43
значении прибыли до выплаты налогов (EBT), данный факт является
основополагающим к выводу причины убыточного 2018 года и одна из
направлений задач оптимизации будет направлена на изменения
соотношения структуры заемного капитала.
2.3. Анализ управления проектами на предприятии ПАО «Мечел-
Энерго»
Рассмотрим управление проектом созданию теплофикационной
установки ТЭЦ на предприятии ПАО «Мечел-Энерго.
Средняя ТЭЦ состоит из пары десятков турбин и котлов. Если точно
известны необходимые объёмы выработки электроэнергии и тепла, то задача
сводится к минимизации затрат на топливо. В этом случае расчёт сводится к
выбору состава и процента загрузки турбин и котлов для достижения
максимально высокого КПД работы оборудования. КПД турбин и котлов
сильно зависит от типа оборудования, времени работы без ремонта, режима
работы и много чего ещё. Есть и другая задача, когда при известных ценах на
электричество и объёмах тепла нужно решить, сколько выработать и продать
электроэнергии для того, чтобы получить максимальную прибыль от работы
на оптовом рынке. Тогда фактор оптимизации — прибыль и КПД
оборудования — имеет гораздо меньшее значение. Результатом может быть
режим, когда оборудование работает абсолютно неэффективно, но весь
выработанный объём электроэнергии можно продать с максимальной
маржой.
На ООО «МЕЧЕЛ-ЭНЕРГО» применяется ISO 31000 и ГОСТ Р 58179-
2018.
Стандарт обобщает различные принципы для определенных видов
деятельности или содержит их результаты, как подтвержденные достижения
44
научного опыта и практических наработок. Целью принятия стандарта в
каждом отдельном случае является упорядоченность и систематизация
конкретной отрасли. Применяют стандарты в области управления рисками с
целью систематизации общепринятой терминологии, использования
сформированной структуры управления, регулирования методов и процессов
управления рисками. Так, например, в рамках международного стандарта ISO
31000 предложены следующие методы управления рисками:
1. идентификация риска - изучение угроз, причин возникновения и
возможных последствий рисков;
2. анализ рисков - определение величины риска, необходимости
оценки риска, стратегии и методов его обработки;
3. определение степени риска - принятие управленческих решений
на основе анализа критериев уровня и риска;
4. управление рисками - разработка инструментов управления
рисками и контроля приложений на практике;
5. мониторинг и анализ рисков - набор мер контроля для
управления рисками;
6. определение контекстно-определяющих целей, стратегий,
областей применения и параметров управления рисками;
7. общение и консультации - процесс разделения обязанностей
между внутренними и внешними участниками в реализации проекта.
ГОСТ Р 58179-2018 «Инжиниринг в строительстве. Термины и
определения» определяет инжиниринг в строительстве как самостоятельную
профессиональную деятельность, включающую комплекс инженерно-
консультационных услуг, имеющих конечной целью получение наилучших
(оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат,
связанных с реализацией ИСП) на протяжении всего жизненного цикла – от
инвестиционного замысла до ввода в эксплуатацию; на базе разработки,
45
изменения (в целях улучшения) и контроля воплощения в жизнь
технологических, организационно-управленческих и финансово-
экономических моделей реализации ИСП в соответствии с поставленными
целями. При этом инвестиционно-строительный инжиниринг можно
представить, как вид инжиниринга, специализирующегося на
предоставлении инженерно-консультационных услуг по созданию новой
полезной информации в области создания и изменения объектов
недвижимости.
Основываясь на приведенных выше дефинициях, в качестве
инжинирингового управления ИСП будем понимать деятельность по
интеграции управления проектами и инвестиционно-строительного
инжиниринга, направленную на разработку, изменение (в целях улучшения)
и контроль реализации организационно-технических, управленческих и
финансово-экономических моделей систем (объектов) и процессов в
соответствии с поставленными целями на протяжении жизненного цикла
ИСП.
Задача инжинирингового управления ИСП – обеспечить получение
инвесторами и заказчиками наилучшего результата от потраченных
вложений за счет следующих факторов:
• системного, междисциплинарного подхода к реализации проектов;
• использования определённых ресурсов, опыта, навыков, знаний,
позволяющих реализовывать технологически сложные ИСП;
• наличия опыта решения инженерно-экономических задач, то есть
способности выполнять не только инженерные работы, но и работы
экономической направленности, что дает возможность вариативности
инженерных и экономических наработок, их всесторонней оценки с выбором
оптимального для заказчика варианта;
46
• использования технологии параллельного решения задач, кроме того,
в ряде случаев возможна и интерактивная реализация этапов (с «возвратом на
шаг» после выполнения следующего этапа);
• разработки проектов с применения современных строительных и
производственных технологий, высокотехнологичного оборудования,
инновационных материалов, наилучшим образом отвечающих конкретным
условиям и особым требованиям заказчиков;
• использования новейших методов организации и управления всеми
стадиями жизненного цикла проектов.
Инжиниринговое управление охватывает все этапы реализации ИСП,
начиная с оценки его прогнозной эффективности в рамках инвестиционного
инициирования и заканчивая реализацией проекта и обеспечением его
оптимальной эксплуатации (приложение 1). В данной связи этапный
инжиниринг – это профессиональная инжиниринговая деятельность,
исключительная на каждом этапе процесса реализации ИСП, влияющая на
процесс в целом, но имеющая узкие квалификационные рамки для точной
идентификации компетенций.
47
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПАО «Мечел-Энерго»
3.1. Предложения по совершенствованию управления проектами
По статистике, взятой из годовых отчетов о результатах проектов
компании «МЕЧЕЛ-ЭНЕРГО», выявлено что в среднем процент привлечения
дополнительных средств на устранение ошибок на стадии реализации
проекта равен 12. Таким образом, практически все проекты компании
выходят за рамки планируемого бюджета, из чего следует вывод о
необходимости изменения управления проектами в целом и рисками в
частности.
Проанализировав текущую ситуацию управления рисками в
генерирующей компании «МЕЧЕЛ-ЭНЕРГО» становится ясно, что помимо
человеческого фактора явным недостатком такого управления является
использование большого количества времени на составление стратегии
реагирования на риск, что приводит к росту вероятности его появления. По
сути, при данной парадигме управления команда проекта не успевает
применить продуманную стратегию реагирования прежде чем риск
«случится» и придется выполнять стратегию для устранения последствий
риска.
Также, стоит отметить, что стратегия реагирования на риск, что
стратегия для устранения последствий риска, составляются с учетом
теоретических знаний команды проекта, и зачастую могут оказаться
частично или полностью ошибочными. А это, в свою очередь, влечет
большое количество привлечения дополнительных ресурсов на устранение
ошибок в следствие некачественного управления рисками.
48
Таким образом, внедрение BIM-технологий является оптимальным
решением вышеперечисленных проблем, и адаптация системы управления
рисками под данную технологию - первый шаг перед непосредственным
внедрением.
Логико-структурная матрица проекта представляет собой таблицу,
которая составляется на основе результатов, полученных на предыдущих
этапах. Она применяется для контроля и оценки хода выполнения проекта. В
данной матрице излагается краткое содержание проекта. В левой колонке
указываются: общая цель, конкретная цель проекта, результаты и действия.
Также в ней рассмотрены показатели достижения каждой из целей,
приводятся риски и допущения и указываются источники и методы для
продвижения достижений.
Логико-структурная матрица позволяет увидеть цели проекта,
основные компоненты и связи между ними, необходимые ресурсы и
возможные риски, а также определить область ответственности руководителя
проекта.
В таблице 6 приведена логико-структурная матрица проекта внедрения
BIM- технологий в область управления рисками на примере строительных
проектов предприятия «МЕЧЕЛ-ЭНЕРГО».
Таблица 6
Логико-структурная матрица
Уровни целей
(Логика проекта)
Измерим
ые
показател
и
достижен
ия
Источники
и методы
для
подтвержде
ния
достижений
Допущени
я и риски
Общие цели
Повысить уровень
управления рисками
Повышение
показателя
экономическ
ой
эффективно
сти
%
Внутренняя
отчетность
предприятия
Цели проекта
49
Создать единую
автоматизированную
систему управления
рисками с
использованием BIM-
технологий
Наличие
системы
(+/-)
Проектная
документация
1. Недостаток
финансирова
ния
2.
Несоответств
ие
разработки
требованиям
Результаты
Создана модель единой
системы управления
рисками с
использованием BIM -
технологий и разработан
план внедрения данной
модели
(+/-)
1. Наличие
модели;
2. Наличие
плана
(+/-)
Проектная
документация
1. Ошибки при
создании
модели
2. Длительное
согласование
модели
Жизненный цикл проекта - это последовательность этапов или стадий,
через которые проходит проект с момента его появления или инициации до
момента завершения.
Началом проекта могут выступать такие события как:
• момент зарождение идеи;
• дата начала выполнения работ проекта;
• дата начала финансирования проекта и т. д.
Моментом завершения проекта могут служить события:
• вывод в эксплуатацию;
• достижение поставленных целей;
• дата окончания срока окупаемости проекта;
• ликвидация проекта и т. д.
Как правило выделяют следующую структуру жизненного цикла:
• Инициация. На данном этапе формируется идея проекта, а также
подготовка проектных документов. Формируется цель и задачи проекта.
Проводится маркетинговое исследование, которое будет служить
поддержкой для реализации проекта.
50
• Планирование. На данном этапе составляется план реализации
проекта, назначаются сроки выполнения каждого процесса, определяются
исполнители и ответственные лица.
• Исполнение. Данный этап начинается сразу после того, как были
утверждены все планы. На данном этапе идет реализация запланированных
процессов.
• Завершение. На этапе завершения проекта идет анализ
полученных результатов и проверка на соответствие их запланированным.
В зависимости от этапа жизненного цикла управление рисками
осуществляется по-разному в следствии возникновения различных видов
риска на том или ином этапе. Также стоит отметить, что управление рисками
ведется на всех стадиях ЖЦ проекта, но сама парадигма управления
отличается в зависимости от стадии.
Проведенный анализ статей показал, что на каждой стадии жизненного
цикла проекта возникают различные риски, управление которыми
существенно отличается.
На первом этапе жизненного цикла - этап инициации, формируются
цели и задачи проекта. Первые риски, с которыми можно столкнуться,
связаны с нечеткой постановкой цели и недостаточным уровнем понимания
желаний заказчика.
Кроме того, инвесторы должны знать, что менеджером проекта
сформирована команда, готовая работать на полную мощность в течение
всего срока проекта. Руководитель проекта должен уметь координировать и
интегрировать деятельность своих служащих. Он отвечает за успех проекта,
не имея при этом формальной власти над людьми, ресурсами и
оборудованием. Для этой цели он должен уметь договариваться с
руководителями подразделений и инвесторами.
51
Третий риск, с которым можно столкнуться на данном этапе - это
отсутствие достаточного количества заинтересованных акционеров и
инвесторов.
Следовательно, можно сделать вывод, что на данном этапе ЖЦ проекта
выявляются финансовые и внешние риски, которые зависят от
эффективности работы собранной команды проекта
Далее на втором этапе жизненного цикла при планировании
реализации проекта возникают риски, связанные с недостатком информации
о проекте и с неэффективными управленческими решениями о составлении
сроков проекта, назначением исполнителей и так далее. То есть на данном
этапе ЖЦ выступают управленческие и стратегические риски.
Но, стоит отметить, что именно на этой стадии осуществляется важный
этап управление рисками, то есть именно в это время идет сбор информации
о дальнейших рисках, которые могут помешать реализации проекта на
третьей стадии. При планировании реализации проекта, команда
рассматривает и анализирует информацию о рисках таких типов как:
1. Финансовые (например, недостаток полученного
финансирования и как следствие - поиск дополнительных инвесторов).
2. Стратегические (составление неэффективной стратегии
реагирования на риск и как следствие - оперативное устранение последствий
произошедших рисков).
3. Технологические, в том числе связанные с:
• человеческим фактором;
• оборудованием и инструментами;
• используемыми материалами.
4. Управленческие (принятие руководителем проекта неверных
решение и как следствие - исправление ошибок с помощью привлечения
дополнительных средств)
52
5. Прочие (риски, не попавшие не в одну из вышеперечисленных
подгрупп, но обязательные к рассмотрению)
Данная стадия жизненного цикла с точки зрения управления рисками
считается самой важной, так как именно от принятых решений на данной
стадии зависит, какое количество дополнительных ресурсов будет потрачено
на этапе реализации проекта.
Далее идет третий этап ЖЦ проекта - реализация. Как правило, это
весьма долгий период. Данный этап характеризуется рисками отклонения от
главной цели проекта. Если реализуемый проект характеризуется
продолжительностью и сложностью, то легко потерять главную цель
проекта, сконцентрировав свое внимание реализации второстепенных задач.
Кроме того, на данном этапе возникает угроза так называемого «снежного
кома». Этот эффект появляется при постоянно разрастании проекта,
внесении бесконечных корректировок и уточнений. Возникновение слишком
большого объема сопутствующих идей может привести к невозможности
реализации данного проекта.
На заключительном этапе - завершение проекта, можно столкнуться с
риском, при котором полученный результат не соответствует
запланированному. Но вероятность данных рисков можно значительно
снизить, за счет эффективной управленческой системы на стадии
планирования, четкого составления технического задания, показывающее
желания заказчика, и его выполнения.
Таким образом, стоит отметить, что управление рисками в той или
иной мере осуществляется на всех стадиях жизненного цикла проекта, но
самой важной и ответственной стадией с точки зрения управления рисками
является стадия планирования.
Для рассмотрения управления рисками проекта в компании решено
взять риски второго этапа жизненного цикла проекта «Планирование».