4
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ............................................................................................................................. 6
Аналитическая часть ................................................................................................... 8
1.1 Анализ предметной области исследования ....................................................... 8
1.1.1 Обоснование актуальности исследования ..................................................... 8
1.1.2 Постановка задачи, определение предмета и объекта исследования ........ 12
1.1.3 Теоретическая и методологическая основа исследования ......................... 14
1.2 Характеристика задачи и объекта исследования ............................................ 19
1.2.1 Сфера деятельности и основные бизнес-процессы исследуемого объекта
19
1.2.2 Система управления объектом исследования .............................................. 20
1.2.3 Обоснование выбора задачи для объекта исследования ............................ 23
1.2.4 Определение связи задачи исследования с другими задачами .................. 25
1.3 Характеристика задачи в рамках комплекса задач объекта исследования .. 28
1.3.1 Оценка существующих ресурсов для решения задачи исследования ....... 28
1.3.2 Определение средств автоматизации для решения задачи исследования 35
1.3.3 Определение уровня защиты информации для исследуемой задачи ........ 38
1.4 Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации ....... 39
1.4.1 Анализ существующих разработок для автоматизации задачи ................. 39
1.4.2 Выбор и обоснование способа приобретения ИС для автоматизации
комплекса задач ......................................................................................................... 41
1.4.3 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи ............................ 43
1.5 Обоснование проектных решений ................................................................... 44
1.5.1 Обоснование проектных решений по информационному обеспечению .. 44
1.5.2 Обоснование проектных решений по программному обеспечению ......... 46
1.5.3 Обоснование проектных решений по техническому обеспечению .......... 52
Проектная часть ......................................................................................................... 54
2.1 Разработка проекта автоматизации .................................................................. 54
2.1.1 Этапы жизненного цикла проекта автоматизации ...................................... 54
2.1.2 Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание ................ 59
2.1.3 Организационно-правовые и программно-аппаратные средства
обеспечения информационной безопасности и защиты информации ................. 62
2.2 Управление проектом автоматизации ............................................................. 63
2.2.1 Описание системы принятия управленческих решений ............................ 63
2.2.2 Формирование команды проекта автоматизации ........................................ 65
2.2.3 Средства коллективной работы над проектом автоматизации .................. 66
5
2.3 Информационное обеспечение задачи ............................................................. 68
2.3.1 Информационная модель и её описание ...................................................... 68
2.3.2 Характеристика нормативно-справочной, входной и оперативной
информации ............................................................................................................... 70
2.3.3 Характеристика результатной информации ................................................ 70
2.4 Программное обеспечение задачи .................................................................... 72
2.4.1 Общие положения (дерево функций и сценарий диалога) ......................... 72
2.4.2 Характеристика базы данных ........................................................................ 76
2.4.3 Структурная схема пакета (дерево вызова программных модулей) ......... 78
2.4.4 Описание программных модулей ................................................................. 84
2.5 Апробация результатов исследования ............................................................. 85
Обоснование экономической эффективности проекта.......................................... 92
3.1 Выбор и обоснование методики расчёта экономической эффективности ... 92
3.2 Расчёт показателей экономической эффективности проекта ........................ 97
Заключение ..................................................................................................................... 103
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................... 105
Приложение 1. Демонстрация экранных форм на iPhone ......................................... 107
Приложение 2. Текст модуля создания задачи ........................................................... 111
6
Введение
В настоящее время многие средства и методики управления проектами,
которые были разработаны в прошлом веке, использовались на протяжении
последних десятков лет и были своего рода каноном, показывают не
эффективность и дают сбой в современных сложных проектах. Большинство
классических методологий управления проектом, таких как каскадная, с
промежуточным контролем, V-образная (которые также основаны на каскаскадной
модели), наглядно показывают последовательность выполнения проекта от
выявления требований до ввода в эксплуатацию и сопровождения, детально
изображая графически каждый этап. Эти методологии предполагают, что если
жестко следовать построенному плану, то реальный результат будет
соответствовать цели проекта.
Проблема данных методологий лишь в том, что практически невозможно
учесть все требования на начальном этапе, она усугубляется еще и тем, что в
процессе реализации требования заказчиков часто меняются. Руководители
компаний при этом закрывают глаза на проблемы и просто увеличивает ресурсы на
проект, тем самым растут издержки и срываются сроки реализации. Как результат,
заказчик либо получает продукт с множеством ошибок и большой задержкой, либо
не получает его вовсе. Изучение причин данной ситуации показывает, что
классическое управление проектами сложилось в достаточно стабильных отраслях
и базируется на принципах, которые препятствуют эффективному его
использованию при управлении проектами.
Для решения сложившейся проблемы необходимо искать другие способы
ведения проекта. Одним из таких новых направлений в развитии управления
проектами являются гибкие методологии. За последние 15-20 лет это направление
получило всемирную известность и используется почти в любой IT-компании или
стартапе. Более того, гибкие методологии стали применяться и в других отраслях,
таких как банковское дело, консалтинг, производство автомобилей, строительство
и даже образование, везде где присутствует высокая неопределенность результата,
множество рисков, критичны сроки и стоимость.
В качестве проблемы, которую необходимо решить с помощью гибкого
управления проектами, выбрано отсутствие универсальной системы управления
7
проектами и ведения задач в компании. Кроме того, спецификой компании
определена необходимость в мобильности такой системы и безопасности
информационного взаимодействия. При этом эффект от реализации проекта
необходимо определять исходя не только из финансовых показателей, но и от
реальной ценности для заказчика.
Таким образом, актуальность настоящей работы заключается в
необходимости реализации системы для универсального, мобильного и
безопасного ведения проектов с использованием гибких методологий.
Научная новизна исследования состоит в том, что разрабатываемая система будет
мобильной и универсальной, то есть применяться не только в проектах по
разработке программного обеспечения, но и проектов других видов деятельности,
таким образом разработка затронет любые бизнес-процессы организации, упростив
внедрение современных методик и процессов, на которые в данный момент
нацелено руководство.
Целью работы является разработка универсальной мобильной системы
управления проектами с использованием гибких методологий.
В соответствии с целью, в работе определены следующие задачи:
анализ сущности управления проектами и особенностей гибких
методологий;
анализ и характеристика деятельности и структуры организации;
выбор средств управления и разработки программного обеспечения;
построение информационной модели разрабатываемой системы;
разработка программного обеспечения для мобильных устройств, позволяющего
реализовать спроектированную модель.
8
Аналитическая часть
1.1 Анализ предметной области исследования
1.1.1 Обоснование актуальности исследования
Нынешняя концепция управления проектом определена на понятии
«проект», где проект выступает не только в качестве объекта управления,
обладающего отдельными присущими только ему свойствами, но и как общая
характеристика сути, как основное свойство управления проектом.
Сейчас имеется большое количество трактовок понятия «проект». И все они
основаны на стандартных характеристиках проекта: единая цель, лимиты во
времени, ограниченность ресурсов. Существует два недостатка - недоступность
связи между проектом как заранее созданным планом и проектом как процедурой
внедрения этого плана, а также отсутствие отношения между проектом и
управлением проектом.
Исходя из указанного выше, имеем следующие определения. Проект
является системным комплексом плановых (технологических, денежных,
организационных и др.) документов, включающих в себя комплексно-системную
модель методик, направленных на достижение указанной цели. Проект - это
совокупный план, законченная модель действий. Его важно создать и внедрить, что
и составляет укрупненное содержание проектного управления.
Отличие проекта от производственной системы состоит в том, что проект
можно назвать однократной нецикличной деятельностью. Массовый же выпуск
продукции не имеет заранее оказанных временных рамок и зависит только от
объема спроса. Когда он исчезает, цикл производства останавливается.
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как
процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда
ограничений и механизмов (рисунок 1).
Проект является некой задачей с конкретными начальными данными и
необходимыми результатами (целями), определяющими способ ее решения. Проект
состоит из замысла (проблемы), ее решения (метода реализации) и итогового
результата.
9
Рисунок 1. Проект как процесс перехода системы из исходного
состояния в конечное
Работа над проектом выражается в методологии организации, планирования,
руководства, контроля над человеческими и материальными ресурсами в рамках
всего ЖЦ проекта, направленной на лучшее достижение его целей методами
применения системы новейших методов и технологий для реализации выраженных
в проекте результатов по составу и качеству работ, временных и стоимостных
затрат. Методология управления проектами позволяет организовать процедуру
реализации конечного продукта в грамотно поставленный, отлаженный и
управляемый процесс. Анализ методов управления проектами помогает менеджеру
подойти к любому из них с единых позиций [1].
Опираясь на труды американской Ассоциации руководителей проектов
(Project Manager Institute)[2], приведем примеры функции, требующие управления
от ПМ:
сочетанием и содержанием проекта (внедрение концепции, указание
предметной области проекта, корректировка работ, подготовка отчетности,
использование системы контроля, подведение итогов проекта);
контроль качества;
10
временем (установка и отслеживание затраченного времени, оценка
продолжительностей, календарное планирование);
ценой (приведение и подсчет стоимости, сметы и бюджета,
корректировка стоимости, применение стоимостных показателей);
рисками;
человеческими и трудовыми ресурсами;
необходимыми коммуникациями;
снабжением ресурсами (поставками).
Управление любой из перечисленных функций включает учет десятков, а в
крупных проектах - и сотен мелких факторов и составляющих. Принцип
управления проектами помогает придать этим процедурам направленность и
систематизировать их. Поэтому управление проектами рассматривается как
внедряемый взаимосвязанный процесс.
Сотрудники являются основным ресурсом в проектной работе, потому что
он перерабатывает все другие виды ресурсов. Но отношение к ним как к «ресурсу»
заставляет руководителей поступать таким образом, будто сотрудники – это
роботы, готовые всегда приступить к делу с требуемыми знаниями и в нужное
время. В проектах, в которых самое главное значение имеет человеческий фактор,
следование только управлению трудовыми ресурсами без учета социальной
культуры, личных потребностей членов команд часто ведет к неизбежным
конфликтам, трудностям и в итоге, провалу всего проекта.
Сегодня отечественные компании придерживаются функционально-
ориентированного подхода к управлению, называемого еще структурным
подходом. Главными принципами такой системы становятся разделение функций
на более мелкие фрагменты и узкая направленность исполнителей.
В процессе анализа организационной структуры управления проектом также
доминировала концепция, в которой основные решения, внедряемые с помощью
организационной структуры в организации управления проектом, сводились
только к распределению властных полномочий. При этом организационная
структура виделась только как система вертикальных отношений, реализующих
административно-властные коммуникации. Но для современного времени, в
особенности для управления проектом, подобное положение дел представляется
11
слишком узкой, так как само восприятие власти даже в рамках обычных
организационных структур несет существенные изменения. Помимо исходных
управленческих команд на поведение и работу структурных единиц оказывает
значительное влияние и горизонтальные, неадминистративные коммуникации.
Сейчас значительное распространение получает процессно-
ориентированный подход (ПОП) к построению организационных структур. В ПОП
к управлению лежит такое понимание процесса: это совокупный набор
повторяемых действий (функций), образующих исходный материал и данные в
конечный продукт (услугу) в рамках указанных правил. Ключевым в понимании
процессного подхода становится перемена вертикального построения
организационной структуры на горизонтальное. Инициаторами процессного
подхода считают авторов работы «Реинжиниринг корпорации. Манифест
революции в бизнесе» М. Хаммера и Дж. Чампи. В данной книге были показаны
недостатки управления организацией на примере функционального подхода, а
также показано, что в XXI в. компании с такой структурой определяет «негибкость,
неадаптивность, минимальная ориентация на клиента, помешанность на
деятельности, а не ее результатах, бюрократия, минимальный процент инноваций,
повышенные накладные расходы»[3]. Изменившиеся условия бизнеса требуют от
компаний нового подхода к управлению.
Главное преимущество процессного подхода - он всегда имеет в виду
цепочки действий (процессы), направленные на итоговый результат, и помогает:
оперативно реагировать на изменения, поскольку наборы функций, не
видя связи между ними, отлаживать гораздо сложнее;
настраивать сотрудников на результат процессов (продукт, услугу),
так как при функциональном подходе работа отделов направлена на достижение
требований руководителя, а не клиента;
лучше минимизировать затраты, поскольку работа с процессами
помогает миновать дублирования и затраты, ненужных для завершения процесса.
Некоторые результаты, которые достигаются при реализации процессно-
ориентированного подхода.
Минимизация время работы процесса при взаимном повышении
качества выполняемых работ за счет оптимизации операций передачи данных по
12
иерархии управления. Работа руководителей направлена на то, чтобы «склеить»
функции в процессы, при этом изменяются отправляемые данные, падает качество
результата.
Имеется возможность оценки производительности функций,
реализуемых в рамках процесса, относительно эффективности самого процесса.
При функциональном подходе итоги работы сотрудников рассматриваются, исходя
из субъективного представления руководителя о качестве результата операции, а
не с точки зрения совокупной цены конечного результата процесса.
Поддержка согласованности результатов в рамках процессов.
Функциональный подход определяется противоречиями в действиях и интересах
функциональных подразделений организации, что в итоге минимизирует качество
процессов.
Понижаются накладные расходы, а также стоимость результатов
процесса. При функциональном подходе траты увеличиваются за счет большого
количества операций, происходящих из-за необходимости частой передачи данных
и промежуточных результатов между отделами, так и из-за большого числа
ненужных операций, возникающих из-за непонимания исполнителей свой роли в
процессе.
Доступность реализации системы мотивации персонала,
основывающуюся на поощрении сотрудников в процессе достижения результатов в
работах, в которых они участвуют. При функциональном подходе интерес
сотрудников в конечном результате минимален, поскольку главными
потребителями итогов их работ становятся функциональные руководители.
ПОП к управлению помогает наладить деятельность таким образом, чтобы
она была гибкой, направленной на обязательное улучшение качества конечного
продукта, минимизацию стоимости и удовлетворение клиента.
1.1.2 Постановка задачи, определение предмета и объекта
исследования
Целью разработки ИС управления проектами является автоматизация
процесса контроля над выполнением проектов и работой удаленных сотрудников.
В результате выполнения и внедрения системы будет достигнут прямой
13
экономический эффект, выражающийся в снижении затрат на оплату связи между
ПМ и сотрудниками.
Косвенный эффект будет выражен в снижении временных и стоимостных
затрат на поиск документов по выполнению проектов, их распределению и
контрою хода выполнения.
К разрабатываемой системе будут предъявлены следующие требования:
оформление, прием, обработка проектов от ПМ;
формирование плановых отчетов;
возможность отслеживания проектов в системе.
Разрабатываемая информационная система должна обеспечивать
выполнения следующих функций.
Учет и обработка проектов:
оформление проектов;
определение пользователя по авторизационным данным;
распределение проектов между сотрудниками;
составление аналитической отчётности и текущих выходных форм;
жизненный цикл проекта;
дополнительные аналитические отчёты.
Контроль выполнения проектов:
контроль за последовательностью исполнения работ, потраченным
временем и ресурсами;
назначение приоритетов проектов в зависимости от типа проекта, его
срочности, конкретного клиента или других обстоятельств;
эскалация запросов и инцидентов, оповещение соответствующих
администраторов;
хранение базы знаний по прошлым проектам, что позволит
специалистам быстро разрешать проблемы, схожие с уже возникавшими.
Пользователями системы будут:
администраторы, имеющие доступ ко всем функциям системы;
ПМ, выполняющие контроль за их выполнением;
удаленные сотрудники компании, непосредственно выполняющие
работы в ходе проекта.