53
Разработана структурная модель управления рисками «Как есть»
генерирующей компании в соответствии с нотацией IDEF0.
IDEF0 - методология функционального моделирования и графическая
нотация, предназначенная для формализации и описания процессов.
Отличительной особенностью IDEF0 является ее акцент на соподчиненность
объектов. Модель IDEF0 представляет собой серию диаграмм, разбивающих
сложный объект на составные части, которые представлены в виде блоков.
Детали каждого из основных блоков показаны в виде блоков на других
диаграммах. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из
более общей диаграммы.
Общий вид модели представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Общий вид структурной модели управления
рисками «Как есть» в компании
54
Рассмотрим модель более подробно.
Перед непосредственным управлением рисками проекта собирается
команда проекта. Для этого осуществляется:
1. Сбор основных членов команды проекта. Стоит отметить, что
собранная команда не должна включать в себя всех членов команды проекта.
В данную команду входят только ключевые специалисты, связанные с
управлением рисками.
2. Назначение ответственного лица за исполнение процессов
управления. В собранной команде назначается ответственное лицо, которое
будет отвечать за своевременность проведения всех процессов управления.
Следует подчеркнуть, что в роли ответственного лица может быть, как
руководитель проекта, так и отдельное лицо, связанное с данным проектом.
3. Привлечение дополнительных специалистов (при
необходимости). Например, специалисты, связанные с технологической,
экономической и другими сторонами проекта, в зависимости от видов
рассматриваемых рисков.
Результатом данного комплекса процессов является собранная команда
проекта со всеми необходимыми специалистами.
В начале процесса управления рисками идет блок 1 - выявление рисков.
На данном этапе члены команды рассматривают состояние проекта и
собирают информацию о рисках в нем. Результатом данного процесса
является перечень рисков.
Блок 2 «Идентификация рисков»
В данном блоке процессов осуществляется:
1. Рассмотрение реестра рисков.
2. Классификация рисков на основные 6 групп:
2.1 Финансовые;
55
2.2 Стратегические;
2.3 Технологические (технология строительства), в т.ч. связанные с:
2.3.1 человеческим фактором;
2.3.2 оборудованием и инструментом;
2.3.3 используемыми материалами.
2.4 Управленческие;
2.5 Внешние;
2.6 Прочие.
3. Составление диаграммы причинно-следственных связей.
Управляющим воздействием у данного комплекса подпроцессов
является Руководитель проекта и Документация по управлению проектами. В
документацию входят такие положения, как: PMBOK, Корпоративный
стандарт по управлению проектами, регламент по взаимодействию
участников при управлении рисками, методология о должностных
инструкциях.
Результатом данного комплекса процессов является реестр рисков с
причиной их появления.
Схема блока процессов представлена на рисунке 3.
Качественный анализ рисков позволяет выявить возможные
вероятностные данные возникновения риска, а также оценить влияние
данного риска на цели проекта.
Для осуществления качественного анализа проводится:
1. Оценка вероятности появления рисков из реестра.
2. Оценка влияния рисков из реестра на цели проекта.
3. Расстановка приоритетов на основе оценивания.
Результатом данных процессов служит реестр рисков с причинами их
появления и приоритетами.
56
Рисунок 3. Блок 3 «Качественный анализ рисков»
Схема блока 3 представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Блок 4 «Планирование реагирования на риск»
57
Данный блок процессов считается одним из самых важных и
ответственных блоков процессов в управлении рисками, потому что именно
тут формируется стратегия реагирования на риск. Для выполнения данного
комплекса процессов производится:
1. Разбиение рисков на группы с высоким/средним приоритетом и
низким. Далее в зависимости от группы над рисками с различными
приоритетами осуществляются разные действия.
2. Над рисками с низким приоритетом устанавливают наблюдение,
чтобы их приоритет не увеличился. Составляется план, в котором указаны
действия, благодаря которым приоритет риска останется неизменным.
3. Над рисками с высоким и средним приоритетом назначается
компетентный специалист. Далее все подпроцессы управления направлены
на риски с высоким и средним приоритетом.
4. Составление стратегии реагирования на риск, то есть составление
плана действий, в результате выполнения которых вероятность выявленных
рисков будет меньше 1.
5. Определение триггер риска. Триггер - это событие, наступление
которого означает, что риск «случился» и необходимо предпринимать
действия по реагированию [15].
6. Составление стратегии для устранения последствий рисков, то
есть составление плана действий, при условии, что вероятность выявленных
рисков стала равна 1 (риск «случился»).
7. Добавление двух стратегий в реестр рисков.
В итоге, результатами данного комплекса процессов являются план
наблюдения за рисками с низким приоритетом и реестр рисков с высоким и
средним приоритетом, в котором расписаны причины появления данных
рисков, а также приоритеты, триггеры и стратегии реагирования.
Схема блока 4 представлена на рисунке 5.
58
Рисунок 5. Блок 5 «Мониторинг и составление отчетности»
Заключительным этапом управления рисками является процесс
мониторинга и составление отчетности. Стоит отметить, что данный блок
процессов сквозной, то есть мониторинг производится на протяжении почти
всего процесса управления рисками, а именно начиная с блока 3 -
качественный анализ рисков и заканчивая блоком 5 - мониторинг и
составление отчетности. Методически для удобства он изображается как
блок процессов 5.
В данном процессе осуществляется обзор состояния проекта в целом с
точки зрения управления рисками. Отдельное рассмотрение осуществляется
ситуаций после выполнения стратегии реагирования на риск, при условии,
что риск оправдался. Мониторинг за рисками производится еженедельно
ответственными лицами. Краткий обзор состояния рисков производится
59
ежедневно во время плановых совещаний. Для более глубокого анализа
команда по управлению рисками собирается еженедельно. В случае
необходимости команда может собираться дополнительно.
Куратором проекта ежемесячно готовится отчет о проделанной работе
в рамках управления рисками, основанный на информации, предоставляемой
лицами ответственными за управление рисками. Отчет направляется
заместителю генерального директора по капитальному строительству.
Выводы
1. Как было сказано ранее у данной системы управления рисками,
построенной на основе традиционной парадигмы есть существенные
недостатки, выражающиеся в плохо составленных стратегиях реагирования
на риск и устранения последствий случившихся рисков. Поэтому внедрение
BIM-технологий позволит устранить данные недостатки за счет имитаций
ситуаций, в которых риск «случился», визуализации 3D- модели здания,
которая позволит в свою очередь снизить риск появления коллизий и так
далее.
2. Стоит отметить, что данная система управления рисками не
предназначена для интегрирования с BIM-технологиями, из чего следует
вывод, что пред внедрением BIM-технологий, следует создать новую систему
управления рисками, которая будет отличной средой для внедрения
информационного моделирования (BIM).
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Говоря о плане проекта, зачастую подразумевают календарный план
проекта - основной элемент плана проекта. Однако кроме планов-графиков, в
план проекта также могут входить и бюджет проекта, и план по управлению
рисками, и планы коммуникаций - все то множество инструментов по
60
различным областям знаний, которое зачастую приводится в различных
книгах по управлению проектами.
Таблица 7
Календарный план проекта
Мероприятия
Начало
реализации
Окончание реализации
Веха №1. Создать рабочую группу по
реализации проекта.
01.11.2020 г.
Утвердить локально-нормативные акты,
регламентирующие деятельность рабочей
группы. Составить график реализации
проекта.
20.10.2020 г.
01.11.2020 г.
Веха №2. Согласование плана приобретения
оборудования необходимого для внедрения
проекта.
20.12.2020 г.
Внесение бетоносмесителя в план
приобретения нового оборудования НВССна
2019 г и согласование в Insides Branch.
15.10.2020г.
14.11.2020 г.
Веха №3. Проведение конкурса на поставку
оборудования.
10.02.2021 г.
Составить техническое задание на
приобретение оборудования.
Запрос технико-коммерческих предложений
у потенциальных поставщиков
бетоносмесительного оборудования.
Проведение конкурса на поставку
оборудования.
09.01. 2021 г.
10.01. 2021 г.
11.01. 2021 г.
17.01. 2021 г.
23.01. 2021 г.
10.02. 2021 г.
Веха №4. Заключение договора на поставку
оборудования.
20.02. 2021 г.
Веха №5. Выполнение проектной
документации.
06.03. 2021 г.
Составить техническое задание на
проектирование.
10.02. 2021 г.
15.02. 2021 г.
Веха №6. Получение заключения
экспертизы промышленной безопасности.
06.05. 2021 г.
Подготовить документацию для проведения
экспертизы промышленной безопасности.
Проведение экспертизы промышленной
безопасности проекта на техническое
перевооружение.
06.03. 2021 г.
17.03. 2021 г.
17.03. 2021 г.
06.05. 2021 г.
Веха №7. Приобретение и поставка
оборудования.
09.05. 2021 г.
Веха №8. Запуск оборудования в работу.
30.05. 2021 г.
Строительные работы и монтаж
оборудования.
10.05. 2021 г.
30.05. 2021 г.
61
Веха №9. Снижение себестоимости
закладочных работ.
01.06. 2021 г.
Веха №10. Подведение итогов.
01.06. 2021г.
Далее представим подробный бюджет проекта
Таблица 8
Исходные данные для расчета проекта
№
п/п
Показатели
Ед.изм.
Существующ
ее
оборудовани
е MQS
Предлагаемое
оборудование.
1
Капитальное вложение в
новое оборудование
тыс.руб.
2275,50
2
Балансовая стоимость
тыс.руб.
53559,68
3
Остаточная стоимость на
01.07.2019
тыс.руб
42550,20
4
Срок полезного
использования
мес.
180
60
5
Время эксплуатации
действующего
оборудования
мес.
26
0
6
Производительность
м
3
/час
75
75
7
Количество
обслуживающего
персонала
чел.
5
5
8
Потребляемые
энергоресурсы
- расход воды
3
м
0,45
0,30
- мощность
кВт/час
910
19,5
9
Количество единиц
оборудования
шт
1
1
10
Тариф на энергоресурсы
-вода
руб./кВт
2,53
2,53
-электроэнергия
руб./м
3
239
239
11
Ставка налога на
имущество
%
2,2
2,2
Таблица 9
Эксплуатационные затраты
Показат
ель
Ед.
изм
.
Нор
ма
на
1м3
Цен
а,
Руб.
Затраты, тыс.руб.
Инвестиционный период
201
9 (6
мес)
2020
202
1
202
0
2021
20
22
(1
ме
с)
За
весь
пер
иод
62
Объемы
произво
дства в
год
3м
4488
8,44
897
77,
89
8977
7,89
1234
44,2
134
666
,3
1870
4,19
5012
59
Вода
техниче
ская
3м
0,
45
0
23
9,
00
4827
,8
9655,
6
9655
,6
1327
6,45
144
83,
4
2011
,92
5391
0,43
Электро
энергия
кВт
11
,2
50
2,
53
1277
,65
2555,
3
9625
,3
3513
,79
383
2,9
5
532,
27
1426
7,09
Амортиз
ация
3181
,5
6361,
99
6361
,99
6361
,99
636
1,9
9
530,
25
2915
9,28
амортиз
ация
(мельни
ца)
тыс.
руб.
1785
,68
3570,
35
3570
,35
3570
,35
357
0,3
5
297,
95
1636
5,46
амортиз
ация
(силос
цемента
- 6 ед.)
тыс.
руб.
1395
,82
279
1,6
4
2791
,64
2791
,64
279
1,6
4
232,
3
1279
3,82
Текущий
ремонт
тыс.
руб.
404
3636
353,
5
707
606
4343
1004
9,5
стоимос
ть работ
тыс.
руб.
101
606
151,
5
202
202
808
2070
,5
стоимос
ть
запасны
х частей
тыс.
руб.
303
3030
202
505
404
3535
7979
Техниче
ское
обслужи
вание
тыс.
руб.
323,
2
544,3
9
574,
69
656,
5
734,2
7
106,
05
2940
,103
шары
мелющи
е
тыс.
руб.
126,
25
251,4
9
251,
49
303
330,2
7
45,4
5
1308
,953
стоимос
тьработ
тыс.
руб.
151,
5
202
202
202
202
30,3
989,
8
стоимос
ть масел
тыс.
руб.
45,4
5
90,9
121,
2
151,
5
202
30,3
641,
35
Капитал
ьный
ремонт
тыс.
руб.
0
0
0
0
0
0
0
Итого
1001
3,14
227
53,
28
1950
1,08
2451
5,73
260
18,
61
7523
,49
1103
26,3