.12.2017 года сальдо по ним установилось
на уровне -1 500 тыс.руб.
33
Структура издержек обращения ООО «О’Хара» в 2015-2017 гг.
представлена в таблице 6.
Таблица 6
Структура издержек обращения ООО «О’Хара» в 2015-2017 гг.
Наименовани
е показателей
2015
2016
2017
Динамика,
+/-
Сумм
а,
тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумм
а,
тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумм
а,
тыс.
руб.
Уд.
вес
, %
Сумма
, тыс.
руб.
Уд.
вес
, %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Затраты на
оплату труда
9 420
20,1
9
9 550
13,5
8
10689
15,
2
1269
-
4,9
9
Страховые
взносы
2 300
4,93
2 885
4,1
3516
5
1216
0,0
7
Амортизационн
ые отчисления
230
0,49
266
0,38
352
0,5
122
0,0
1
Реклама
540
1,16
580
0,82
703
1
163
-
0,1
6
Складские
расходы
34
171
73,2
3
28
430
40,4
2
29888
42,
5
-4283
-
30,
73
Транспортные
расходы и
оплата прочих
услуг
26
300
56,3
6
28
630
40,7
25176
35,
8
-1124
-
20,
56
Итого
46
661
100
70
341
100
70325
100
23664
0
Из таблицы 6 видно, что наибольшую долю в издержках обращения
ООО «О’Хара» и в 2015, и в 2017 гг. занимали транспортные расходы и
расходы на оплату прочих услуг. На основе данных бухгалтерской отчетности
ООО «О’Хара», проведем анализ финансового состояния рассматриваемой
компании.
Прибыль ООО «О’Хара» исчисляется исходя из балансовой прибыли,
представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных
материальных ценностей и доходов от внереализационных операций,
уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. ООО «О’Хара» образует
34
и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая
прибыль ООО «О’Хара» за 2015-2017 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и
составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода. Таким
образом, динамику доходов и расходов ООО «О’Хара» можно назвать
положительной. Однако следует обратить внимание на увеличение издержек
обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам. Структура и
динамика актива баланса ООО «О’Хара» представлена в таблице 7.
Таблица 7
Структура и динамика актива баланса ООО «О’Хара» в 2015-2017
гг., тыс. руб.
Статья
актива
баланса
31.12.2015
31.12.2016
31.12.2017
Динамика,
+/-
Темп
прирос
та, %
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Тыс
.
руб
.
%
Тыс
.
руб
.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные
средства
638
0,7
2
796
0,76
579
0,36
-59
-
0,36
90,75
Итого по
разделу I
638
0,7
2
796
0,76
579
0,36
-59
-
0,36
90,75
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
22451
25,
41
4152
2
39,8
1
655
29
40,66
430
78
15,2
4
291,88
Дебитор.з
адолженн
ость
56625
64,
10
4521
2
43,3
4
499
32
30,98
-
669
3
-
33,1
2
88,18
Финансов
ые
вложения
0
0
510
0,49
709
2
4,40
709
2
4,40
-
Денежные
средства
и
денежные
эквивален
ты
8538
9,6
6
1507
9
14,4
6
370
38
22,98
285
00
13,3
2
433,80
Прочие
оборотны
е активы
89
0,1
0
1191
1,14
100
1
0,62
912
0,52
1124,7
2
Итого по
разделу II
87703
99,
28
1035
14
99,2
4
160
592
99,64
728
89
0,36
183,11
БАЛАНС
88341
100
,00
1043
10
100,
00
161
171
100,0
0
728
30
0,00
182,44