63
Затраты на совершенствование системы управления персоналом
подразделяются на единовременные и текущие.
Единовременные затраты на совершенствование системы управления
персоналом определяются:
(1)
Где: З
i
– месячный оклад работника, занятого разработкой оргпроекта;
М
i
– количество месяцев работы по внедрению проекта;
К
д
– коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
К
с
– коэффициент, учитывающий отчисление на социальное страхование;
З
р
– другие расходы, связанные с разработкой и организацией оргпроекта
(канцелярские, использование РС и т.п.).
Таким образом, в разработке мероприятия о развитии опыта наставничества:
З
i
= 15000 руб.;
М
i
= 1 месяц;
К
с
= 0,87;
З
р
= 10000 руб. (рабочее место) + 500 руб. (канцелярия) + 1500 руб.
(литература) + 10000 руб. (время руководства, потраченное на ознакомление,
внесение поправок и утверждение мероприятия).
Итого:
З = (15000 * 1)*0,87 + (10000 + 500 + 1500 + 10000) = 35050 рублей.
Таким образом, единовременные затраты составляют 35050 рублей.
Таблица 11
Годовые текущие затраты
Описание затраты
Стоимость
Стоимость времени сотрудника,
выполняющего функцию
наставничества
4500 руб. * 1 мес. (в среднем) * 5
(количество новых либо переведенных
специалистов) = 22500 руб.
Стоимость времени сотрудника отдела
кадров, потраченного на курирование
осуществления проекта наставничества
3000 руб. * 12 мес. = 36000 руб.
рсд
n
i
iiа
ЗККMЗЗ
***
1
64
Расходы на канцтовары, распечатка
материалов.
1000 руб.
Расходы на телефонные переговоры,
разъяснения, консультации,
предоставление дополнительной
информации
2500 руб.
Выплаты премий наставникам согласно
внедрению системе премирования
Средняя премия 4250 руб. * 5
(количество новых либо переведенных
специалистов) = 21250 руб.
Итого: Годовые текущие затраты составляют 83250 руб. в год.
Снижение затрат на интеграцию и адаптацию новых сотрудников в
компании благодаря внедрению мероприятия о наставничестве можно
посчитать как совокупность сэкономленных ресурсов (в год):
Таблица 12
Определение эффективности
Ресурсы
Ранее
После внедрения
1
2
3
Стоимость времени
руководителя нового
сотрудника на проведение
с ним плана интеграции в
компании либо на новой
должности
6000 руб. * 3 мес. (в
среднем) * 5 (количество
новых либо переведенных
специалистов) = 90000 руб.
3000 руб. * 1 мес. * 5
чел. = 15000 руб.
Выплаченная заработная
плата новому сотруднику
до
15000 руб. * 3 мес. * 5 чел.
= 225000 руб.
15000 руб. * 1 мес. * 5
чел. (принятых
момента начала
самостоятельной работы
сотрудников) =
75000 руб.
Расходы на телефонные
переговоры для получения
консультаций коллег,
переписка.
2000 руб. * 5 чел. * 3 мес. =
30000 руб.
0
Итого:
345000 руб.
90000 руб.
Таким образом, сумма сэкономленных ресурсов после внедрения
мероприятия о наставничестве в год составляет:
345000 руб. – 90000 руб. = 255000 руб. (21250 руб. в мес.)
Теперь необходимо подсчитать прибыль от внедрения мероприятия о
наставничестве:
Прибыль = Экономия ресурсов – затраты (единовременные + текущие)
65
Прибыль = 255000 руб. – (35050 руб. + 83250 руб.) = 136700
Очевидно, что мероприятие о наставничестве является экономически
эффективным.
Для успешного внедрения предложений необходимо подготовить и
осуществить совокупность организационных мероприятий с определением
сроков и ответственных лиц за их проведение.
66
Заключение
Проблемы социально-психологического климата в коллективе, в
настоящее время начинают достаточно широко освящаться. Написано много
научных работ по данной тематике, но данные работы представлены
психологами и мало применяются на практике в современных российских
организациях и предприятиях, особенно с госслужащими, имеющих свою
трудовую специфику. К тому же кадровый менеджмент развивается несколько
быстрее, чем психология труда и опережает по своим инновационным
технологиям разработки психологов, к которым обращаются руководители
организаций. Психологи труда в своей практике зачастую пользуются только
тренингами и индивидуальным консультированием, поскольку имеют узкую
специализацию и не используют новые технологии, которые разрабатываю
тренинг-менеджеры. Так все больше набирает популярность среди
руководителей корпораций, новый метод сплочения коллектива - тимбилдинг.
Но по прежнему самой распространенной формой консолидации сотрудников
являются корпоративные праздники и спортивные мероприятия.
Роль руководителя (начальника отдела, директора, мастера, и т.п.)
неоценима в создании благоприятного социально-психологического климата
в коллективе. Именно руководители участвуют активным образом в
постоянном воспроизводстве таких психических состояний, как
межличностная симпатия, эмоциональный фон общения людей, чувств
сопереживания, и быть понятым и положительно воспринятым (независимо от
своих индивидуально-психологических особенностей), в создании и
поддержании чувства защищенности, в случае неудачи, что ему обязательно
придут на помощь.
Социально-психологический климат это не только проблема
сегодняшних социально-психологических сложностей, это проблема решения
потенциальных перспективных задач организации, связанных с
67
моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих
отношений.
Создание благоприятного социально-психологического климата
коллектива является одним из приоритетных факторов борьбы за рост
производительности труда сотрудников, и качества выпускаемой продукции.
Показатели социально-психологического климата
– уровень психологической включенности человека в трудовую
деятельность;
– психологическая эффективность трудовой деятельности;
– уровень скрытого и явного психического потенциала личности и
коллектива, неиспользованные резервы и возможности;
– масштаб и глубина барьеров, на пути реализации психологических
резервов личности и коллектива;
– глубина сдвигов, которые появляются в структуре психического
потенциала личности в коллективе.
Коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в
которой строятся на нормах морали, обладает повышенной эффективностью в
работе, проявляющейся в форме сверх аддитивного эффекта.
Эффективность деятельности коллектива во многом имеет зависимость
от его социально-психологического климата.
Социально-психологический климат коллектива - это специфическая
атмосфера психического и эмоционального состояния каждого индивида в
совместной деятельности людей и зависит от общего состояния людей,
занимающихся одним видом деятельности и нацеленных на совместный
итоговый результат. Психологическая атмосфера коллектива проявляется
через психологический характер настроенности индивидов: деятельной или
созерцательной, оптимистичной или пессимистичной, целеустремленной или
бесцельной, будничной или праздничной и т.д.
Главная структура образующая социально-психологический климат –
настроение членов группы. Социально-психологический климат (как свойство
68
группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней
структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней,
создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень
активности в достижении целей.
Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно
устойчивый психический настрой коллектива, который находит
многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.
Изучение социально-психологического климата – процесс сложный. Это
связано с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий –
положительный или отрицательный – нравственно-психологический фон
внутри коллективных отношений. Это сложное равновесие множества
компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации,
но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе
этих исследований лежит измерение конкретных типов и видов
взаимоотношений, которое проводится на основе всех применяемых в
психологии методов: наблюдения, эксперимента, опроса и др.
Объектом практического исследования в работе выступал коллектив
ООО «Восход Плюс». На «Восход Плюс» большая часть работников – люди
в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,
стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень
взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных
подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на
«Восход Плюс».
Социально-психологический климат обследуемого коллектива
сотрудников ООО «Восход Плюс» среднеблагоприятный. Средний
коэффициент субъективных оценок составляет 3,8 баллов.
Исследование уровня групповой сплоченности показало, что коллектив
ООО «Восход Плюс»Д имеет высокий уровень сплоченности (15,36 баллов).
Это говорит о том, что члены коллектива имеют близкие отношения между
собой, а также готовы поддерживать друг друга.
69
3. Стиль руководства в коллективе ООО «Восход Плюс»-
коллегиальный (демократический). Для данного стиля характерен широкий
диапазон действий руководителя в самых разных ситуациях. Процесс
принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулирует их
активность и разделяет вместе с ними все полномочия по принятию решений.
Высокая эффективность демократического стиля основана на использовании
знаний и опыта членов группы и требует от руководителя значительных
усилий по оптимизации и координации деятельности подчинённых.
Основными причинами организационных конфликтов в «Восход
Плюс» являются: недовольство организацией трудовой деятельности;
противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой
деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и
амбиции работников.
Также мы выяснили, что в «Восход Плюс» средний уровень
социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и
является главной причиной возникновения конфликтов.
На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.
Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта,
было решено провести исследование социально-психологического климата в
коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики
предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и
диагностики самооценки степени конфликтности.
В результате было установлено, что респонденты используют в своей
деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее
количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику
избегания, ухода от конфликта.
Полученные данные позволили предположить, что использование
тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании,
стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В
связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки
70
конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности
сотрудников «Восход Плюс».
Так проведен углубленный анализ деятельности предприятия ООО
«Восход Плюс». Сделаны выводы о его положении, о необходимости
совершенствования кадрового обеспечения предприятия. В процессе работы
над дипломном проекте выработаны предложения по совершенствованию
психологической поддержки, экономический и социальный эффект от
предложенных мероприятий также доказан и представлен. Предложенные
мероприятия в ходе их реализации позволяют предприятию достичь как
экономического так и не экономического эффекта. Общий результат от
реализации предложенных мероприятий заключается в стабилизации работы
ООО «Восход Плюс», укрепление командного духа сотрудников, снижение
текучести персонала, привлечение высококвалифицированных кадров,
мотивация персонала, и как следствие повышение рентабельности и
экономической эффективности от деятельности ООО «Восход Плюс».
Совокупное внедрение предложенных мероприятий позволит получить
годовой экономический эффект в размере 792110 рублей, кроме того будет
достигнут социальный эффект, который также окажет положительное влияние
на трудоспособность, мотивацию, адаптацию и развитие персонала, что также
отразиться на улучшении экономических показателей. Таким образом,
доказана эффективность всех предложенных мероприятий.
71
Список использованной литературы
1. Бекий Н.П., Ройш П. Менеджер по персоналу. – М.: Книжный дом,
2012. – 255 с.
2. Галенков Д.П. Персонал: стратегии развития социально-
психологического климата в коллективе. - СПб.: СПбУЭФ, 2012. – 323 с.
3. Гапненко Л.Л. Теория управления персоналом./Под общ. ред. А.П.
Пакрухина. - М.: РАГС, 2013. - 558 с.
4. Глумаков, В.Н. Организационное поведение: учеб.пособие/ В.Н.
Глумаков.– М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012. – 256 с.
5. Ерема Н.Л. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова,– М.:
ЮНИТИ, 2013. – 423 с.
6. Кузьмин, Е.С. Основы социальной психологии / Е.С. Кузьмин. –
М.: Наука, 2016. – 82с.
7. Магур Н.И., Курбатов М.Б. Современные персонал-технологии. –
М.: Интел-синтез, 2013. – 376 с.
8. Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник / В.П.
Пугачев – М.: Аспект Пресс, 2013. – 279 с.
9. Русалинова, А. А. Изучение социально-психологического климата
в первичных производственных коллективах / А. А. Русалинова // Социально-
психологический климат. Теория и методы изучения. - М.: Просвещение, 1979.
– 348 с.
10. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления
персоналом. – М.: ГАУ. 2010. – 356 с.
11. Спивак В. А. Организационное поведение и управление
персоналом. – Спб: Питер, 2013. – 416 с.
12. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел -
синтез, 2012. – 362 с.
13. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления.
Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 416с.